- •ВВЕДЕНИЕ
- •Темп роста отрасли (FY05-FY13):
- •Таблица 2.1.1 – Движущие силы отрасли
- •Анализ конкуренции. Учитывая, что наиболее высока интенсивность непосредственной конкуренции, проведем анализ карт стратегических групп, выделим конкурентов, с которыми противостояние будет наиболее активным:
- •Таблица 2.1.2 - Карты стратегических групп на основе уровня лояльности клиентов и ценового предложения
- •Таблица 2.1.3 - Карты стратегических групп на основе доли рынка и качества продукции
- •Таблица 2.1.4 - Карты стратегических групп на основе количества новых продуктов и оригинальности продуктового предложения
- •Таблица 2.1.5 - Карты стратегических групп на основе вложений в поддержание лояльности клиентов и уровню агрессивности стратегии
- •В табл. 2.1.6. Приведен анализ сильных и слабых сторон основных конкурентов, а в таблице 2.1.7 – основные стратегические планы конкурентов, вывяленные на основе проведения SW-анализа.
- •Таблица 2.1.6 – Сильные и слабые стороны основных конкурентов
- •2.2. Анализ макросреды
- •Таблица 2.2. 1 - Выбор факторов общего внешнего окружения для мониторинга
- •Таблица 2.2.2 - Мониторинг факторов общего внешнего окружения на период __2008 - 2011 год
- •2.3. Анализ внутренней среды компании
- •Таблица 2.3.1 - Анализ внутренней среды организации
- •2.4. SWOT-анализ
- •Таблица 2.4.1 - Основная матрица SWOT-анализа
- •Таблица 2.4.2 - Вспомогательная матрица SWOT-анализа
- •Таблица 2.4.3 - Вспомогательная матрица SWOT-анализа для разработки стратегических альтернатив
- •Таблица
- •Ранжирование стратегических реакций по количеству совпадений
- •4.1. Разработка системы целей бизнес-направления «Vascular»
- •Система целей бизнес-направления «Vascular» представлена на рис. 4.1. 1.
- •Рис. 4.1.1 – Система целей бизнес-направления «Vascular»
- •Таблица 4.2.2. - Доли рынка основных конкурентов по продуктам
- •Таблица 5.1.2 - Описание продуктового набора.
- •Программа подготовки врачей.
- •I этап.
- •П этап.
- •Ш этап.
- •Затраты на подготовку врачей.
- •5.3. Мероприятия по реализации стратегии обороны
- •Стратегия обороны компании основана на необходимости гибкого управления ценами, в первую очередь сокращения цен в случае, если Cordis предпримет попытку демпинга на сегменте компании.
- •Для сокращения цен необходимо осуществить реструктуризацию каналов дистрибуции.
- •Рис. 5.3.1 – Существующая схема каналов дистрибуции
- •Для реструктуризации схемы дистрибьюции необходимо организовать склад компании в России (Москве), определить несколько дистрибьюторских компаний, которые будут осуществлять продажи в регионы, субдистрибьюторам и физическим лицам.
- •Для реструктуризации каналов распределение необходимо:
- •Рис. 5.3.2 – Предлагаемая схема системы дистрибуции
- •Список использованной литературы
- •УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН
- •Итоговый контроль
Таблица 2.2.2 - Мониторинг факторов общего внешнего окружения на период __2008 - 2011 год
Область общего |
Фактор общего |
|
Текущее значение |
Предполагаемое |
Угроза/возможность для |
Планируемая стратегическая реакция на |
|||||||||
внешнего |
внешнего |
|
фактора |
будущее изменение |
|
предприятия |
|
|
изменение фактора |
||||||
окружения |
окружения |
|
|
фактора |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Экономическая |
Курс доллара |
и |
24,5 руб. |
Увеличение |
курса |
При |
понижении |
курса |
Стабилизация |
цены, |
фиксированная |
||||
|
евро |
|
|
доллара |
|
доллара |
цена |
|
на |
цена в руб. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продукцию снижается, |
при |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
повышении |
– |
цена |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
увеличивается |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Пошлины |
|
|
Увеличение |
|
Цена увеличивается |
|
|
Стабилизация цены |
|
|
||||
|
Доходы |
|
Недостаточные |
Будут увеличиваться |
Повышение |
|
|
|
Маркетинг, реклама |
|
|
||||
|
населения |
|
|
|
|
покупательской |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
способности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Расходы бюджета |
Недостаточные |
Будут увеличиваться |
Увеличение |
закупок |
Усиление |
работы |
с |
клиентами, |
||||||
|
|
|
|
|
|
