Гуру менеджмента

верситетах и бизнес школах. Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менед жмента в отдельную науку.

Современное общество сегодня из инду стриального превращается в «общество упра вляющих», поскольку именно эта категория работников выходит на первостепенные пози ции. В США, например, категория «управляю щие и специалисты» составляет более трети всех занятых. Управление стало главным фак тором этой трансформации. Именно феноме ном менеджмента можно объяснить, почему на предприятиях все больше и больше использу ется труд высокообразованных и высококва лифицированных работников. Ни одно обще ство, ни одна социальная система прежде не могли себе позволить этого.

И именно управление в состоянии использо вать постоянно углубляющееся разделение труда, объединить работников разных спе циальностей и привести их к достижению об щих целей. Роль управления в том и состоит, чтобы превратить знание и образованность в непосредственную производительную силу общества, в то, что называется истинным капи талом любой экономики.

Почти 150 лет тому назад понятие «менед жмент», сама наука управления были неиз вестны. С тех пор, согласно П. Друкеру, управление радикально изменило всю систему социально экономических отношений в высо коразвитых странах мира. Центром его учения стала проблема превращения менеджмента в профессию и необходимость преподавания ме неджмента как учебной дисциплины. Им было выдвинуто множество новых идей и практиче ских предложений в области управления, его имя связывают с улучшением работы пред приятий Г. Форда, подъемом экономики Япо нии после второй мировой войны, внедрением системы децентрализации управления в кру пных корпорациях США.

Одними из первых работ П. Друкера явля ются «Концепция корпорации» и «Практика менеджмента». В них в качестве выводов, П. Друкер определил отсутствие понятия ме неджмент, как профессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций ме неджера.

При этом он также выделил 3 основопола гающие функции менеджера:

управление бизнесом;

управление менеджерами;

управление работниками.

Третьим важным выводом было опреде ление бизнеса, как фирмы, включающее 3 по нятия. Во первых, как «бизнеса», то есть эко номического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запро сы рынка, клиентов фирмы. Во вторых, как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд. В третьих, как «социального инсти тута», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных инте ресов. При этом в «Практике менеджмента» обсуждается почти неизвестное в 50 е годы яв ление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX века стало самостоятель ной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса. Главным в первых книгах П. Друкера является попытка представить управление в виде систематизированной сум мы знаний, то есть новой научной дисциплины.

Но наиболее известна на Западе концепция П. Друкера об управлении по целям (МВО). Это система менеджмента, в соответствии с которой конкретные рабочие цели выраба тываются совместно с подчиненными и их ме неджерами, прогресс продвижения к ним пе риодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников. Задача рацио нального менеджера состоит в сбалансирова нии различных целей организации.

Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет, во первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формули ровках; во вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в третьих, предска зывать поведение фирмы; в четвертых, прове рять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование меха низма управления по целям как метода повы шения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повы сить вовлеченность руководителей всех уров ней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи.

Другим важным достоинством этой концеп ции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного челове

161

ка. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем ниже стоящих работников, высшие менеджеры дол жны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений. П. Друкер определил набор целей, определяющих долгос рочный успех, в который входят совершен ствование: положения компании на рынке, производительности труда, показателей при быльности, инновационной активности, физи ческих и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, дея тельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.

В1984 году П. Друкер издает книгу под наз ванием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика

ипринципы» («Innovation and Entrepren eurship. Practice and Principles»). В этой работе П. Друкер вводит термин «революция в упра влении», подразумевая под ним инновацион ную деятельность и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятель ность и предпринимательство) помогают до стичь тех изменений, которых пытались до биться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лаге рей и экономических провалов. Созидатель ные функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенапра вленностью, определенностью и контролируе мостью. Автор говорит о необходимости пред принимательского общества, в котором инно вационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и обязательным яв лением. Они должны стать неотъемлемой жиз ненно важной деятельностью в организациях, в экономи ке, в обществе. От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превра тили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации. Таким образом, мене джер выходит на первую роль, и возникает по нятие «менеджер предприниматель». П. Дру кер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринима телем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, П. Дру кер широко трактует сферы предпринима тельства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое и ор ганизационное), предпринимательство в со циальной сфере (новые подходы к мотивации труда).

