Гуру менеджмента

самостоятельно заниматься конкретным де лом. И это тоже сыграло свою роль. Но была и более важная причина. «Ценности компании»,

— решительно говорит Д. Пеппер.

Можно привести яркий пример того, что «Проктер энд Гэмбл» никогда не забывает о благе покупателей. В начале своей карьеры в «Проктер энд Гэмбл» Пеппер был помощником менеджера по «Каскаду» (средство для посу домоечных машин) и быстро увидел одну прекрасную коммерческую возможность — продавать «Каскад» в большой упаковке в дополнение к маленькой. В то время это была новая идея. Пеппер сразу же пришел со своим предложением к Джеку Хэнли, вице прези денту компании. Тот усадил его, попросил рассказать о его идее, затем они поговорили еще о многих вещах, после чего Хэнли сказал, что у него всего один вопрос. Пеппер подумал, что его интересует, какую выгоду может при нести эта новинка, но Хэнли сказал: «Вы поду мали, в какое состояние придет порошок, если покупатель приобретет большую упаковку и будет пользоваться посудомоечной машиной всего один раз в месяц в течение полугода?» Пепперу такое даже в голову это не пришло. Хэнли попросил прояснить вопрос. Компания никогда не предлагала товар, не убедившись, что он подходит для потребителей. Такая си туация повторялась много раз. Хэнли и сотни других сотрудников компании заботились о продукции для потребителя. Пепперу это нравилось.

Традиции «Проктер энд Гэмбл» соблюдают ся десятилетиями. Это была первая компания в Америке, которая занялась социальными во просами для своих рабочих — социальными программами. Создавались такие условия, что бы работникам было интересно оставаться, а не уходить. Д. Пеппер остался в «Проктер энд Гэмбл» и начал стремительно продвигаться вверх по служебной лестнице. Он, тем не ме нее, сознавал, что главная сила компании — желание детально изучить вопрос, прежде чем начать действовать, — могла быть и одной из ее самых больших слабостей. Все сотрудники хо тят жить в соответствии со своими принципа ми и ценностями. Но в наиболее устоявшихся секторах бизнеса компании не хватает культу ры, которая позволила бы ей стать более энер гичной, поворотливой и способной идти на риск. На достижение этой цели была направле на значительная часть недавней реорганиза ции «Проктер энд Гэмбл». Пеппер считает, что нужно больше думать о своем поведении, ко торое некоторые называют «узким перфек ционизмом» — и в отдельных случаях это справедливо.

Д.Пеппер неизменно старался действовать

всоответствии с культурой, которую он пы тался создать в компании. Это одна из причин, почему директора «Проктер энд Гэмбл» так быстро продвигали его по служебной лестни це. Д. Пеппер утверждает, что, проработав в компании почти двадцать лет, он никогда не думал о возможности стать ее главным испол нительным директором. Он вспоминает, что мысль об этом появилась у него впервые в восемьдесят первом году, когда он стал кури ровать деятельность «Проктер энд Гэмбл» в Ев ропе. До этого Пеппер даже не задумывался о такой перспективе. Есть люди, ставящие цель добиться поста руководителя компании, но он к ним не принадлежит, хотя и уважает такое стремление. С его точки зрения, они соверша ют большую ошибку, расходуя на это свои си лы. Пеппер всегда считал, что нужно делать ту работу, которая у него получалась лучше всего, и думать о перспективе. Дело не в том, что ему хотелось занять высокий пост. Для Пеппера было важно сознавать, что работа, выполняе мая в данный момент, полезна, и, кроме того, он был должен постоянно учиться чему то и профессионально расти.

Д.Пеппер решил, что руководство не забу дет о нем, и оказался прав. Он уверен — если руководители компании, в которой вы работа ете, на самом деле проявляют заботу о людях и знают, что ее будущее зависит от хороших работников, они продвигают их. Не стоит бес покоиться о своей карьере. В этом отношении, полагает Пеппер, сотрудники «Проктер энд Гэмбл» в целом могут не волноваться. Наз начение Д. Пеппера главным исполнитель ным директором стало тому доказательством. Заняв этот пост, он с удвоенной энергией взялся за повышение производительности компании.

