2.4. SWOT-анализ
Результаты анализа внутренней и внешней среды деятельности компании представлены в основной матрице SWOT-анализа (табл. 2.4.1).
Таблица 2.4.1 - Основная матрица SWOT-анализа
S |
Сильные стороны |
|
W |
Слабые стороны |
S1 |
Продуктовое предложение |
|
W1 |
Нет четкого стратегического направления |
|
|
|
|
развития |
S2 |
Охват почти всех рыночных сегментов |
|
W2 |
Недостаточный имидж на рынке |
S3 |
Частое обновления продукции |
|
W3 |
Плохая сбытовая сеть |
S4 |
Реклама и стимулирование сбыта |
|
W4 |
Численность персонала |
S5 |
Вывод инновационных продуктов |
|
W5 |
Слабый карьерный рост |
S6 |
Обучение персонала |
|
W6 |
Недостаточное стимулирование и мотивация |
S7 |
Организационная культура |
|
W7 |
Организационная структура |
S8 |
Адекватные финансовые ресурсы |
|
|
|
S9 |
Собственные технологии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
O |
Возможности |
|
T |
Угрозы |
O1 |
Способность выйти на новые сегменты |
|
T1 |
Выход на рынок конкурентов с более |
|
рынка |
|
|
низкими ценами |
O2 |
Расширение ассортимента продукции |
|
T2 |
Медленный рост рынка |
O3 |
Появление новых технологий |
|
T3 |
Неблагоприятное изменение курсов валют |
O4 |
Ослабление позиций фирм-конкурентов |
|
T4 |
Дорогостоящие законодательные требования |
O5 |
|
|
T5 |
Растущая требовательность покупателей |
Для разработки стратегических альтернатив деятельности компании основные факторы угроз, возмоджностей, сильных и слабых сторон деятельности компании проанализированы на совместимости и значимость (см. табл. 2.4.2). В результате выделены основные рабочие и конфликтующие пары, представленные в табл. 2.4.3.
Таблица 2.4.2 - Вспомогательная матрица SWOT-анализа
|
Сильные стороны (S) |
|
Слабые стороны(W) |
Угрозы (T) |
|
||
Возможности (O) |
S1O1=++, |
S1O2=++, |
O1W1=+-;O1W2=+-; |
O1T1=--, |
O1T2=--, |
||
|
S1O3=++, S1O4= ++; |
|
O1W3=+-; |
O1W4=+-; |
O1T3=--, |
O1T5=--, |
|
|
S2O1= ++, |
S2O2= |
++, |
O1W7=+-; |
O2W1=+-, |
O2T1=--, |
O4T1=--, |
|
S2O3=++, S2O4=++; |
|
O2W2=+-, |
O2W3=+-, |
O2T1=--, |
O2T2=--, |
|
|
S3O1=++; |
S3O2= |
++; |
O3W1=+-, |
O3W2=+-, |
O3T1=--, O3T2=--, |
|
|
S3O3=++; S3O4= +0; |
|
O3W3=+-, |
O3W4=+-, |
|
|
|
|
S4O1=++; |
S4O2= |
++; |
O4W1=+- |
|
|
|
|
S4O3=++, |
S4O4=++, |
|
|
|
|
|
|
S5O1=++, |
S5O2=++, |
|
|
|
|
|
|
S5O3=++, S5O4=++ |
|
|
|
|
|
|
Угрозы (T) |
S1T1=+-; S1T2=+-; S1T3=+-; |
W1T1=--, |
W1T5=--; |
|
|
||
|
S1T4=+-; S1T5=+-; |
|
W2T1=--, |
W2T5=--; |
|
|
|
|
S2T1=+-, S2T2=+-, S2T3=+-, |
W3T1=--, |
W3T5=--; |
|
|
||
|
S2T4=+-, S2T5=+-; S3T1=+-, |
W4T5=--; |
|
|
|
||
|
S3T2=+-, S3T3=+-, S3T4=+-, |
|
|
|
|
||
|
S3T5=+-, S4T2=+-S4T3=+- |
|
|
|
|
||
Слабые стороны (W) |
S1W1=++, |
S1W2=++, |
|
|
|
|
|
34
|
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны(W) |
Угрозы (T) |
|
|
S1W3=++, |
S1W4=++, |
|
|
|
S2W1=++, |
S2W2=++, |
|
|
|
S2W3=++, |
S2W4=++, |
|
|
|
S3W1=++, |
S3W2=++, |
|
|
|
S3W3=++, |
S4W1=++, |
|
|
|
S4W2=++, |
S4W3=++, |
|
|
|
S4W4=++ |
|
|
|
Разработка стратегических альтернатив деятельности компании на основе SWOT-
анализа представлена в табл. 2.4.3.