Всвоей работе П. Друкер выделяет также условия становления и существования пред принимательского общества. Первоочередной

162

задачей государственной политики и мер, которые необходимо проводить в предприни мательском обществе, автор считает определе ние областей отказа, то есть тех направлений, в которых инновационная и предприниматель ская деятельность не приносят желаемых ре зультатов. Так, по его мнению, планирование в традиционном понимании не совместимо с предпринимательским обществом и предпри нимательской экономикой. Действительно, инновационная деятельность должна быть це ленаправленной, а предпринимательская — управляемой. Но по своей сути инновацион ные мероприятия должны быть децентрали зованы, оперативны, конкретны и должны носить микроэкономический характер. Лучше всего сделать так, чтобы они реализовывались постепенно, были бы гибкими и результатив ными. Автор также предостерегает, что не стоит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее вероятным ре зультатом политики, способствующей разви тию только высокой технологии, может быть очередное дорогостоящее фиаско. Прежде всего, высокая технология лишь одна из обла стей инновационной и предпринимательской деятельности, но отнюдь не единственная. Ос новная масса нововведений приходится на другие области.

П. Друкер определяет два участка, в кото рых предпринимательское общество требует проведения инновационных мероприятий со циального характера. Первый участок — поли тика, направленная на социальную защиту ре зервной рабочей силы. Абсолютное количе ство людей, не имеющих работы, невелико. Но дело в том, что производственные рабочие, за нятые в традиционных отраслях, сконцентри рованы в очень немногих местах. Они имеют ограниченную степень свободы, то есть огра ничены в смене работы, места жительства и т.д. Они не обладают ни достаточным образо ванием, ни высокой квалификацией, ни со циальной компетентностью, ни уверенностью в собственных силах. Эта категория работни ков в развитых странах образует тот слой, уро вень образования и общей культуры которого не претерпел радикальных изменений в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую группу в индустриаль ном обществе. Если общество не проявит забо ту об их трудоустройстве — пусть даже предо ставлением им менее высокооплачиваемых рабочих мест, — они превратятся в сугубо от рицательную силу. Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в пред принимательскую. Новые предприятия, от крытые в рамках предпринимательской эконо мики, создают новые рабочие места. Но даже

если предпринимательская экономика и созда ет новые рабочие места, все равно необходимы организационные меры по подготовке и тру доустройству высвобожденных из традицион ных индустрий работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не принять этих мер, то высвобожденная индустриальная рабочая сила будет оказывать возрастающее сопротивление всему новому, включая сред ства своего собственного спасения.

Другое необходимое социальное нововведе ние отличается своей радикальностью, слож ностью и необычайностью. Оно заключается в организации систематической замены изжив шей себя социальной политики и устаревших структур сферы обслуживания, поскольку ак тивный период социальной политики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности обслуживающих учреждений. Помимо этих двух инновационных мероприя тий социального характера П. Друкер выделя ет в качестве одного из важнейших условий функционирования предпринимательского об щества налоговую политику. Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на пове денческие нормы экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов обще ства. В настоящее время в развитых странах избавление от традиционных нерационально стей прошлого сурово наказывается суще ствующей налоговой системой. В США, напри мер, налоговые инспекторы относят денежные суммы, полученные от продажи или ликвида ции предприятия или подразделения, к дохо дам. В действительности эти суммы идут в счет возмещения капиталовложений. Предприни мательское общество нуждается в такой нало говой системе, которая бы мотивировала пере мещение капитала из «дня вчерашнего в день завтрашний» и стимулировала капиталообра зование. Существующая же система препят ствует такому перемещению, расставляя на его пути фискальные барьеры.