Основными показателями успехов компа нии стали общий доход акционеров на вло женный капитал и доли рынка, занимаемые «Проктер энд Гэмбл». Пеппер обнаружил, что именно рынок является лакмусовой бумагой, по которой можно судить, опережает ли его компания конкурентов по качеству продукции и ее значимости, или нет. Конечно, есть и дру гие критерии. Одним из важнейших для «Проктер энд Гэмбл» является процент продаж товаров, безоговорочно превосходящих про дукцию конкурентов с точки зрения потреби телей. Компания стремится к тому, чтобы такие товары составляли более девяноста про центов: «Проверяем на потребителях слепым методом и следим за результатами как кор шуны. Если процент падает, чувствуем себя плохо».

81

Гуру менеджмента

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

Успех в бизнесе во многом зависит от вы бора правильной стратегии, но это не все. Даже если стратегия верная, необходимо еще и выполнить поставленную задачу. Как же добиться наилучшего исполнения?

Начинать надо с подбора людей, делится Д. Пеппер. Значение этого фактора трудно переоценить. Например, двум группам из отде ления, занимающегося расширением рынка, дается один и тот же товар, те же стартовые возможности и ресурсы, а разница в результа тах может составлять пятьдесят процентов. Самый главный и единственный фактор здесь

— лидирующая группа. Пеппер знает это на верняка, потому что все проверялось на прак тике. Пеппер считает, что успешные лидеры — это люди, которые считают, что они «на месте», занимаются своим делом. Они знают, что им доверяют, их уважают, и поэтому стараются сделать его хорошо; видят, что человек, перед которым они отчитываются, поддерживает их, и они будут делать эту работу вместе, но все равно они хозяева этого задания. Кроме того, лидеры осуществляют личное руководство — объединяют своих людей в единую команду и концентрируют все внимание на результате. Они показывают, что не только достижение цели возможно, но и сам процесс выполнения будет захватывающим. Д. Пеппер описывает то, что делал сам. Он очень долго убеждал слу жащих «Проктер энд Гэмбл», что они не просто выпускают продукцию, а делают нечто более важное. Потому, что это единственно правиль ный путь, по его словам, помогающий людям отдать лучшее, на что они способны.

Пеппер утверждает, что все сводится к цели. «Для чего существует наша компания? Причин много, но одна главная: для служения людям. Я глубоко убежден в этом. Для меня служение — символ». Пеппер считает, что его компания должна служить потребителям через товары, и

ее единственная задача — давать им лучшие товары. «Проктер энд Гэмбл» не предлагает суррогатной продукции». Д. Пеппер неодно кратно подчеркивает еще одну важную мысль, имеющую отношение к этому аспекту: «хоро ший бизнес — этический бизнес». Здесь есть несколько сторон. Первая — этика поможет удержать хороших сотрудников. В «Проктер энд Гэмбл» много людей, пришедших сюда и оставшихся работать из за существующих здесь этических норм. Когда филиалы компа нии появляются в таких местах, как Восточная Европа, и менеджеры спрашивают новых со трудников, почему они выбрали «Проктер энд Гэмбл» для работы, приятно слышать в ответ:

82

«За ваши ценности». Пеппер понимает, что все это может создать впечатление, что его ко манда считает себя совершенной, и у них все в порядке. Однако, это не так. Но они действи тельно верят во все эти вещи. Пеппер помнит, как бывший председатель совета директоров «Проктер энд Гэмбл» говорил: «Если когда ни будь сложится ситуация, что мы не сможем поддерживать хорошую этику в стране, где у нас имеется бизнес, мы уйдем оттуда. Такая по зиция создает имидж компании, это крайне важно». Д. Пеппер говорит, что такой подход к бизнесу помогает «Проктер энд Гэмбл» прив лекать на работу талантливых людей, разде ляющих ценности компании, он также «гаран тирует потребителю, что, с его точки зрения, делается все правильно». Кроме всего прочего, это позволяет компании работать быстрее.

