На семинарах врачам планируется выдавать бесплатные комплекты расходного материала для постановки стентов из основных продуктовых наборов. Тем самым они буду стимулированы к закупке стентов для проведения операций.
При проведении семинаров будет сделан акцент на основном недостатке Cordis – большом количестве врачей. Семинары по стентграфтам будут носить практический характер, поэтому количество участников каждого семинара составит не более 5-7 человек.
Основные мероприятия, которые будут осуществлены в рамках стратегии окружения включают в себя:
-подготовка комплексной программы обучения
-поиск преподавателей для проведения семинаров, организацию обучения преподавателей, в том числе в европейских центрах «Медтроник»;
-организация серии бесплатных семинаров для врачей (на персом этапе планируется организовать по 10-15 семинаров в месяц, далее сократить количество семинаров до 5 в месяц). В рамках организации семинаров оплачиваются командировочные расходы преподавателям, обучаемым врачам, набор рекламной продукции и учебных материалов, выплачивается заработная плата преподавателю
ит.д.
-выдача бесплатных наборов для различных операций (без стента), стимулирование к закупки стентов для применения наборов.
Мероприятия по реализации стратеги должны быть осуществлены в течение 3-х месяцев.
Затраты на подготовку врачей.
Количество врачей, участвующих в программе, 200. Количество лекторов, участвующих в программе, 3.
Стоимость курса обучения на базе РНЦХ 20 000 руб. за каждого слушателя. Подготовку должны пройти 30-40 врачей из разных регионов.
Гонорар лектора 7 000 руб. за одну лекцию в Москве и 10 000 руб. с выездом в регионы.
Количество лекций – 15 за период проведения программы (10 – в Москве и 5 – в регионах).
71
Стоимость поездки лектора в регионы с учетом транспортных расходов, проживания, питания – 50 000 руб. на одну поездку.
5.3. Мероприятия по реализации стратегии обороны
Стратегия обороны компании основана на необходимости гибкого управления ценами, в первую очередь сокращения цен в случае, если Cordis предпримет попытку демпинга на сегменте компании.
Для сокращения цен необходимо осуществить реструктуризацию каналов дистрибуции.
В настоящий момент схема дистрибьюции выглядит таким образом (см. рис.
5.3.1.)
Склад Медтроник в |
|
|
Эксклюзивный |
|
|
Лечебные учреждения |
|
|
Голландии |
|
|
дистрибьютор |
|
|
Москвы и Центральной |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
(Москва) |
|
|
России, некоторых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
регионов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Лечебные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
учреждения в |
|
|
|
|
|
|
Филиалы |
|
регионе |
|
|
|
|
|
|
дистрибьютора в |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
регионах |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Физические лица |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(пациенты) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Субдистрибьюторы |
|
Лечебные |
|
|
|
|
|
|
|
|
учреждения в |
|
|
|
|
|
|
|
|
регионе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Физические лица |
|
|
|
|
|
|
|
|
(пациенты) |
|
|
|
|
|
|
Физические лица |
|
|
|
|
|
|
|
|
(пациенты) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.3.1 – Существующая схема каналов дистрибуции
Для реструктуризации схемы дистрибьюции необходимо организовать склад компании в России (Москве), определить несколько дистрибьюторских компаний, которые будут осуществлять продажи в регионы, субдистрибьюторам и физическим лицам.
Для реструктуризации каналов распределение необходимо:
72
получить одобрение у руководства васкулярного направления в Европейском офисе (Голландия)
провести анализ поставщиков, работающих по этому направлению в России (объемы поставок, объемы контрактов, клиентская база поставщика, количество обученных по продукции сотрудников в компании, наличие региональных филиалов и т.д.)
осуществить объявление конкурса сч предварительно разработанными условиями;
провести переговоры с руководителями компаний-поставщиков;
определить количества поставщиков;
заключить договоры.
Кроме этого следует организовать централизованный склад компании в России (около 100 м2), на котором будет осуществляться единое хранение и упаковка поставляемой продукции в наборы.