Не менее важным инструментом, чем нало говая и бюджетно фискальная политика, на правленная на поощрение предприниматель ства (или, по крайней мере, не сдерживающая его), является защита новых предприятий от необходимости выполнять правительственные задания бюрократического характера (отчет ность, справки и т.п.). Эти расходы выражают ся не только в финансовых издержках, связан ных с недоиспользованием наиболее квалифи цированного персонала, его рабочего времени и сил. Эти издержки невидимы, потому что на прямую не фигурируют в бюджетах прави тельства, а скрыты, например, в счетах врача, медицинская сестра которого тратит добрую

половину своего рабочего времени на заполне ние всевозможной официальной отчетности; в бюджетах университета, где полтора десятка высококвалифицированных специалистов вынуждены заниматься несвойственной им непроизводительной работой — подготовкой отчетов о соответствии университетской, науч ной и преподавательской деятельности пра вительственным распоряжениям и постано влениям.

Питер Друкер определил и первостепенную задачу, стоящую перед членами предпринима тельского общества и относиться к которой следует как к благоприятной возможности для собственного роста: непрерывное обучение и переобучение. Забота о личном росте и про фессиональной карьере мотивирует индивиду альных членов предпринимательского обще ства во все большей степени брать на себя от ветственность за свое непрерывное обучение и переобучение. Они не могут более руковод ствоваться тем представлением, что знания, полученные в детстве и в юношестве, будут служить им «фундаментом» на всю оставшую ся жизнь.

Заложенные в ранние годы знания следует рассматривать как «стартовую площадку» для разбега, взлета, а не как базу для возведения здания, в котором собираешься провести всю жизнь. Люди должны быть готовы к тому, что бы самостоятельно определять для себя напра вления своей деятельности. Интенсивность обновления знаний и навыков зависит от уров ня исходной подготовки и того, насколько их профессиональная карьера связана с предпри нимательством.

В этом отношении большое значение имеет область деятельности работников. Например, навыки, полученные плотником в годы учения, могут служить ему верой и правдой без значи тельных изменений лет сорок, то есть практи чески до конца его экономически активной жизни. Что же касается врачей, инженеров, учителей, юристов, менеджеров и т.п., то они должны исходить из того, что приобретенные ими знания, навыки и умения устаревают лет через пятнадцать. Более того, специалисты это го уровня должны быть готовы к тому, что че рез полтора десятка лет после освоения ими знаний и навыков на настоящем уровне, им фактически придется решать совершенно дру гие проблемы, перед ними будут стоять иные цели, и во многих случаях их профессиональ ная «карьера» может пойти в ином направле нии. Из данных рассуждений вытекает сле дующая концепция П. Друкера — концепция «общества знаний».

163

Основной идеей этой концепции является выражение самого П. Друкера: «В обществе знаний менеджеры должны быть готовы от! казаться от всего, что они знают.» В подобном обществе знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как зе! мля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и доста! точно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ни! чего не производят. Они могут быть продук! тивными только в том случае, если интегриро! ваны в задачу. И именно поэтому общество знаний является также обществом организа! ций, поскольку цель и функция любой орга! низации, как связанной с бизнесом, так и не связанной с ним, — это интеграция специали! зированных знаний в общую задачу. Согласно данной концепции появляется новый тип ра! ботника — работник, обладающий знанием (knowledge worker).

П. Друкер выделяет две категории работни! ков: управленцы и специалисты (менеджеры определенного уровня, консультанты, про! граммисты, пользователи программного обес! печения и т.п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании.

Возникает справедливый вопрос: как упра! влять такими работниками? Отвечая на этот вопрос, П. Друкер рассмотрел три типа команд:

1)парный теннис, характеризующийся вы! сокой взаимозависимостью партнеров, необходимостью увязки их сильных и сла! бых сторон и отсутствием свободы;

2)бейсбол, где место и функции каждого игрока строго определены и четко сформу! лированы;

3)американский футбол со значительно большей степенью свободы, по ходу игры любой игрок может брать инициативу на се! бя и выполнять различные функции.