Дело не стоит на месте, и все всё понимают. Если в компании, обсуждая продукцию, об наруживают какие либо недостатки, то знают, что дискутировать больше не имеет смысла, пока недостаток не будет исправлен. Когда речь заходит о реализации прогнозов по при были только за счет увольнения людей, этика «Проктер энд Гэмбл» исключает дебаты. В этой компании так не поступают. Обращение к та кого рода высокой цели — важнейшая часть работы главного исполнительного директора, говорит Д. Пеппер. Он считает, что руково дитель должен определить перспективу для компании в плане производственных и фи

нансовых задач, изложить четкую стратегию, составленную вместе с командой. Он также обязан создать среду, в которой «уравнове шиваются чувство гордости и чувство неудо влетворенности положением дел». Кроме того, руководитель должен гордиться своими дости жениями и в то же время стремиться к совер шенствованию, уметь создать культурную атмосферу, во всяком случае, в нашей компа нии, позволяющую привлекать потрясающих молодых людей и давать им шанс построить здесь всю свою карьеру. Пеппер гордится тем, что в мире существует не так много компаний, для которых это также важно, как для «Прок тер энд Гэмбл».

Что же Д. Пеппер искал в людях, прини маемых на работу в «Проктер энд Гэмбл»? «Вы начинаете, как обычно, с послужного списка людей. Но затем ищите в них глубину убеж дений, цель и интересы. Пытаетесь почув ствовать, какие у них есть ценности, на чем они основаны, и во что люди верят». А для того, по словам Д. Пеппера, он всегда спрашивал: «К чему вы стремитесь, чего хотите достичь?»

Сегодня «Проктер энд Гэмбл» поставляет на рынок примерно триста марок продукции поч ти для пяти миллиардов потребителей в более чем ста сорока странах. Эти марки включают «Тайд», «Ариэль», «Пантин Про Ви», «Олвейз», «Принглз», «Памперс» и др. Основанный в Цинциннати, штат Огайо (США), «Проктор энд Гэмбл» имеет основные производства в более чем семидесяти странах и держит на службе более ста десяти тысяч сотрудников по всему миру.

Принципы «Проктер энд Гэмбл»:

Мы уважаем личность каждого человека.

Мы ценим индивидуальность.

Интересы Компании и каждого работника неразделимы.

Цели нашей работы четко определены.

Основа нашего успеха — новаторство.

Мы работаем для тех, кто нас окружает.

Мы ценим индивидуальное мастерство.

Мы стремимся быть лучшими. Взаимопо мощь — стиль нашей жизни.

НАГРАДА

В 2003 году Д. Пеппер получил награду «За заслуги в области иностранных инвестиций», врученную компании «Проктер энд Гэмбл». Альфа Банк и Институт Лаудера Школы Биз неса Уортон (США) объявили об учреждении новой награды в области иностранных инве стиций. По замыслу создателей, награда «За заслуги в области иностранных инвестиций в

России» ежегодно будет присуждаться рабо тающей в России иностранной компании, до стигшей наибольшего делового успеха и внес шей весомый вклад в продвижение высоких стандартов корпоративного управления в Рос сии. Компания Проктер энд Гэмбл была отоб рана жюри согласно следующим критериям:

1.Наивысшие показатели доходности опе раций и успешная адаптация к конкурент ной среде в России.

2.Лидерство в области улучшения корпора тивного управления в России с учетом, по меньшей мере, одного из следующих факто ров:

а) успешная деятельность, направленная на усовершенствование корпоративного упра вления, содействие прозрачности бизнеса в России; б) стремление передавать опыт российским

сотрудникам и руководителям; в) готовность решать задачи, связанные с

защитой окружающей среды, поддержани ем здравоохранения и помощью нуждаю щимся.

В состав жюри вошли Петр Авен, президент Альфа Банка, Ричард Бёрт, посол США в Гер мании (1985 1989 годы), Егор Гайдар, директор Института экономики переходного периода, Ричард Герринг, директор Института Лаудера, Шив Кхемка, член правления института Лауде ра, Пол Фриборг, член правления Института Лаудера, Раф Шакиров, главный редактор «Га зеты», Бернард Сачер, председатель совета ди ректоров УК «Альфа Капитал». «Компания «Проктер энд Гэмбл» внесла значительный вклад в развитие российского рынка, и нет никакого сомнения в том, что прямые ино странные инвестиции будут продолжать играть решающую роль в развитии экономики и деловой культуры России», — отметил пред седатель совета директоров Альфа Банка Ми хаил Фридман.