После проведения реструктуризации схема дистрибьюции должна выглядеть
следующим |
|
|
|
|
|
|
|
образом: |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Склад |
|
Склад |
|
Дистрибьют |
|
Лечебные учреждения |
|
|
|
|
Медтроник в |
|
Медтроник |
|
оры (3-6 |
|
|
Москвы и Центральной |
|
|
|
Голландии |
|
(Москва) |
|
компаний) |
|
России, некоторых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
регионов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Лечебные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
учреждения в |
|
|
|
|
|
|
|
|
Филиалы |
|
регионе |
|
|
|
|
|
|
|
|
дистрибьютора в |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
регионах |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Физические лица |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(пациенты) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Субдистрибьюторы |
|
Лечебные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
учреждения в |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
регионе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Физические лица |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(пациенты) |
|
|
|
|
|
|
|
|
Физические лица |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(пациенты) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.3.2 – Предлагаемая схема системы дистрибуции
В результате изменения системы дистрибуции компании удастся сократить цены поставки примерно на 20%, что обеспечит достаточную защиту от возможных действий конкурентов.
73
5.4. График реализации мероприятий
График реализации проектных мероприятий представлен в табл. 5.4.1. Сроки реализации стратеги должны быть спланированы таким образом,
чтобы осуществить достаточно быстрый выход на рынок и расширить свое присутствие на рём. Основные меропряития будут релизованы в течние 3-х месяцев. После этого компания должна получить эффекты от действий, связанных с осуществление обходного маневра и окружения.
Таблица 5.4.1 – Планируемый график реализации стратегии
|
|
|
|
Oct 2008 |
|
|
2Novмесяц2008 |
|
Dec 2008 |
||||
ID |
Задача |
Начало |
Окончание |
1 месяц |
|
|
|
|
|
3 месяц |
|||
12.10 |
19.10 |
26.10 |
2.11 |
9.11 |
16.11 |
23.11 |
30.11 |
7.12 |
|||||
|
|
|
5.10 |
||||||||||
1 |
Приобретение готового склада «под |
02.10.2008 |
30.10.2008 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ключ» |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
2 |
Организация центра упаковки |
02.10.2008 |
30.10.2008 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
наборов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
3 |
Подбор и подготовка персонала |
02.10.2008 |
10.10.2008 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поиск и подготовка персонала для 4 проведения семинаров, включая 23.10.2008 31.10.2008
обучение в европейском центре
5 |
|
Проведение тендера поставщиков, |
|
02.10.2008 |
|
29.10.2008 |
|
|
|
|
|
изменение структуры дистрибуции |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Изменение информационной |
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
системы регистрации процедуры |
|
15.10.2008 |
|
28.10.2008 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
закупки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
Разработка учебных программ |
|
02.10.2008 |
|
22.10.2008 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
Проведение первых семинаров |
|
03.11.2008 |
|
30.12.2008 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9 |
|
Реклама и продвижение |
|
03.11.2008 |
|
30.12.2008 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.5. Основные риски реализации стратегии
В качестве основных рисков реализации стратегии можно выделить: Риск оборонительных действий конкурента, связанный со снижением цен; Риск, связанный с неприятием рынком предлагаемых продуктов;
Риск, связанный с невозможностью реструктуризации каналов распределения исходя из принятия негативного решения руководством материнской компании; Риск перехода преподавателей для обучения врачей к конкурентам;
74
Реализация стратегии будет сопровождаться достаточно высоким риском. Поэтому
впроцессе инвестиционных расчетов заложены возможные потери доходов – 10%
вмесяц (они включены в норму дисконтирования по проекту).
5.6. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по реализации стратегии
Для оценки эффективности меропряитий по реализации стратегии был принят приростный метод, который основывается на том, что компания оценивает эффективность инвестиций в стратегию по приросту объемов продаж и текущих расходов.
Расчет выполнен на один год в постоянных ценах.
Динамика и структура инвестиционных затрат, связанных с реализацией стратегии, представлены в таблицах 5.6.1 и 5.6.2 соответственно.
Как видно из рисунков 5.6.1. и 5.6.2., основной объем инвестиционных затрат приходится на инвестиции некапитального характера. По времени основные инвестиции вкладываются в первый месяц реализации проекта, что связано с приобретением склада именно в этот период.
