Гуру менеджмента

вероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следу ет избегать. Согласно модели бостонских кон сультантов, лучше всего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть. Еще лучше про дать или ликвидировать убыточные предприя тия.

Таков был анализ, и таковы были рекомен дации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у вас на руках — «звезда», «дойная коро ва», «вопросительный знак» или «собака», вы совершенно точно знаете, что надо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать сред ства, какие можно доить, а какие — бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит М. Портер, есть одна проблема. Хотя с виду все замеча тельно, в реальности матрица «рост/доля рын ка» совершенно бесполезна. М. Портер об наружил, что матрица «рост/доля рынка» де фектная во многих отношениях. Во первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить ры нок, а это зачастую требует огромной аналити ческой работы. А модель не дает никаких ин струментов для проведения такого анализа. В общем, вы оказываетесь предоставлены сами себе. Во вторых, эта модель предполагает, что доля рынка — хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост — столь же хо роший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, говорит М. Портер, ни то ни другое не является таким надежным показа телем, как это подразумевает модель. Потоки прибылей и наличности зависят от множества иных обстоятельств помимо доли рынка и рос та. Наконец (и это самое важное), матрица «рост/доля рынка», утверждает М. Портер, са ма по себе не слишком полезна для определе ния стратегии конкретного предприятия. Упрощенные рекомендации — уморить «соба ку» голодом или вырастить «звезду» из «вопро сительного знака» — далеко не достаточны, чтобы служить указателями для менеджеров. Управляющим необходимо отбросить все эти «звезды», «вопросительные знаки», всех «ко ров» и «собак», а также прочие детские игруш ки и перейти к какому то взрослому анализу конкурентной борьбы. Конечно, руководите лям предприятий понадобятся определенные инструменты и методы анализа, и будет нужен гуру, который бы наставлял и направлял их. У М. Портера не оставалось и тени сомнений на счет того, какие инструменты и методы станут самыми полезными, а если мантия гуру ляжет на его молодые плечи, то уж так тому и быть!

Стратегия конкурентной борьбы по М. Пор теру: три основополагающие концепции. Пер

вая ключевая концепция касается сравнитель ной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил М. Пор тер, изменяется в соответствии с пятью основ ными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преиму щества над конкурентами. М. Портер утвер ждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, кото рые может занять компания и которые позво лят ей успешно справиться с пятью конкурент ными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по срав нению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

Наконец, М. Портер считал, что всякий ана лиз источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компа нии в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектирова нием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Короче, о каж дом бизнесе можно думать как о цепочке неко торых действий, генерирующих ценность для потребителей, и только посредством тщатель ного анализа этой своей ценностной цепи ком пании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе.

Первая ключевая концепция М. Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интен сивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприя тия, действующего в какой либо отрасли, сос тоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания смо жет наилучшим образом защищаться от дей ствия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». Вот эти пять конкурентных сил:

Угроза появления в отрасли новых кон курентов.

Способность ваших покупателей доби ваться снижения цен.

Способность ваших поставщиков доби ваться повышения цен на их продукцию.

Угроза появления на рынке замените лей ваших продуктов и услуг.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет М. Портер, — это оборонительные или насту пательные действия, направленные на дости

131

Гуру менеджмента

жение прочных позиций в отрасли, на успеш ное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Хотя М. Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непро тиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

Минимизация издержек.

Дифференциация.

Концентрация.

«Преимущества в конкуренции нельзя по нять, если смотреть на фирму в целом», — пишет М. Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые со вершает фирма, чтобы доставить своим потре бителям определенную ценность. При прове дении подробного стратегического анализа и выборе стратегии М. Портер предлагает обра титься именно к цепочке создания ценностей.

Он идентифицирует пять первичных и че тыре вторичных действия, составляющих та кую цепочку в любой фирме. Вот пять первич ных действий.

Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддер живающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

Закупки. Действия, связанные с закупка ми сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, обору дованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

Развитие технологии. Действия, связан ные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно конструкторские разработки, про ектирование продукта и его дизайн, иссле дование средств массовой информации, проектирование производственных процес сов, процедур обслуживания и т.д.