лечебными учреждениями |
увеличение персонала |
|
|
||||||
Правовая |
Законодательство |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стандартизация, |
|
Необходимы |
Усиление |
|
Увеличение |
времени |
и |
Регистрация продукции как «семья», |
||||||
|
лицензирование, |
|
|
|
|
затрат |
на |
вывод |
новой |
вывод только |
заведомо |
прибыльной |
|||
|
сертификация |
|
|
|
|
продукции |
|
|
|
продукции |
|
|
|
|
|
|
Введение законов, |
Нет |
Возможно |
|
Быстрый |
|
вывод |
Весь ассортимент продукции |
|||||||
|
облегчающих |
|
|
|
|
продукции на рынок |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
деятельность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Научно- |
Низкий |
|
да |
Повышение |
|
Увеличение |
количества |
Увеличение |
|
объема |
ввозимой |
||||
техническая |
образовательный |
|
образовательного |
назначений |
врачами |
продукции, |
|
наличие |
полного |
||||||
|
уровень врачей |
|
|
уровня врачей |
общей |
|
практики |
ассортимента |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
ангиографических |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
операций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Отставание |
в |
да |
Сокращение |
в |
Появление большого числа |
Борьба с конкурентами |
|
|
||||||
|
научно- |
|
|
отставании, |
появление |
конкурентов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
техническом |
|
|
продукции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
прогрессе |
|
|
отечественного |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
производства по более |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
низкой цене |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Социально- |
Гос. |
|
да |
Появление |
новых |
Увеличение |
количества |
Реклама, маркетинг |
|
|
|||||
культурная |
образовательные |
|
образовательных |
эндохирургических |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
стандарты |
|
|
программ, |
появление |
операций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
26
Область общего |
Фактор общего |
Текущее значение |
Предполагаемое |
Угроза/возможность для |
Планируемая стратегическая реакция на |
|||
внешнего |
внешнего |
фактора |
будущее изменение |
предприятия |
изменение фактора |
|||
окружения |
окружения |
|
фактора |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
специальности |
|
|
|
|
|
|
|
|
«рентгенхирург» |
|
|
|
|
|
Стиль |
жизни |
да |
Предпочтение |
|
Увеличение |
количества |
Реклама, маркетинг |
|
(предпочтение |
|
эндохирургических |
эндохирургических |
|
|||
|
открытых |
|
|
методов лечения |
|
операций |
|
|
|
операций, |
|
|
|
|
|
|
|
|
недоверие |
к |
|
|
|
|
|
|
|
новым методам) |
|
|
|
|
|
|
|
|
Взаимоотношения |
Недостаточно |
Повышение авторитета |
Повышение |
качества |
Реклама, маркетинг |
||
|
«врач - пациент» |
доверительные |
врачей |
общей |
лечения, |
увеличение |
|
|
|
|
|
|
практики |
|
количества |
|
|
|
|
|
|
|
|
эндохирургических |
|
|
|
|
|
|
|
|
операций |
|
|
27
2.3. Анализ внутренней среды компании
Результаты анализа внутренней среды компании представлены в табл. 2.3.1.
Из анализа внутренней среды организации видно, что факторами внутренней среды организации, имеющими высокое значение и одновременно являющимися сильными сторонами для компании оказываются - продуктовое предложение, охват рыночных сегментов, частота обновления продукции, реклама и стимулирование сбыта, вывод на рынок инновационных продуктов, квалификация персонала,
оплата труда, организационная культура, ресурсы управления, неформальные структуры, финансовое состояние, кредитоспособность.
Именно на этих факторах может быть построена стратегия компании по отношению к основным конкурентам.
Компания может воспользоваться достаточно высокими свободными собственными средствами для ведения активной конкурентной компании посредством предложения новых продуктов.
Основное внимание в деятельности компании должно быть уделено сокращению цен, поскольку это наиболее слабая сторона компании. Сокращение цен может быть обеспечено как за счет достижения эффектов масштаба, связанных с увеличением уровня загрузки предприятия, так и реструктуризацией каналов дистрибуции, что позволит существенным образом снизить торговую наценку у компаний посредников.