«Проктер и Гэмбл» всегда придавала боль шое значение своему бизнесу в России. На пример, в поселке Горелово Ленинградской области двадцать второго июня 2001 года сос тоялось торжественное открытие первой оче реди российско германского полиграфиче ского комплекса по производству этикеток, в котором, среди прочих, принял участие и Д. Пеппер. Официальное представительство компании «Проктер энд Гэмбл» в России было открыто в Москве в июле 1991 года. Осенью того же года Санкт Петербургский офис, соз данный на базе совместного предприятия с Санкт Петербургским университетом, присту пил к реализации продукции компании в Санкт Петербурге. В начале 1994 года «Прок

83

сетевым службам, включая покупки через Интернет. Когда Дж. Чеймберзу задают вопрос о том, чего он хочет добиться, какова цель работы его компании, он отвечает, что компа" ния хочет создать небывалые возможности для своих клиентов, служащих, акционеров и партнеров.

Для достижения этих целей «Сиско сис" темз» приняла бизнес"стратегию расширения за счет внутреннего роста, не теряя из виду ос" новной способ расширения — приобретение других компаний. За то время, что Чеймберз руководит «Сиско», компания делает в сред" нем по двенадцать приобретений в год. Не так давно в прессе прозвучало сообщение о том, что компания «Сиско системз» рассматривает возможность покупки одного из ведущих про" изводителей мобильных телефонов, компании «Нокия», чтобы закрепиться на рынке техно" логий беспроводной инфраструктуры, что так" же является одним из приоритетных направле" ний деятельности компании сегодня.

Управлять такой большой и стремительно развивающейся компанией непросто. Однако Дж. Чеймберз, имеющий степень по юриспру" денции и являющийся магистром экономики управления, прекрасно с этим справляется, обладая к тому же незаурядными познаниями в технических областях. Купив большое количе" ство компаний, Дж. Чеймберз знает, что нужно делать, чтобы они успешно работали. Свои рас"

суждения о принципах управления он свел в несложную «формулу», состоящую из пяти компонентов. Это: первое — у двух компаний должна быть общая цель; второе — вы должны быстро добиться успехов, или люди в этих ком" паниях потеряют интерес к работе; третье — у всего объединения должен быть долгосрочный стратегический потенциал; четвертое — между сотрудниками двух компаний должны суще" ствовать хорошие отношения; пятое — гео" графическая близость во многом помогает уменьшить вероятность потери привлеченных талантов.

В области компьютерных технологий та" лантливые работники составляют главный потенциал компании. Это признанный факт. Поэтому Дж. Чеймберз уделяет особое внима" ние последнему компоненту своей формулы. Привлечение талантливых специалистов, играющих ключевую роль в развитии отрасли, для его компании — приоритетная задача. Джон Чеймберз добивается ее эффективного выполнения с помощью фондовых опционов. Эта система работает таким образом, что, проработав в «Сиско» всего один год, средний служащий имеет более ста двадцати пяти ты" сяч долларов в виде неиспользованных опцио" нов, разумеется, не считая заработной платы, которая составляет порядка семидесяти тысяч долларов в год. Особенно хорошо этот метод работает в отношении молодых сотрудников, которые в свои двадцать с небольшим лет едва ли добьются подобного результата где"то еще. Дж. Чеймберз понимает, что успешное выпол" нение задач, поставленных перед компанией, зависит не только от ее руководителя, но и от всех сотрудников, работающих в ней, поэтому стоящие перед компанией задачи — все до одной — записаны на маленькой карточке, которую абсолютно все служащие постоянно носят с собой. Этот небольшой штрих показы" вает, какое внимание уделяет Дж. Чеймберз тому, чтобы «Сиско» не забывала о своих целях. К тому времени как Дж. Чеймберз стал главным исполнительным директором, компа" ния уже определила эти цели. Однако заслуга Дж. Чеймберза состоит в том, что, заняв столь ответственный пост, он первым делом факти" чески бросил компании вызов, заявив, что она должна достигнуть их, сделав то, чего до нее еще никто не делал, и стать самой прибыльной компанией в своей отрасли. Акции «Сиско системз» на нью"йоркской бирже имеют стабильно высокий курс, а что как ни это на" глядно доказывает, что Дж. Чеймберз добился своего?