Управление людскими ресурсами. Дей ствия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

Поддержание инфраструктуры фирм. Та кие действия, как общее управление, плани рование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управле ние качеством и т.д.

М. Портер определяет пять групп детерми нант конкуренции:

Детерминанты рыночной силы позиции поставщиков: дифференциация ресурсов, наличие ресурсов субститутов, издержки смены поставщиков у компаний в отрасли, уровень концентрации поставщиков, значе ние заказов для поставщиков, стоимость закупки в соотнесении с совокупными зат ратами, угроза прямой и обратной интегра ции фирм в отрасли, влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференциро вание.

Детерминанты рыночной силы покупате лей: концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм, объем закупок по купателями, издержки переключения поку пателей в сравнении с издержками пере ключения поставщика, информированность покупателя, способность к интеграции вниз по технологической цепочке, товары заме нители, соотношение цена/общий объем закупок, различия товаров узнаваемость торговой марки, влияние на качество/внеш ний вид товара, выгоды покупателя, стиму лы принимающих решение.

Детерминанты соперничества: рост отра сли, постоянные (или складские) издерж ки/добавленная стоимость, временные из лишки производственных мощностей (пе риоды перепроизводства), различия в про дукции, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, концентрация и сбалансированность, информационная сложность, разновидности конкурентов, корпоративные доли, барьеры на выходе.

Входные барьеры: экономия, связанная с масштабом производства, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, требова ния к объему капитала, доступ к каналам ра спределения, абсолютные преимущества по издержкам, собственная кривая обучения, доступ к необходимым ресурсам, собствен ная, отличающаяся низкими, издержками модель, политика правительства, ожидае мые ответные меры конкурентов.

Детерминанты степени угрозы субститу тов: относительная цена субститутов, из держки переключения, склонность поку пателей к субститутам.

Конкуренция и конкуренты играют огром ную роль в бизнесе. Качество, оцениваемое как способность продукта удовлетворять по требности и ожидания потребителя, оценива ется по отношению к продуктам конкурентов. Часто не потребители, а конкуренты определя ют, какого рода результаты деятельности мож но продать и какую цену можно получить.

В любой отрасли промышленности правила конкуренции диктуются пятью факторами конкуренции. В совокупности эти факторы определяют уровень прибыльности отрасли, поскольку они непосредственно влияют на цены, которые могут установить отдельные фирмы, на структуру их расходов и на требова ния относительно капиталовложений. Итак, менеджеры оценивают привлекательность отрасли по следующим пяти факторам.

По теории М. Портера, некоторые отрасли промышленности по своей природе прибыль нее (и следовательно, привлекательнее для то го, чтобы в них войти и остаться), чем другие. Например, исторически сложилось так, что фармацевтическая промышленность характе ризуется высоким уровнем прибыли, в то время как авиакомпании печально известны низкими показателями прибыльности. И все же фирмы нередко «проигрывают» в таких «волшебных» отраслях, как выпуск персональ ных компьютеров и кабельное телевидение, и делают большие деньги в таких «скучных», как, например, производство пожарных машин и продажа подержанных и восстановленных запчастей для автомобилей.

В работе «Конкуренция в глобальных отра слях», написанную в 1986 году М. Портер и его коллеги применяют принципы анализа конку рентной стратегии к оперирующим на между народных рынках компаниям. М. Портер опре деляет два типа международной конкуренции, опираясь на результаты отраслевого анализа. Согласно его классификации существуют мультивнутренние отрасли, в которых в каж дой отдельной стране существует своя собст венная конкуренция (например, банковское обслуживание частных лиц) и глобальные отрасли. При этом глобальной является такая «отрасль, в которой конкурентная позиция фирмы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот». В качестве примеров таких отраслей автор выде ляет автомобилестроение и производство по лупроводниковой техники. По мнению Порте ра, ключевое различие между двумя типами отраслей заключается в том, что междуна родная конкуренция в мультивнутренних отраслях носит необязательный характер — компании могут сами решать, конкурировать ли им на зарубежных рынках или нет — в то время как конкуренция в глобальных отраслях является неизбежной.