28
Таблица 2.3.1 - Анализ внутренней среды организации
Подсистема |
Фактор внутренней среды |
|
|
Значение фактора |
|
|
Ключевой |
Сильная или слабая |
|
Оценка |
|
|||
внутренней |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
фактор успеха |
сторона |
стратегического |
||
среды |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в отрасли |
|
|
профиля |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-1 |
0 |
+1 |
Маркетингов |
Продуктовое предложение |
Высокое: предприятие предлагает наиболее |
широкое |
сильная |
|
|
Х |
|||||||
ая |
|
|
широкий ассортимент продукции, при этом |
продуктовое |
|
|
|
|
||||||
подсистема |
|
|
быстрее |
|
основных |
конкурентов |
предлагает |
предложение |
|
|
|
|
||
|
|
|
инновационные продукты. |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Цена и ценообразование |
Цена |
предложения |
|
компании |
является |
Низкая цена |
слабая |
Х |
|
|
|||
|
|
|
достаточно высокой. Это обусловлено ценовой |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
дифференциацией |
|
(предложением |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
высококачественной |
прдукции |
по высоким |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
ценам). Однако эта стратегия не оправдывается |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
в связи с высокой ценовой конкуренцией на |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
рынке. Сокращению цены препятствует |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
неэффективная система дистрибуции. |
|
|
|
|
|
||||||
|
Сроки выхода на рынок |
Предприятие достаточно быстро выводит на |
Быстрый |
слабая |
|
Х |
|
|||||||
|
|
|
рынок новые продукты. |
Однако, |
|
при охвате |
выход на |
|
|
|
|
|||
|
|
|
новых |
региональных |
рынках |
компания |
новые |
|
|
|
|
|||
|
|
|
проигрывает основному конкуренту - Cordis |
географически |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е сегменты |
|
|
|
|
|
Охват рыночных сегментов |
Компания |
охватывает |
большое |
|
количество |
Широкий |
сильная |
|
|
Х |
|||
|
|
|
рыночных сегментов по потребности, не |
охват рынка по |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
отстает от основного конкурента по |
географии |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
географическому охвату |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Частота |
обновления |
Очень быстрое. 2/3 продукции |
компании - |
Быстрое |
сильная |
|
|
Х |
|||||
|
продукции |
|
инновационная продукция |
|
|
обновление |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продукции |
|
|
|
|
|
Исследования рынка |
Исследования рынка хорошо организованы. |
Знание |
сильная |
|
|
Х |
|||||||
|
|
|
Компания |
располагает |
всей |
необходимой |
потребностей |
|
|
|
|
|||
|
|
|
информацией о рынках, потребителях, |
потребителей и |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
конкурентах и имеет возможность по быстрому |
планов |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
анализу. |
|
|
|
|
|
|
конкурентов |
|
|
|
|
|
Реклама и |
стимулирование |
Компания |
располагает |
большим |
рекламным |
|
сильная |
|
|
Х |
|||
|
сбыта |
|
бюджетом, эффективно организованы прямые |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
коммуникации с потребителями |
|
|
|
|
|
|
|
||||
29
Подсистема |
Фактор внутренней среды |
|
Значение фактора |
Ключевой |
Сильная или слабая |
|
Оценка |
|
||||||
внутренней |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
фактор успеха |
сторона |
стратегического |
||
среды |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в отрасли |
|
|
профиля |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-1 |
0 |
+1 |
|
Каналы распределения |
Каналы распределения компании представляют |
Каналы |
слабая |
Х |
|
|
|||||||
|
|
|
|
собой |
слабую |
сторону, |
|
поскольку |
дистрибуции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
обеспечивают |
монопольное |
|
положение |
позволяют |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
дистрибуторов, негативно влияющее на |
поддерживать |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
конечную |
цену |
поставки |
продукции |
низкие цены и |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
потребителю. |
|
|
|
|
контролироват |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ь продажи |
|
|
|
|
|
Кооперация |
с |
другими |
Кооперация осуществляется в средней степени, |
|
нейтральная |
|
Х |
|
|||||
|
организациями |
в |
области |
аналогично с конкурентами |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
маркетинга |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сбыт и сбытовые мощности |
Сбытовые мощности, которые способны |
|
сильная |
Х |
|
Х |
|||||||
|
|
|
|
обеспечить повышение объемов продаж. |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Слабой |
стороной |
является |