Вероятно, секрет успеха Дж. Чеймберза в соблюдении хрупкого баланса между уверен"

87

Гуру менеджмента

ностью в технологических возможностях компании и учетом запросов клиентов, хотя требования клиентов все же стоит поставить на первое место, т.к. сам Дж. Чеймберз не раз заявлял, что в работе компании не существует никаких запретов, когда дело касается техно логий. Требование клиента ставится во главу угла, и компания стремится, во что бы то ни стало, его удовлетворить, даже если поначалу задача кажется практически невыполнимой. Но если клиент говорит, что он хочет делать то то и то то, сотрудники «Сиско» помогут ему, независимо от своих технических соображе ний по этому поводу. Дж. Чеймберз уверен, его компания может удержать грань, одновремен но удовлетворяя запросам клиентов и выпол няя свои технические задачи в полном объеме. С самого начала он был убежден, у компании были все шансы, чтобы развиваться и разви ваться, почти бесконечно, но для этого нужно было очень постараться, приложить максимум усилий, чтобы достичь и не потерять равно весия между техническими возможностями компании и требованиями клиентов. «Сиско системз» сделала все возможное, чтобы опра вдать это заявление. В итоге ей это удалось. Компания стала лидером в сетях передачи данных. И более того, «Сиско системз» стала самой быстро развивающейся, самой прибыль ной компьютерной компанией в истории. Именно эта компания смогла также первой достичь рыночной капитализации в сто мил лиардов долларов за очень короткий срок. Дей ствительно, «Сиско» добилась своего всего за двенадцать лет существования, в то время как даже такому гиганту как «Майкрософт» потре бовалось на это двадцать лет.

ТЕХНОЛОГИИ РЕШАЮТ ВСЕ

Чтобы сохранить лидерство, Дж. Чеймберз превратил компанию в живой пример того, ку да движется весь технологический рынок. Это подтверждено многими фактами. Например, коммерческий сайт «Сиско системз» в сети — номер один среди коммерческих сайтов мира. К тому же по популярности он в пять раз опе режает ближайших конкурентов. Компания обрабатывает до двадцати миллионов заказов ежедневно, и шестьдесят четыре процента из них осуществляется через Интернет. Интернет очень активно используется компанией, около двух третей всех контактов с клиентами «Си ско» проводит автоматически, именно через компьютерную сеть без вмешательства челове ка. На создание такой системы компания по тратила около четырех лет, однако сейчас боль шинство клиентов предпочитает использовать сеть, а не общаться устно со специалистами компании, что во многом упрощает процесс

88

взаимодействия компании и клиентов и к тому же позволяет компании держать меньший штат. В результате компания экономит значи тельные средства на зарплате персонала, се годня эта экономия составляет порядка ста пя тидесяти миллионов долларов в год. Когда Дж. Чеймберз пришел в компанию, функция информационных систем относилась к разря ду дорогих услуг. Под его руководством она стала переводиться на конкурентную основу. В конце девяностых годов «Сиско системз» сэко номила пятьсот миллионов долларов, т.е. по тратила всего полтора миллиарда долларов вместо двух миллиардов, это случилось благо даря семи веб приложениям, базирующимся на ве6 платформе. Сэкономленные деньги «Сиско» использовала на исследования и раз работки новых продуктов. Сегодня компания экономит ежегодно больше, чем компании конкуренты тратят на новые разработки и ис следования. Даже бизнесмен, не имеющий от ношения к этой технологии, понимает, какое преимущество это дает при конкуренции.

«Сиско» — это компания, которая практи чески создала Интернет и дала импульс к раз витию современного «Интернет поколения» в бизнесе. Внутри компании высокие техно логии тоже не остаются без применения и приносят огромную пользу. Все общение с работниками «Сиско», начиная с момента их обращения о приеме на работу до получения расчета в случае увольнения человека или вы хода на пенсию, происходит исключительно через Интернет. Поставщики «Сиско системз» тоже являются частью виртуальной компании. С использованием сети в компании все работа ет именно так, как обычно это описывается в учебниках. Дж. Чеймберзу часто приходится объяснять людям значение этой технологии, объяснять, какое влияние Интернет оказывает буквально на все. Для этого он шаг за шагом растолковывает все этапы работы с сетью, сна чала на примере «Сиско», а затем объясняет, что компания делает для других отраслей. Дж. Чеймберз склонен сравнивать индустри альную революцию семнадцатого века с Ин тернет революцией, которая происходит сей час. Он считает, что если первая в свое время показала, в каких странах и в каких компаниях людям лучше всего жить и работать, то Интер нетовская революция сделает то же самое. «Она выровняет игровое поле», — говорит Дж. Чеймберз. Таким образом, те страны, ком пании и люди, которые стояли у ее истоком или просто грамотно смогут воспользуются ее пре имуществами, будут развиваться дальше. «Сиско» же под управлением Дж. Чеймберза неминуемо оказывается в авангарде всех из менений, что — уверен Дж. Чеймберз — не

Гуру менеджмента

тельность которой основана на Интернете, является лучшим тому примером.