Непредвиденные |
Капитальные |
|
вложения |
||
расходы |
||
10% |
||
13% |
||
|
Инвестиции
некапитального
характера
77%
Рис. 5.6.1 – Структура инвестиционных затрат по проекту
75
76
77
16000 |
|
|
14000 |
|
|
12000 |
|
|
10000 |
|
|
8000 |
|
|
6000 |
|
|
4000 |
|
|
2000 |
|
|
0 |
|
|
1 месяц |
2 месяц |
3 месяц |
|
|
Капитальные вложения |
|
Инвестиции некапитального характера |
|
|
|
||
|
|
|
||
|
|
Непредвиденные расходы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.6.1 – Динамика инвестиционных затрат по проекту
Совокупная инвестиционная потребность предприятия для реализации стратегии в размере 39 млн. рублей будет профинансирована за счет собственных средств компании.
Определение объемов прироста доходов от реализации стратегии представлен в таблице 5.6.3.
При определении объемов доходов были использованы основные положения основанные на том, что реализация стратегии приведет к установленному росту объемов продаж. При этом компания сократит цены реализации продукции на 20% в связи с реструктуризацией каналов распределения.
78
79
Дополнительные текущие затраты, связанные с реализацией стратегии включают в себя:
-заработную плату персонала склада и упаковочного центра;
-заработную плату и командировочные расходы преподавателей;
-стоимость бесплатно предоставляемых наборов;
-амортизацию зданий склада;
-прочие текущие непредвиденные расходы.
Расчет дополнительных текущих затрат представлен в табл. 5.6.4.
В результате реализации стратегии затраты не превысят доходы, как следствие, компания будет получать достаточно высокие прибыли (см. отчет о прибылях и убытках – табл. 5.6.5).
Оценка показателей эффективности проекта реализации стратегии при норме дисконтирования 10% в месяц представлена в табл. 5.6.6. Следует отметить, что даже при таком высоком риске проект можно признать эффективным, поскольку чистый дисконтированный доход положителен, внутренняя норма доходности обеспечивает отдачу в 31%, срок окупаемости достигается уже на шестой месяц расчетов.
Графическое определение срока окупаемости проекта представлено на рис 5.6.3., а внутренней нормы доходности – на рис. 5.6.4.
200000 |
|
|
|
|
|
150000 |
|
|
|
|
|
100000 |
|
|
|
|
|
|
Срок окупаемости |
|
|
|
|
|
проекта |
|
|
|
|
50000 |
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
-50000 |
|
|
|
|
|
1 месяц 2 месяц |
3 месяц 4 месяц 5 месяц 6 месяц |
7 месяц 8 месяц 9 месяц |
10 |
11 |
12 |
|
|
|
месяц |
месяц |
месяц |
Рис. 5.6.4 – Определение срока окупаемости проекта
80
25000 |
|
|
20000 |
|
|
15000 |
|
|
10000 |
|
|
5000 |
|
|
0 |
|
|
-5000 |
|
|
-10000 |
|
норма дисконта |
|
|
|
-15000 |
|
|
0,2 |
0,31 |
0,4 |
|
Чистыйдисконтированныйдоход |
|
Рис. 5.6.4 – Определение внутренней нормы доходности |
||
В целом можно сделать вывод о том, что проект является эффективным с коммерческой точки зрения. Кроме этого, компания достигнет поставленной цели увеличения продаж на 40% и расширения доли на рынке.
81
82
83
84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Врамках анализа отрасли было выпялено, что компания работает в условия агрессивной конкуренции. Наиболее активным конкурентом является компания Cordis. Для достижения поставленных целей было предложено использовать стратегию наступления, направленную на пересегментирование отраслевого рынка. Эта стратегия заключается в использовании окружения, посредством предложения наборов продукция для различных операционных назначений, а также обходного маневра, посредством введения нового продукта – стентграфта, направленного на привлечение внимания основных потребителей через продукт, который не относится к сфере кардиологического использования.
Для обороны от возможных ответных действий со стороны Cordis в форме понижения цены, компания Медтроник предлагается осуществить реструктуризацию системы дистрибуции.
Реализация основных мероприятий стратегии запланирована в течение 3-х месяцев.
Вцелом можно сделать вывод о том, что проект является эффективным с коммерческой точки зрения. Кроме этого, компания достигнет поставленной цели увеличения продаж на 40% и расширения доли на рынке.
85