Для международной конкуренции харак терно то, что виды деятельности, образующие ценностную цепочку, распределяются между несколькими разными странами. Следователь

133

Гуру менеджмента

но, помимо выбора пространства для конку ренции и типа конкурентного преимущества, компании также могут выбрать варианты своей стратегии с учетом видов деятельности, образующих ценностную цепочку (где они осуществляются, другими словами, какова их географическая концентрация), и их коорди нации (насколько тесно они связаны друг с другом). Отсюда возникают четыре возмож ных варианта:

1)высокая концентрация, высокая коорди нация (простая глобальная стратегия с ценностной цепочкой действий, осущест вляемых в одном регионе или стране, и отли чающейся высокой централизацией);

2)высокая концентрация, низкая координа ция (стратегия, основанная на экспорте и децентрализации маркетинговой деятельно сти);

3)низкая концентрация, высокая коорди нация (стратегия объемных иностранных инвестиций при осуществлении в географи ческом смысле рассеянных, но хорошо скоординированных между собой опера ций);

4)низкая концентрация, низкая координа ция (стратегия, ориентированная на страну, в которой децентрализованные дочерние предприятия уделяют основное внимание своим собственным рынкам).

В книге «Международная конкуренция» Портер развивает анализ конкуренции, опре деляя ее национальные и отраслевые детер минанты. Он называет четыре детерминанты, которые можно обнаружить в каждой стране и

вкаждой отрасли:

1)производственные условия или наличие в стране таких факторов производства, как необходимая для выпуска продукции квали фицированная рабочая сила или промы шленная инфраструктура;

2)условия спроса или особенности рынка конкретного товара или услуги;

3)наличие поддерживающих или связанных отраслей, таких как обладающие междуна родной конкурентоспособностью постав щики или дистрибьюторы;

4)характер стратегии фирмы, ее структуры и особенностей соперничества с другими компаниями, включая такие факторы, как организационный и управленческий кли мат, а также уровень и природа внутренней конкуренции.

Цель предложенного М. Портером подроб ного анализа заключалась в том, чтобы устра нить элементы гадания в отношении будущего и упорядочить мир бизнеса. Постулаты, лежа щие в основе этой сложной теории, просты.

134

Если каждая компания будет заниматься пла нированием и неуклонно следовать схемам М. Портера, то конкуренция стабилизируется и уступит место состоянию, при котором лю бая фирма, стремящаяся стать лидером в мини мизации издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция утратит динамику и замрет. Разу меется, сие пророчество не сбылось, а реко мендации оказались неэффективными.

Главная причина, по которой идеи М. Пор тера не сработали, заключается в том, что неко торые компании попросту отказались играть по его увитым плющом и лаврами правилам. На протяжении 1980 х гг., пока М. Портер рафи нировал свои идеи, многие японские и некото рые американские компании выскочки вроде Wal Mart сделали то, что М. Портер считал определенно невозможным, — одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. По терминологии М. Пор тера, они застряли где то посередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, рас цвели. Американским корпорациям стало яс но, что теория М. Портера более не соответ ствует реальности. К чему весь этот анализ, которым, кажется, опьяняли себя М. Портер и приверженцы его стратегического планиро вания? Кое кто начал задаваться вопросом, насколько выгодны результаты стратегическо го планирования. Среди усомнившихся были и специалисты в этой области. Генри Минтцберг, профессор управления в Университете Мак гилла (Монреаль), дважды удостоенный пре мии McKinsey за лучшую статью в «Harvard Business Review», обобщил критические заме чания в адрес стратегического планирования в работе «The Rise and Fall of Strategic Planning», опубликованной в 1994 году и ставшей своего рода некрологом этой деятельности.

Но, несмотря на все, М. Портер внёс огром ный вклад в развитие экономики, за что многие говорят ему большое спасибо. Работы М. Пор тера предоставили фирмам эффективные ме тоды анализа конкуренции и разработки стратегии как на внутренних, так и на между народных рынках.

ВОЗРОЖДЕНИЕ СКАЗОЧНОГО КОРОЛЕВСТВА

В середине девяностых годов появилась шутка о том, что компанию «Уолт Дисней» на до переименовать в «Майкл Эйснер Кампани». И в этой шутке есть немалая доля справедливо сти. Майкл Эйснер — человек, который сделал «Дисней» таким, каким его сегодня знает весь мир.