Таблица 2.4.3 - Вспомогательная матрица SWOT-анализа для разработки стратегических альтернатив
Пара |
Описание взаимодействия |
|
|
Оценка |
|
Стратегическая реакция |
Код |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
важности |
|
|
фирмы |
|
|
реакции |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
|
S1:O1 |
Благодаря |
|
|
полному |
|
|
|
|
+ |
Расширение |
продаж |
Р1 |
|||||
|
продуктовому |
|
предложению |
|
|
|
|
|
через |
экспансию |
на |
|
|||||
|
можно |
выйти |
на |
новые |
|
|
|
|
|
новые сегменты рынка |
|
||||||
|
сегменты рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
S1:O2 |
Широкое |
|
|
продуктовое |
|
|
|
|
+ |
Расширение |
продаж |
Р1 |
|||||
|
предложение |
позволит |
иметь |
|
|
|
|
|
через |
экспансию |
на |
|
|||||
|
полный |
|
|
|
ассортимент |
|
|
|
|
|
новые сегменты рынка |
|
|||||
|
продукции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разработка |
новой |
Р2 |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стратегии |
развития |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(обходной маневр, а |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
затем окружение) |
|
|
||
S1:О3 |
Благодаря |
появлению |
новых |
|
|
+ |
|
|
Разработка |
новой |
Р2 |
||||||
|
технологий удастся улучшить |
|
|
|
|
|
стратегии |
развития |
|
||||||||
|
продуктовое предложение |
|
|
|
|
|
|
(обходной маневр, а |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
затем окружение) |
|
|
||
S1:О4 |
Продуктовое |
|
предложение |
|
|
|
|
+ |
Разработка |
новой |
Р2 |
||||||
|
позволит |
|
|
эффективно |
|
|
|
|
|
стратегии |
развития |
|
|||||
|
противодействовать |
|
|
|
|
|
|
|
(обходной маневр, а |
|
|||||||
|
конкурентам, |
основываясь |
на |
|
|
|
|
|
затем окружение) |
|
|
||||||
|
предложении |
|
|
набора |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
продукции для |
определенной |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
манипуляции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
S4:О1 |
Реклама |
и |
стимулирование |
|
|
|
+ |
|
Расширение |
продаж |
Р1 |
||||||
|
сбыта |
облегчат |
выход |
на |
|
|
|
|
|
через |
экспансию |
на |
|
||||
|
новые сегменты рынка |
|
|
|
|
|
|
|
новые сегменты рынка |
|
|||||||
S4:О4 |
Реклама |
и |
стимулирование |
|
|
|
+ |
|
Расширение |
продаж |
Р1 |
||||||
|
сбыта |
|
|
|
способствуют |
|
|
|
|
|
через |
экспансию |
на |
|
|||
|
ослаблению |
позиций |
фирм- |
|
|
|
|
|
новые сегменты рынка |
|
|||||||
|
конкурентов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
S1:W1 |
Отсутствие |
|
четкого |
|
|
|
|
+ |
Разработка |
новой |
Р2 |
||||||
|
стратегического |
направления |
|
|
|
|
|
стратегии |
развития |
|
|||||||
|
развития |
может |
привести |
к |
|
|
|
|
|
(обходной маневр, а |
|
||||||
|
неполному |
|
|
или |
|
|
|
|
|
затем окружение) |
|
|
|||||
|
неправильному продуктовому |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
предложению |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
S1:W3 |
При |
наличии |
хорошего |
|
|
|
|
+ |
Поиск |
|
новых |
Р3 |
|||||
35
Пара |
Описание взаимодействия |
|
|
Оценка |
|
Стратегическая реакция |
Код |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
важности |
|
|
фирмы |
|
реакции |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
|
|
продуктового |
предложения |
|
|
|
|
|
дистрибьюторов |
|
|
|||||||
|
предприятие |
|
страдает |
от |
|
|
|
|
|
продукции |
|
|
|
||||
|
плохой сбытовой сети |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
S3:W2 |
Недостаточный |
имидж |
на |
|
|
|
|
+ |
Повышение |
имиджа |
Р4 |
||||||
|
рынке |
|
|
|
подрывает |
|
|
|
|
|
компании |
за |
счет |
|
|||
|
преимущество |
|
|
частого |
|
|
|
|
|
участия |
в |
обучающих |
|
||||
|
обновления продукции |
|
|
|
|
|
|
программах для врачей |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разработка |
|
новой |
Р2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стратегии |
развития |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(обходной маневр, а |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
затем окружение) |
|
|
||
W1:O1 |
Отсутствие |
|
|
|
четкого |
|
|
|
|
+ |