Автор считает, что структуру и тип работы большинства организаций можно сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с персоналом. П. Друкер также отмечает, что динамика знаний четко предписывает мене! джерам, что каждая организация должна стро! ить управление изменениями по своей соб! ственной системе, близкой именно этой орга! низации. С одной стороны, это означает, что

164

каждая организация должна быть готова к от! казу от всего, что она делает. Менеджеры дол! жны учиться через определенное количество времени относительно каждого процесса, каж! дого продукта, каждой процедуры и политики периодически задаваться вопросом: «Если мы этого уже не делаем, следует ли это делать, зная то, что мы сейчас знаем?» Если на этот вопрос будет отрицательный ответ, должен возни! кнуть следующий вопрос: «Так что же нам де! лать сейчас?» И организация должна что!то предпринимать именно для разрешения этой проблемы, а не призывать к проведению друго! го исследования. Организация должна уметь отказываться от какой!либо неперспективной и невыгодной деятельности, а не стараться пролонгировать жизнь какому!то успешному на сегодня продукту производства. Иногда по! добная стратегия приносить большую выгоду, чем последняя. С другой стороны, святой долг каждой организации посвятить себя созданию чего!то нового.

Для данной идеи характерно утверждение того, что каждое управление в ходе своей дея! тельности должно использовать три основных принципа. Во!первых, процесс, названный японцами кайзен (kaizen), который предпола! гает продолжение усовершенствования про! дукта компании. Цель кайзена таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через два — три года они смогли стать действи! тельно отличным (от «отличаться») продуктом или услугой. Во!вторых, каждая организация должна учиться использовать свои знания для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а не только почивать на лав! рах. И в!третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как си! стематическому процессу. Без учитывания этих трех принципов основанная на знании ор! ганизация очень скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможность привлекать и удерживать про! фессиональных работников, обладающих спе! циализированными знаниями, от которых производительность и зависит.

Еще одна концепция, разработанная П. Дру! кером, — концепция теории бизнеса. Она по! строена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80!90 годах. Автор проанализировал причины кризи! сов крупных корпораций (например, «Джене! рал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствую! щие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» ! своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою тео! рию бизнеса к современным условиям.

Главной же разработкой П. Друкера стали три элемента, из которых состоит теория биз неса. Первый элемент представление об окру жающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология. Второй представление о специфической (осо бой) миссии организации. Третий элемент — представление о ключевых возможностях ком пании или стержневая компетенция (core competencies) — совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии органи зации. Автор отмечает, что эти три пункта об манчиво просты.

Обычно на выработку четкой, полноценной

идейственной теории бизнеса уходят годы ин тенсивной работы, размышлений и экспери ментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория биз неса была действенной, следует учитывать четыре важных момента. Представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны соответ ствовать действительности. То есть необходи мо учитывать изменения, происходящие в об ществе, его структуре, а соответственно в по требностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким то образом разви вать и изменять свой бизнес. Представления об этих трех элементах должны соответствовать друг другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс», определяющей доминирующее положении компании в тече ние десятилетий. В компании было замечатель ное сочетание представления о рынке и об оп тимальном процессе производства. В середине 20 х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансо вый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный учет издержек и пер вый рациональный процесс распределения ка питала. Все сотрудники организации должны знать и понимать ее теорию бизнеса. Это про сто осуществить на начальном этапе деятель ности организации. Однако с постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше

ибольше проявляется тенденция считать тео рию бизнеса чем то само собой разумеющим ся. Затем в работе организации появляется не кая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется под ходящим, а отнюдь не то, что является правиль ным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заме

ной дисциплины, а теория бизнеса — это преж де всего дисциплина. Теория бизнеса должна постоянно проверяться. Она не выгравирована на камне. Она состоит из предположений о ве щах, находящихся в постоянной динамике, движении — общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом, сама теория биз неса должна предполагать возможность ее изменения.

В 1966 году Питер Друкер выпустил книгу под названием Эффективный управляющий («The Effective Executive»). Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в ка честве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии напра вить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими со служивцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих. Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточ но быть трудолюбивым, хорошо информиро ванным или обладать высокими интеллекту альными способностями. Эффективность — это нечто самостоятельное и особенное. Одна ко для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эф фективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные — до статочно простые — задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компо нентов.