отсутствие |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
основных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вывод инновационных |
Инновационные |
продукты |
выводятся в |
Частое |
сильная |
|
|
Х |
|||||
|
продуктов |
|
|
большом количестве и высокой скоростью. |
обновление |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Инновационные |
продукты |
|
обеспечивают |
продукции |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
расширение продаж за счет создания новых |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
рыночных сегментов |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Производств |
Технология |
изготовления |
Компания |
не |
занимается |
|
изготовлением |
Использование |
Сильная |
|
|
Х |
||
енная |
продукции |
|
|
продукции, однако технологии материнской |
прогрессивных |
|
|
|
|
|||||
подсистема |
|
|
|
компании отвечают современным требованиям |
технологий |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
и находятся на высоком уровне. Используемые |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
технологии |
продаж |
|
(операционная |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
деятельность компании) являются достаточно |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
эффективными |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оборудование |
|
|
Компания |
не |
занимается |
производством |
|
сильная |
|
Х |
|
||
|
|
|
|
продукции, и не имеет контроля над |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
используемым оборудованием. Однако уровень |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
оборудован |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Логистика |
|
|
Структурой |
поставок |
обеспечивается |
Отсутствие |
Сильная |
|
|
Х |
|||
|
|
|
|
эффективная |
логистика |
|
продукции |
проблем с |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
потребителю |
|
|
|
|
поставкой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продукции |
|
|
|
|
|
Складирование и хранение |
Компания |
не |
располагает |
|
собственным |
Контроль за |
Слабая |
Х |
|
|
|||
30
Подсистема |
Фактор внутренней среды |
|
Значение фактора |
|
|
Ключевой |
Сильная или слабая |
|
Оценка |
|
||||
внутренней |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
фактор успеха |
сторона |
стратегического |
||
среды |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в отрасли |
|
|
профиля |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-1 |
0 |
+1 |
|
|
складом. |
Складирование |
и |
хранение |
поставками |
|
|
|
|
||||
|
|
осуществляются на мощностях дистрибутора, |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
что снижает конкурентное преимущество, |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
мешает эффективно контролировать поставки |
|
|
|
|
|
|||||||
|
Контроль качества |
На материнском |
предприятии |
обеспечивает |
Высокое |
Сильная сторона |
|
|
Х |
|||||
|
|
высокий контроль качества, благодаря чему |
качество |
|
|
|
|
|||||||
|
|
продукция может позиционироваться в High |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
end. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Себестоимость |
Предприятие |
не |
|
может |
самостоятельно |
Низкая |
Слабая сторона |
Х |
|
|
|||
|
|
котролировать |
себестоимость |
поставляемой |
себестоимость |
|
|
|
|
|||||
|
|
продукции. Достаточно высокую долю в |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
структуре |
|
затрат |
составляет |
маржа |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
перепродающего |
|
канала. |
Необходимо |
|
|
|
|
|
||||
|
|
сокращение структуры затрат |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Кадровая |
Численность персонала |
15 человек – достаточная численность для |
Большое |
Сильная |
|
|
Х |
|||||||
подсистема |
|
дальнейшего расширения продаж и |
количество |
|
|
|
|
|||||||
|
|
обеспечения качественного продвижения. |
персонала для |
|
|
|
|
|||||||
|
|
Численность персонала продвижения выше, |
продвижение. |
|
|
|
|
|||||||
|
|
чем у основных конкурентов стратегической |
Нличие |
|
|
|
|
|||||||
|
|
группы, что приводит к возможности более |
резервов |
|
|
|
|
|||||||
|
|
быстро реагировать на потребности клиентов |
времени |
|
|
|
|
|||||||
|
Квалификация персонала |
В |
подразделении |
|
|
работает |
Высокая |
Сильная |
|
|
Х |
|||
|
|
высококвалифицированный |
|
|
персонал, |
квалификация |
|
|
|
|
||||
|
|
постоянно |
повышающий |
квалификацию в |
персонала |
|
|
|
|
|||||
|
|
Европейских |
|
|
и |
|
американских |
|
|
|
|
|
||
|
|
представительствах компании |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Текучесть кадров |
Низкая, |
персонал |
является |
|
носителем |
Низкая |
Сильная |
|
|
Х |
|||
|
|
ключевых |
компетенций |
и |
|
привержен |
текучесть к |
|
|
|
|
|||
|
|
компании. |
|
|
|
|
|
|
|
конкурентам |
|
|
|
|
|
Оплата труда |