После смерти в 1966г. основателя компании, Уолта Диснея, ее дела стали постепенно прихо дить в упадок. Сначала компания по прежнему

получала доходы от уже выпущенной про дукции и парков развлечений, но вскоре стал сказываться явный недостаток грамотного управления. К 1984г. «Уолт Дисней» предста вляла собой небольшую компанию, выпу скающую мультфильмы и строящую парки развлечений, причем пора самых удачных мультфильмов, явно, осталась далеко позади, а «Диснейленд» и «Дисней уорлд» не приносили сколько нибудь существенной прибыли. Ры ночная стоимость компании на тот день не пре вышала трех миллиардов долларов и перед ней маячила перспектива быть купленной и рас проданной по частям, как это не раз случалось

135

доказал свою функцию необходимого средства общения, развлечения и образования. Поэтому Интернет стал стратегический приоритет компании «Уолт Дисней». Как и многие другие менеджеры высшего звена, М. Эйснер пони( мал, что сегодняшний мир динамичен и измен( чив, конкуренция растет с каждым днем и ме( ста на деловом Олимпе может хватить далеко не всем. И поскольку мир становится все более тесным, каждая компания стремимся к тому, чтобы присутствовать везде. Эту идею и взяла компания «Уолт Дисней» как ведущее напра( вление маркетинга. Планируя строительство развлекательного парка в Китае, М. Эйснер и его команда понимали, что, вероятно, парк не станет приносить большой доход до стопятиде( сятилетнего юбилея компании, который слу( чится лишь к концу двадцать первого века, но они могли надеяться, что это случится намного раньше.

Кроме того, что М. Эйснер развивал дея( тельность компании во стольких разнообраз( ных направлениях, он также заслуживает огромного уважения за грамотное использова( ние того, что сейчас в бизнесе называется си( нергией — выигрыша компании от каждого приобретения. «Дисней» на практике осущест( вляет синергию следующим образом: когда компания выпускает на рынок новый продукт, все ее подразделения принимают участие в его «раскрутке», например, занимаются рекламой нового мультфильма и т.д. В случае продвиже( ния нового мультфильма происходит следую( щее: Кроме прямой рекламы мультфильма, т.е. роликов по телевидению и полиграфической продукции, может быть создана реклама не( гласная — его герои появляются на множестве продукции, производимой компанией, а также в виде игрушек и подарков в сетях питания. Сегодня часто при выходе мультфильма или художественного фильма по его мотивам соз( дается красочная компьютерная игра.

М. Эйснер привык во всем использовать комплексный подход, поэтому и на вопрос о том, кого он считает конкурентами «Уолт Дис( ней корпорейшн» он отвечал, что конкурентом корпорации следует считать практически лю( бую компанию, так или иначе имеющую дело с областью досуга, развлечений или с просвеще( нием. Таким образом, это может быть и кино( компания, и компания звукозаписи или теле( радио(вещательная, а также онлайновая. Ввиду того, «Дисней» стала активно использовать компьютерные технологии, ей приходится со( перничать и со многими компьютерными ком( паниями, выпускающими программное обес( печение для компьютеров. Среди конкурентов «Уолт Дисней» М. Эйснер называет даже

«Майкрософт» и несколько телефонных ком( паний. У корпорации такое множество конку( рентов потому, что главное противостояние заключается в том, что каждая из компаний в перечисленных отраслях стремиться завладеть временем людей и сделать это максимально хорошо, понимая, как важно содержание пред( лагаемой потребителю продукции. Где бы ни находился человек, в магазине или на спортив( ной площадке, за его внимание и время в лю( бом случае идет ожесточенная борьба. Каждая компания использует свои собственные мето( ды, чтобы обойти конкурента.