П. Друкер выделяет пять основных элемен тов для повышения эффективности труда ра ботника управления.

Во первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое вре мя. Умение контролировать свое время являет ся важнейшим элементом производительной работы. Этот шаг носит чисто методический характер: регистрация времени, ведение кон трольных записей с его замерами. Это заста вляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою дея тельность и цели, что в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы.

Во вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение

165

работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем присту пить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я дол жен достичь?» Сам процесс работы и ее мето ды отходят для него на второй план. Этот этап носит уже концептуальный характер. Упра вляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопро сы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а так же к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собствен ном вкладе, управляющий приучается ориен тироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.

В третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преиму щественных, сильных качествах, как собствен ных, так и руководителей, коллег и подчинен ных, а также обязаны отыскивать положитель ные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нель зя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в

166

поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценно стей и действий. Но это снова учение в процес се выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, упра вляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организа ции, индивидуальные достижения и возможно сти организации.

В четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления ра бот и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрица тельным результатам. В центре внимания на данном этапе — функциональные показатели управляющего и организации. Анализируется не то, что происходит, а то, что хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию

вданном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность

всвоих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное на целеустремленности, решительности и уверен ности.

Ив пятых, эффективные управляющие дол жны принимать эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть про цесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение — это всегда сужде ние, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундамен тальными. В принятии решений нужно руко водствоваться верной стратегией, а не сиюми нутными тактическими соображениями.

Автор самое большее внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффек тивного работника. Он должен приобрести со ответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективно сти является центральным звеном в развитии организации. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организа

ции. В той мере, в какой управляющие стре мятся приносить конкретную пользу, они под нимают функциональный уровень организа ции, в которой работают. В результате органи зация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобре тает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям.

Каждый сотрудник в современной органи зации является «управляющим», если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность дан ной организации функционировать и доби ваться результатов. Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за паци ентами и т. д. Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов. Он должен нести ответственность за свою деятельность. Пред полагается, что в силу своих знаний он более чем кто либо другой способен принимать пра вильные решения. Его предложения могут отвергаться, он может быть понижен в должно сти или уволен. Но если он находится при ис полнении своих обязанностей, он отвечает за реализацию поставленных целей, качество ис полнения заданий и вообще за достижения своей организации.

Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно мно гие неруководители в современном обществе становятся управляющими. Как известно, со временные учреждения не могут обойтись как без руководителей администраторов, так и без индивидуальных специалистов разработчи ков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений. От упра вляющих прежде всего требуется эффектив ность. Но достижение эффективности в со временных условиях становится все более трудной задачей. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чинов ников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел. Жизнь управляюще го связана со многими совещаниями, доклада ми и презентациями. Они являются оператив ными инструментами в его обычной деятельно сти. Они же отрывают у него значительную часть времени, даже если он преуспевает в его анализе.

Эффективные управляющие знают, что им следует ждать от совещания, доклада или пре

зентации, а также и то, какую цель должны преследовать такие мероприятия. Они спра шивают себя: «Почему мы собираем это сове щание?», «Хотим ли мы выработать какое то решение, сделать сообщение или же выяснить направление нашей деятельности?» Они обыч но настаивают на том, чтобы содержание таких совещаний, докладов или презентаций тща тельно обдумывалось и заранее доводилось до сведения участников. Они настаивают на том, чтобы каждое совещание приносило конкрет ную пользу и продвигало решение поставлен ных задач.

Человек, нацеленный на повышение эффек тивности, всегда заранее оговаривает задачу того или иного совещания. Он делает все воз можное, чтобы оно отвечало поставленным требованиям. Он не допустит превращения совещания в пространный обмен «замечатель ными идеями». Одновременно он старается сделать так, чтобы оно не превратилось в изло жение точки зрения какого то одного участни ка, а стимулировало бы мыслительный процесс всех присутствующих. В конце совещания знающий руководитель возвращается к по вестке дня и сравнивает, насколько решения совещания отвечают поставленным целям.