Если обобщить стратегию Дж. Чеймберза, то окажется, что она проста и понятна, как все гениальное — ставьте интересы клиента на первое место, держите свои цели в центре вни# мания и используйте все возможности вокруг вас. Таков «рецепт» успеха «Сиско», данный Дж. Чеймберзом.

Первое, что он всегда говорит тем, кто спрашивает его о том, как добиться успеха — вы можете добиться в жизни всего, чего жела# ете — в пределах разумного, — если готовы упорно работать для достижения цели.

Второе — воспринимайте жизнь такой, ка# кая она есть, а не такой, какой бы вам хотелось ее видеть. И если на вашем пути возникнут препятствия, не падайте духом, а учитесь пре# одолевать их.

Дж. Чеймберз приводит в пример то, как он сам когда#то справился со своей проблемой. У него была дислексия — психологическая проблема с речью, которая очень мешала его учебе. Окружающие сильно сомневались даже в том, что мальчик сможет окончить среднюю школу. Его собственные родители никогда не верили в это, но были и те, кто верил. Для Дж. Чеймберз это была серьезная проблема, но он смог ее преодолеть и избавился от дислек# сии, упорно работая с прекрасным педагогом. Талантливый педагог помог мальчику понять, что происходит в его мозгу. Это было задолго до того, как медицина разобралась с дислек# сией. Дж. Чеймберз приводит этот пример молодым людям, которые говорят: «Я не могу сделать это, потому что…» Дж. Чеймберз счита# ет, что это только отговорка, самое непреодо# лимое препятствие всегда коренится в самом человеке и его психологии. Третье — вы дол# жны относиться, к людям так, как вы хотите, чтобы они относились к вам. Еще Дж. Чейм# берз часто говорит, что от жизни и от работы нужно получать удовольствие, не относиться к жизни слишком серьезно. «Сиско системз» до# билась очень много и за очень короткий срок. Аналитикам остается только удивляться, как вообще могло произойти подобное чудо. Это кажется невероятным, что компания достигла такого грандиозного размаха так быстро, при этом будучи вынужденной вбирать в себя абсо# лютно несопоставимые ни по каким параме# трам культуры и стили работы все новых и но# вых компаний, которые она постоянно включа# ла в свой состав. И тем не менее «Сиско» опять и опять признается одной из лучших компаний Америки, а зачастую и всего мира. Критики на# зывают это не просто выдающейся историей. Они отмечают, что история «Сиско» — неверо#

90

ятная комбинация — невероятная дань и приз# нание невероятного таланта и невероятного да# ра руководителя Дж. Чеймберза. Сам же Дж. Чеймберз решительный в бизнесе, но немного скромный в общении, всегда считал, что успех компании — заслуга не одного человека, толь# ко блестяща команда может этого добиться. Когда в сентябре 2000г. Дж. Чеймберзу вруча# ли награду как лучшему главному исполни# тельному директору года, он сказал: «Это дей# ствительно, большая честь быть здесь и полу# чить эту награду от имени всех, кто работал и работает в компании «Сиско». Мне даже как# то неловко, я всегда испытывал нечто вроде благоговейного ужаса перед теми, кто получа# ет всякие награды». Тогда же один из членов Комитета исполнительных директоров — ди# ректор компании «Саусвест Эирлайнс» Херб Келлегер — сказал, что «Сиско» значительно преуспела и будет продолжать преуспевать, по# тому что Дж. Чеймберз верит в быстроту ра# звития, а не в бюрократизм, в технический прогресс, работающий на благо потребителей, а не на благо самой технологии, в работу в ко# манде, а не в племенной строй под предводи# тельством вождя и в руководство, которое по# казывает все на собственном хорошем приме# ре, а не в управленцев, раздающих указания.