Уровень |
оплаты |
труда существенно выше |
Высокая |
Сильная |
|
|
Х |
|||||
|
|
среднего, |
используются |
дополнительные |
оплата труда |
|
|
|
|
|||||
|
|
стимулирующие выплаты. |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Карьерный рост |
Существует возможность карьерного роста что |
|
Сильная |
|
|
Х |
|||||||
|
|
является |
|
дополнительным |
|
фактором |
|
|
|
|
|
|||
|
|
сокращения текучести кадров. |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
31
Подсистема |
Фактор внутренней среды |
|
Значение фактора |
|
|
|
Ключевой |
Сильная или слабая |
|
Оценка |
|
|||||
внутренней |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
фактор успеха |
сторона |
стратегического |
||
среды |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в отрасли |
|
|
профиля |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-1 |
0 |
+1 |
|
Стимулирование |
и |
Материальное стимулирование и возможности |
|
Сильная |
|
|
Х |
||||||||
|
мотивация |
|
профессионального |
обучения |
и |
роста, |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
использование социального пакета. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
Подсистема |
Организационная структура |
Организационная |
структура |
|
управления |
|
Нейтральная |
|
Х |
|
||||||
организации |
|
|
дивизионального |
|
типа |
|
полностью |
|
|
|
|
|
||||
управления |
|
|
соответствует решаемым компанией задачам. |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Организационная культура |
Высокая приверженность ценностям компании, |
|
Сильная |
|
|
Х |
|||||||||
|
|
|
гибкий рабочий график, позитивный климат в |
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
коллективе. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ресурсы управления |
Компания располагает |
всеми |
необходимыми |
|
Нейтральная |
|
х |
|
|||||||
|
|
|
ресурсами |
|
управления |
|
(кадровыми, |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
техническими, информационными) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Неформальные |
структуры |
Неформальная |
структура |
коммуникаций |
|
Сильная |
|
|
Х |
||||||
|
управления |
|
оказывает позитивное влияние на деятельность. |
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
Личные контакты и внешние коммуникации |
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
усиливают |
|
конкурентное |
преимущество |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
фирмы. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Юридические |
аспекты |
Юридическое |
|
обеспечение |
|
|
компании |
|
Слабая |
Х |
|
|
|||
|
функционирования |
организовано удовлетворительно. Однако, |
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
существуют сложности с поддержкой процедур |
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
государственных закупок. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Финансовая |
Финансовое состояние |
Финансовое |
состояние |
компании |
является |
|
Сильная |
|
|
Х |
||||||
подсистема |
|
|
устойчивым. |
|
Она |
|
достигает |
|
высокой |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
рентабельности |
и |
оборачиваемости. |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
Ликвидность превышает нормативный уровень. |
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
Вероятность |
|
банкротства |
компании |
в |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
ближайшей перспективе низка. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Дебиторская и кредиторская |
Дебиторская и кредиторская задолженности |
|
|
Сильная |
|
|
Х |
||||||||
|
задолженности |
|
находятся на нормальном уровне. Компания |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
предоставляет клиентам отсрочки платежа и |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
пользуется аналогичными отсрочками |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
материнской компании |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Источники финансирования |
Компания располагает собственными |
|
Наличие |
СИЛЬНАЯ |
|
|
Х |
||||||||
|
инвестиций |
|
источниками финансирования развития, что |
|
собственного |
|
|
|
|
|||||||
32
Подсистема |
Фактор внутренней среды |
Значение фактора |
Ключевой |
Сильная или слабая |
|
Оценка |
|
внутренней |
|
|
фактор успеха |
сторона |
стратегического |
||
среды |
|
|
в отрасли |
|
|
профиля |
|
|
|
|
|
|
-1 |
0 |
+1 |
|
|
позволяет планировать достаточно дорогие |
бюджета |
|
|
|
|
|
|
стратегические решения. |
реализации |
|
|
|
|
|
|
|
стратегии |
|
|
|
|
|
Кредитоспособность |
Компания является надежным заемщиком, |
|
|
|
|
Х |
|
|
полностью кредитоспособна, имеет |
|
|
|
|
|
|
|
возможность предоставить гарантийное и |
|
|
|
|
|
|
|
залоговое обеспечение. Однако, редко |
|
|
|
|
|
|
|
использует заемные средства для |
|
|
|
|
|
|
|
финансирования своей деятельности |
|
|
|
|
|
33