В течение шести десятилетий П. Друкер был самым желанным советником исполнительных директоров, среди которых были Уолтер Ри стон из Citicorp, Давид Рокфеллер из Chase Manhattan Corp., Генри Льюс из Time Inc. и Марк Уиллес из Times Mirror Co. Он изобрёл термин «управление посредством целей» и помог разработать объективные меры зарпла ты и продвижения. Он определил важность «работника знаний» — элиты белых воротнич ков — раньше, чем кто бы то ни было ещё.

Сегодня П. Друкер — один из самых уважа емых в мире философов менеджмента и обще ственных отношений.

167

«Джонсон энд Джонсон» больше известна своей потребительской продукцией — меди цинскими лейкопластырями, детской присып кой, шампунями, зубными щетками «Рич» и анальгетиками (тиленол и мотрин), — и мало кто за пределами Соединенных Штатов знает, что она прежде всего является крупнейшей компанией в области охраны здоровья. В самом деле, сейчас на потребительские товары ком пании приходится меньше трети ее доходов, в то время как «Джонсон энд Джонсон» на се годняшний день стала одним из ведущих про изводителей медицинских приспособлений, начиная от искусственных тазобедренных и коленных суставов до нейрохирургических инструментов и диагностических приборов. К тому же компания является одной из крупней ших в мире фармацевтических компаний; она производит психотропное средство риспердал, противогрибковый препарат споранокс и оральные контрацептивы ортоновум. Как од нажды выразился Р. Ларсен — председатель совета директоров и главный исполнительный директор «Джонсон энд Джонсон», — сотруд ники компании считают, что они работают не в области производства продукции, а в области знаний.

НЕОБХОДИМОСТЬ ПЕРЕМЕН

В 1989г. руководителем «Джонсон энд Джонсон» был назначен Ральф Ларсен. С этого

168

момента для компании начался период, когда стало абсолютно очевидно, что политика уве личения цен на продукцию, производимую до сих пор, уже не годилась, и требовалось как то ее изменить. Также было совершенно ясно, что гигантский рост расходов на здравоохранение, переведенных в абсолютные цифры, не может продолжаться бесконечно. Эти цифры относи тельно ВВП были просто шокирующими. В Со единенных Штатах Америки затраты на здра воохранение составляли — небывалое количе ство — двенадцать тринадцать процентов ВВП, в то время как, скажем, в Великобритании — шесть семь процентов, однако и в Великобри тании и в других странах намечалась тенден ция к увеличению. Таким образом, компании, подобные «Джонсон энд Джонсон» явно имели возможность постоянно повышать цены на свою продукцию для покрытия роста инфля ции. У компаний не было никаких ограничений. При таком положении дел многие недостатки и незначительные ошибки в работе компаний проходят незамеченными, и люди, конечно, утрачивают внимательное отношение к своему производству и становятся беспечными. Лар сена сильно тревожил тот факт, что конкурен тоспособность «Джонсон энд Джонсон» в то время была довольно низкой. Чтобы компания могла существовать в новом, теперь уже стре мительно изменяющемся экономическом ми ре, Р. Ларсен понимал, что в новых обстоя тельствах ему будет чрезвычайно трудно, если

вообще возможно, увеличивать цены на про дукцию, совершенно необходимо было вно сить изменения в организацию работы компа нии. Для начала было решено кардинально уменьшить расходы, и в правильности этого решения Р. Ларсен был абсолютно убежден. В те годы компания развивалась вполне успешно и не задумывалась о строгой экономии, пока все новости для нее были хорошими. Р. Ларсе на настораживало беспечное отношение со трудников к компании. Хотя ничего удивитель ного в таком отношении не было, ведь из дня в день служащие компании читали газеты, в ко торых было немало благоприятных статей о «Джонсон энд Джонсон», о том, как замеча тельно у нее идут дела и о том, что компания входит в число десяти компаний, вызывающих среди потребителей наибольшее восхищение. Пресса очень хорошо и часто писала о компа нии, причем нельзя отрицать, что в большин стве случаев благоприятные отзывы о «Джон сон энд Джонсон» были заслужены, но иногда