Нелегко приходится таки компаниям, как «Уолт Дисней корпорейшн», потому что ей приходится подходить к борьбе с конкуренци( ей комплексно. Ведь в отличие от таких компа( ний, как «Пепси(Кола», у которой всего один главный конкурент — «Кока(Кола», — «Уолт Дисней» не имеет возможности соперничать только с одним противником. Конечно, и у этой компании можно выделить нескольких основ( ных конкурентов, таких как «Бертелсманс», «Ньюскорпс» и «Полигрэмс», базирующихся не в Соединенных Штатах. Есть у компании сильные соперники и в США, например, гигант «Тайм(Уорнер». Так или иначе, сложность за( ключается в том, что любая компания, развле( кающая или информирующая людей, является для «Уолт Дисней» конкурентом. Н вопрос, как же можно справиться с такой конкуренцией, М. Эйснер ответил в свойственной ему манере, просто и лаконично: «Надо бороться на всех фронтах».

СОЗДАВАЙТЕ ВОЛШЕБСТВО, А НЕ СОВЕРШЕНСТВО

Когда М. Эйснера спрашивают, какой глав( ный критерий он принимает во внимание при оценке работы компании. Бывший глава «Уолт Дисней корпорейшн» всегда отвечал, что важ( нейший показатель — это содержание. М. Эй( снер всегда необходимо было знать, насколько хорошим получилось шоу, интересен ли фильм, вкусна ли еда в парке развлечений. Он с маниакальным вниманием следил за всей продукцией «Уолт Дисней». Проработав в этом бизнесе многие годы, он понял, что удача, везе( ние и хорошо сделанная работа в его отрасли зачастую может свести на нет все допущенные просчеты и спасти положение. Лучший способ разделаться с любой проблемой, с которой вы столкнулись, считает М. Эйснер — это добить( ся большой удачи в вашем деле, сделать что(то грандиозное и прекрасное.

В отрасли, где работает «Уолт Дисней корпо( рейшн» нередко бывают случаи, когда содер(

137

Гуру менеджмента

жание «вытягивает» весь проект, превращая экономическую проблему в успех. Нетрудно понять, как это происходит. Ведь существует народная молва, которая решает судьбу про дукта, и поэтому что, в конечном счете, все за висит от его качества. Следовательно, главным и, возможно, единственным критерием оценки каждодневной работы компании М. Эйснер считает именно качество продукции. В понятие «качество» он включает очень многое — от от ношения персонала к людям, посещающим парки и отели «Уолт Дисней», до того, как зри тели воспринимают фильмы, телепередачи, книги, журналы и веб сайты компании. Суще ствуют, разумеется, и другие важные факторы: финансовая ответственность, диверсификация продукции, филантропия, и другие вещи, имеющие значение, — все они помогают «Уолт Дисней корпорейшн» стать такой компанией, какой ее хотят видеть ее сотрудники, партнеры и клиенты. Однако, как уверяет М. Эйснер, то, что действительно держит «Уолт Дисней» на плаву и позволяет компании расти, так то это уверенность в том, что сотрудники корпорации сделали все от них зависящее, чтобы брод вейские шоу «Король лев», парк «Царство жи вотных» другие и «Диснейленд Пэрис» могли считаться высококачественной продукцией. В этом вся суть. Компания «Уолт Дисней» действительно славится качеством своей про дукции, однако такое положение имеет и обо ротную сторону. Из за того, что «Дисней» практически принимается за эталон качества, к деятельности компании относятся с особым вниманием и предъявляют к ней чересчур за вышенные требования. М. Эйснер не видел в этом проблемы. Он соглашался с тем, что с одной стороны, к продукции «Уолт Дисней» действительно предъявляются завышенные требования, и руководство компании никогда не должно забывать об этом и быть очень ос торожными. Но, с другой стороны — это не должно парализовать компанию, уверен он, в противном случае она опустит руки и станет скучной и неинтересной. Прежде чем сказать про какой то продукт: «Нет, это не подходит», компания предпринимает его тщательный ана лиз, учитывающий все возможные реакции и замечания, которые продукт способен вызвать. Часто компании приходится отказываться от того, что многие другие компании считают приемлемым. М. Эйснер не имеет в виду необоснованное насилие, секс и тому подоб ное, он говорит, что всегда существует очень тонкая грань между тем, что в принципе допу стимо и что — нет. Руководство компании счи тает, что продукт, который рискует вот вот оказаться на этой грани, для «Уолт Дисней кор порейшн» все равно не подходит, так как им прекрасно известно, что все, что делает компа

138

ния, всегда рассматривается через увеличи тельное стекло. М. Эйснер любит повторять фразу, услышанную им от Джорджа Лукаса, о том, что качество не означает совершенство. Совершенство обходится слишком дорого, оно разорит вас, соглашается М. Эйснер с творцом «Звездных войн». Компания «Уолт Дисней» стремится создавать волшебство, а не совер шенство.