Разработка |
|
новой |
Р2 |
|||
|
стратегического |
направления |
|
|
|
|
|
стратегии |
развития |
|
|||||||
|
развития |
|
может |
|
стать |
|
|
|
|
|
(обходной маневр, а |
|
|||||
|
препятствием |
выходу |
на |
|
|
|
|
|
затем окружение) |
|
|
||||||
|
новые рынки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
W2:O1 |
Недостаточный |
имидж |
на |
|
|
|
|
+ |
Повышение |
имиджа |
Р4 |
||||||
|
рынке |
может |
|
стать |
|
|
|
|
|
компании |
за |
счет |
|
||||
|
препятствием при |
выходе на |
|
|
|
|
|
участия |
в |
обучающих |
|
||||||
|
новые сегменты рынка |
|
|
|
|
|
|
программах для врачей |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Расширение |
продаж |
Р1 |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
через |
экспансию на |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
новые сегменты рынка |
|
|||
W1:O2 |
Отсутствие |
|
|
|
четкого |
|
|
|
+ |
|
Разработка |
|
новой |
Р2 |
|||
|
стратегического |
направления |
|
|
|
|
|
стратегии |
развития |
|
|||||||
|
развития можно нивелировать |
|
|
|
|
|
(обходной маневр, а |
|
|||||||||
|
появлением |
продуктов |
с |
|
|
|
|
|
затем окружение) |
|
|
||||||
|
новыми технологиями |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
W1:T1 |
Отсутствие |
|
|
|
четкого |
|
|
|
+ |
|
Разработка |
|
новой |
Р2 |
|||
|
стратегического |
направления |
|
|
|
|
|
стратегии |
развития |
|
|||||||
|
развития |
|
не |
|
позволяет |
|
|
|
|
|
(обходной маневр, а |
|
|||||
|
предприятию |
противостоять |
|
|
|
|
|
затем окружение) |
|
|
|||||||
|
конкурентам с лучшей ценой. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Предприятие |
может |
утратить |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
рыночную позицию |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
W3:T1 |
Плохая сбытовая сеть создает |
|
|
|
|
+ |
Поиск |
|
|
новых |
Р3 |
||||||
|
отставание |
от |
конкурентов, |
|
|
|
|
|
дистрибьюторов |
|
|
||||||
|
может |
привести |
к |
потере |
|
|
|
|
|
продукции |
|
|
|
||||
|
рыночной ниши |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
T1:O1 |
Конкуренты |
с лучшей ценой |
|
|
|
|
+ |
Опережение |
|
|
Р5 |
||||||
|
могут провести экспансию на |
|
|
|
|
|
конкурентов |
по |
срокам |
|
|||||||
|
новые |
сегменты |
рынка |
и |
|
|
|
|
|
выхода |
на |
новые |
|
||||
|
занять |
там |
лидирующие |
|
|
|
|
|
сегменты |
|
рынка. |
|
|||||
|
позиции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создание конкурентных |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
преимуществ |
для |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
региональных рынков |
|
|||
В процессе SWOT-анализа было выделено 5 стратегических реакций. Ранжирование этих реакций по количеству совпадений при анализе различных пар представлено в табл.
ТАБЛИЦА
36
РАНЖИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕАКЦИЙ ПО КОЛИЧЕСТВУ СОВПАДЕНИЙ
КОД |
ЧАСТОТА |
СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕАКЦИИ |
РЕАКЦИИ |
(КОЛИЧЕСТВО |
|
|
СОВПАДЕНИЙ) |
|
Р2 |
8 |
Разработка новой стратегии развития (обходной маневр, а |
|
|
затем окружение) |
Р1 |
5 |
Расширение продаж через экспансию на новые сегменты |
|
|
рынка |
Р3 |
2 |
Поиск новых дистрибьюторов продукции |
Р4 |
2 |
Повышение имиджа компании за счет участия в обучающих |
|
|
программах для врачей |
Р5 |
1 |
Опережение конкурентов по срокам выхода на новые |
|
|
сегменты рынка. Создание конкурентных преимуществ для |
|
|
региональных рынков |
Таким образом, стратегическая реакция компании должна быть в первую очередь направлена на разработку стратегии обходного маневра (направление усилий на продвижение стент-графтов и выход с ними на новые сегменты), а затем окружения
(предложение наборов для определенных манипуляций).
После разработки новой стратегии развития компания должна найти новых дистрибьюторов, чтобы улучшить сбыт продукции компании.
Экспансия на новые сегменты рынка и повышение имиджа компании могут быть реализованы после разработки обучающей программы для врачей-кардиологов,
кардиохирургов, интервенционных кардиохирургов, врачей компьютерной томографии.
37
4. Задание на проектирование Цель разработки проекта
38