— нет. Все это и создавало в коллективе ощу щение благополучия, которое Р. Ларсен назвал нездоровым, прекрасно понимая, к каким па губным последствия может привести подобная расслабленность. Он отдавал себе отчет в том, как трудно ему будет заставить людей изме ниться, особенно если они считают, что все и так великолепно. В конце концов, Р. Ларсен и руководство компании принялись за решение этой проблемы. В «Джонсон энд Джонсон» ста ли периодически проводиться конференции, посвященные анализу конкретных вопросов и ситуаций, которые могли быть полезны для дальнейшего ведения дел компании. Самая первая конференция назвалась «Определение стандарта конкурентоспособности». На ней обсуждались всевозможные глупости и ошиб ки, совершенные ранее, и в том числе о том, что расходы компании стали непомерно высо ки. Действительно, торговые и общие админи стративные расходы «Джонсон энд Джонсон» на тот момент составляли около сорока про центов, важно отметить, что эта же статья рас ходов у других компаний, конкурирующих с «Джонсон энд Джонсон» занимала не более тридцати процентов бюджета компании. Это только один пример, но подобное положение дел наблюдалось во всех сферах финансовой политики компании. Тщательный анализ пока зал, что в компании дела обстоят совсем не так хорошо, как казалось ее персоналу. Однако тот факт, что, наконец, реальное положение вещей было выявлено, имел положительный резуль тат — руководство и сотрудники компании всерьез задумались над вариантами ликвида ции недостатков в работе компании. Разбор конкретного случая стал для компании очень хорошим уроком. Он как бы открыл ей глаза на

то, что больше нельзя верить в собственное благополучие и многое надо менять. Конечно, некоторые служащие и кое кто из руководите лей высшего ранга «Джонсон энд Джонсон» считали, что вина за все просчеты полностью лежит на руководстве компании. Ларсен не спешил опровергать подобные обвинения, счи тая, что отчасти эти обвинения были справед ливыми, потому что руководство слишком дол го терпело все это. Но тогда Р. Ларсен в свою очередь спросил у служащих и руководителей, что они думают о сложившейся ситуации. Он считал важным заставить всех без исключения принимать участие в определении будущего компании. Р. Ларсен понимал, что указы мало действуют на людей, их можно издавать без конца, внешне служащие будут выполнять ва ши требования, но толку от такого исполнения будет очень мало, если все делается без жела ния, без души.

ЭФФЕКТЫ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

«Мы рассматриваем себя не как двадцати миллиардную компанию, производящую про дукцию по уходу за здоровьем, а как сто семь десят небольших компаний», — говорит Ральф Ларсен, давая краткую характеристику компа нии. Какой бы странной она ни казалась на первый взгляд, именно так компанию видит ее руководство и в соответствии именно с такой позицией выстраивает свою стратегию упра вления. Для того чтобы обеспечить правильное функционирование всей компании, каждому ее подразделению предоставлена максимально возможная автономия. Современное руковод ство полностью поддерживает такой подход, заложенный еще на раннем этапе существова ния компании. В тридцатые годы многолетний председатель совета директоров Роберт Вуд Джонсон выдвинул идею децентрализации компании, и передачи большей части полномо чий самым нижним руководящим звеньям, пе ред которыми стоит главный вопрос: «Что нам делать с тем, что у нас есть?»

Конечно, у такой разрозненной структуры компании есть и некоторые негативные по следствия, Ларсен этого не отрицает. «Джон сон энд Джонсонм» имеет многолетнюю ис торию децентрализации, поэтому люди, рабо тающие в компании привыкли чувствовать себя очень. независимыми. Руководство дол жно убедить их в правильности того, что оно собирается делать, иначе ему никогда не пре творить своих идей в жизнь и не добиться ус пеха. Чтобы избежать этого, Ларсен проводит разбор еще одной ситуации — «Создание ва шего будущего». За основу были взяты высту пления служащих на первой, конференции.