ОБРАТНАЯ СТОРОНА УСПЕХА

Выдающиеся успехи компании притягивают к себе внимание, поэтому за каждым шагом «Уолт Дисней корпорейшн» следят с особой тщательностью. Пресса старается не упустить из виду ни один шаг руководителей компании. В подтверждение этому М. Эйснер рассказы вал о том, как к нему в больничную палату, когда он приходил в себя после перенесенной операции, под видом медсестры пробралась журналистка. Однако интервью она так и не взяла, потому что, по ее словам, из палаты ее выкинул врач из «Лос Анджелес таймс».

Привыкшая к самому высокому стандарту деятельности «Уолт Дисней» публика склонна радикальным образом гиперболизировать все неудачи компании. Как бы прекрасно ни шли дела компании в середине девяностых, в конце декады «Уолт Дисней» совершила нескольких ошибок, и завышенная шкала оценки деятель ности компании дала о себе знать. В частности в 1996г. компания сделала ряд неудачных капи таловложений, что привело к тому, что акции компании несколько упали в цене. Еще одной причиной недовольства М. Эйснером стала потеря контракта со студией «Мирамакс», сов местно с которой «Уолт Дисней» были сняты такие популярные фильмы, как «Умница Уилл Хантинг» и «Влюбленный Шекспир». На рубе же девяностых твухтысяных годов, компания полностью реабилитировалась, выпустив нес колько мультфильмов, при создании которых использовались компьютерные технологии. «Корпорация монстров» и «В поисках Немо» стали настоящими хитами. В середине 2001г. компания «Уолт Дисней корпорейшн» совер шила еще одну покупку, которая укрепила ее позиции на рынке услуг досуга — она приобре ла популярную сеть детского телевещания «Фокс Фэмили Уорлдвайд инкорпорейшн», клиентами которой являются более восьмиде сяти миллионов человек только в США. Компа ния заплатила бывшим владельцам «Фокс Фэ мили», компаниям «Ньюс.Корп.Лтд» и «Сабан Интертейнмент», за три миллиард долларов и, кроме того, обязалась взять на себя на 2,3 мил лиарда долларов долговых обязательств «Фокс» После того, как сеть перешла в соб

ственность корпорации «Уолт Дисней» ее пе реименовали в «Эй би си Фэмили».

Тем не менее, даже не смотря на то, что прибыль компании «Уолт Дисней» за годы ру ководства М. Эйснера увеличилась с 98 мил лионов до 2,3 миллиардов долларов, крупней шие члены совета директоров, такие как Рой Дисней — племянник основателя компании — и Стэнли Голд, раньше полностью поддержи вающие все решения М. Эйснера, начали ак тивно выступать за отставку М. Эйснера, обос новывая свои действия неприятием политики

М.Эйснера, из за которой Волшебное Коро левство утратило свой дух. Пользуясь времен ными финансовыми неурядицами компании, Дисней и Голд без труда восстановили против

М.Эйснера совет директоров, и он лишился поста директора совета директоров компании. Срок контракта М. Эйснера истек только 30 сентября 2006г., но он покинул пост главы компании на год раньше, оставшись, однако, заседать в совете директоров и помогать свое му приемнику Роберту Айгеру, кандидатура которого устроила всех членов правления кор порации.

Разговоры о том, кто сменит М. Эйснера на посту генерального директора «Уолт Дисней корпорейшн», велись задолго до объявления об его отставке. Еще до того, когда пора было называть имена возможных кандидатов, Эйс нер говорил о том, каким его приемник должен быть, какими качествами обладать. М. Эйснер покидал свой пост, надеясь, что совет директо ров «Уолт Дисней» будет всегда стараться вы бирать людей на высшие руководящие посты из творческих коллективов компании. Однако М. Эйснер отмечает, что в то же время эти лю ди должны хорошо разбираться в финансах. Быть творческим человеком и не разбираться в финансовых вопросах — это проблема, счита ет М. Эйснер. Он объясняет это тем, что чем больше в вас, как в исполнительном директоре, деловых и творческих качеств, тем лучше — при условии, что с вами работает команда про фессиональных финансистов. Это касается любой компании, а не только тех, кто работает

виндустрии развлечений. Он уверен, что даже

всамой приземленной области, какую можно только найти, если человек, возглавляющий компанию, является творческой личностью, она будет выпускать интересную продукцию. Но независимо от отрасли то, что определяет успех, всегда будет одним и тем же.

Залог успеха, по мнению М. Эйснера, сво дится к стремлению добиться мастерства во всем, что вы делаете. Если создаете мыльные оперы, делайте их самыми лучшими, изгота

вливаете игрушки — пусть они будут самыми лучшими, являетесь тренером детской фут больной команды — будьте самым лучшим. М. Эйснер уверен, что если стремиться к мас терству в любом деле, тогда, будет больше шан сов преуспеть в жизни.

ПОСЛЕ «УОЛТ ДИСНЕЙ»

М. Эйснер очень целеустремленный чело век, никогда не отступающий от намеченных планов и не опускающий руки перед неприят ностями. Даже после 1994г., ставшего тяжелей шим и для М. Эйснера лично, и для компании в целом, когда при крушении вертолета погиб президент и многолетний деловой партнер, советник и соратник М. Эйснера Фрэнк Уэллс, из за общественного протеста полностью провалилась затея построить новый парк раз влечений в Виргинии, а сам М. Эйснер перенес тяжелую операцию по четырехстороннему шунтированию, руководство компании нашло в себе силы продолжить борьбу за рынок ме диа услуг. За 1994г. последов год 1995, принес ший корпорации новые успехи.

После ухода в отставку, М. Эйснер, чье лич ное состояние сегодня равняется одному мил лиарду долларов, попытался найти в себя в шоу бизнесе. В марте 2006г. он дебютировал на американском канале Си эн би си (CNBC) в качестве ведущего ток шоу «Разговоры с Май клом Эйснером», правда рейтинг передачи оказался нулевым, но даже скептически от несшиеся к этой идее медиа обозреватели, не исключают, что со временем из М. Эйснера выйдет неплохой ведущий.

М. Эйснер проработал в корпорации «Уолт Дисней» двадцать лет. За это время объем про даж компании увеличился в восемнадцать раз, рыночная стоимость — более чем в шестьде сят. Сейчас компания более чем уверенно сто ит на ногах, ее прибыли растут, а продукция пользуется спросом и популярностью. М. Эйс нер — человек, который всегда точно знает, к чему он стремится, и уверенно идет к наме ченным целям, невзирая на ошибки и неудачи, которые так или иначе все равно сопутствуют каждому, кто встает на ответственный путь руководства крупной компанией.

139

Макс Вебер является одним из наиболее крупных социологов конца XIX — начала XX в., оказавшим большое влияние на развитие этой науки. Он принадлежал к числу тех уни" версально образованных умов, которых ста" новится все меньше по мере роста специализа" ции в области общественных наук; он одина" ково хорошо ориентировался в области по" литэкономии, права, социологии и философии, выступал как историк хозяйства, политиче" ских инструментов и политических теорий, религии и науки, наконец, как логик и методо" лог, разработавший принципы познания со" циальных наук. Однако все М. Вебер изучал в историческом аспекте. Все его многотомное наследие, включающее работы по социологии

140

и политологии, религии и экономике, методо" логии науки, пропитано сравнительно"исто" рическим подходом. М. Вебера считают бес" спорным классиком мировой социологии, энциклопедически образованным ученным, политическим и общественным деятелем. Он происходил из состоятельной и очень интелли" гентной семьи. Наверное, под влиянием отца с ранних лет приобрел вкус к политике и гума" нитарным наукам. Большинство его работ, на" писанных в начале XIX века, посвящались ра" звитию теории структур власти и описывали организационную деятельность на основе от" ношений власти. М. Вебер был крупнейшим социальным теоретиком, идеи которого имели самое непосредственное отношение к пробле"