169

Гуру менеджмента

Выступления были собраны в специальную подборку, которая, как указало начальство, во площало все то, что сами сотрудники сочли не правильным в работе компании. После этого от сотрудников потребовалось сказать, какой они видят «Джонсон энд Джонсон» в две тысячи пятом году и как, по их мнению, руководству компании следует решать возникшие пробле мы. Как ни парадоксально, но неожиданно компании сильно помогла реформа системы здравоохранения Билла Клинтона, обсуждение которой происходило как раз в это время. Это был кризис, которым Р. Ларсен воспользовал ся, чтобы привлечь внимание коллектива ком пании к ее собственным проблемам. В какой то степени «Джонсон энд Джонсон» очень повез ло. Реформа обратила ее внимание на пробле му постоянного роста расходов на медицин ское обслуживание и, разумеется, реформа втянула компанию в глобальный процесс соз дания более рациональных систем здравоохра нения. Положительную роль также сыграла скорость реакции в принятии правильной по зиции в отношении нового политического кур са в сфере здравоохранения. Вместо того, что бы занять оборонительную позицию, сотруд ники «Джонсон энд Джонсон» стали думать о том, каким образом они смогут участвовать в решении проблемы. Это вызвало в коллективе компании огромный прилив энергии и привело к ее реструктуризации. Конечно, в этом нема лая заслуга самого Р. Ларсена, хотя он предпо читает скромно говорить о том, что реструкту ризация «Джонсон энд Джонсон» — заслуга не его, а всего коллектива компании, который в тот период не только усерднее и дольше рабо тал, но и подвергал сомнению все, что делало руководство, заставляя его таким образом всегда принимать единственно верное, тща тельно взвешенное и выверенное решение в том или ином вопросе. Чтобы наглядно под твердить свои слова, Ларсен приводит два при мера. Он говорит, что В Соединенных Штатах у «Джонсон энд Джонсон» было более двадцати подразделений, каждое из которых имело свою бухгалтерию. Вероятно, там работало более сотни человек. И когда служащие стали обра щать внимание на расходы, они спросили, за чем компании это надо. При современных ин формационных технологиях все бухгалтерские операции можно было делать в одном месте. Было решено печатать чеки для каждого по дразделения в одном центре и в итоге компа ния сэкономила на этом много денег.

Кроме того, тысячи сотрудников каждый день заполняли табели учета отработанного времени, обрабатывали огромное количество бумаг. Кто то сказал: «Зачем нужны эти табе ли?» действительно, большинство людей рабо

170

тало каждый день определенное время, а для тех, кто уходил в отпуск или работал сверху рочно, достаточно было иметь и восемьсот со трудников. Теперь люди у них отмечали свое отсутствие или переработку. Конечно, при принятии такого решения высказывались и не которые другие мнения, кто то усомнился, как можно быть уверенным в том, что сотрудники не будут обманывать руководство. Но руковод ство сказало, что обманывать не будут, так как за это служащих будут увольнять. Сколько найдется людей, которые пойдут на такой риск? В результате решение было принято, компания сократила штат на шестьдесят про центов, и теперь в ней очень мало людей заня ты такой работой, эта фактически была прак тически ликвидирована.

Разумеется, все эти дублирования были не желательными последствиями децентрализа ции компании «Джонсон энд Джонсон», т.к. независимость подразделений корпорации по зволяла каждому из них держать собственные бухгалтерии и закупочные отделы. Однако эта же самая автономия помогла компании и ре шить проблему, когда Ларсен и его команда объяснили сотрудникам, в чем состоит пробле ма и как должна работать децентрализация.

КРЕДО КОМПАНИИ

Стратегия, выбранная «Джонсон энд Джон сон» для повышения конкурентоспособности полностью согласуется с ее знаменитым Кредо

— кодексом этики, показывающим, как надо управлять компанией. Это Кредо имеет доволь но обширную формулировку и выглядит следу ющим образом:

Компания «Джонсон энд Джонсон» убеждена в своей ответственности перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует ее продукцию и услуги

Все что делает компания «Джонсон энд Джонсон» должно быть самого высокого ка чества

Компания «Джонсон энд Джонсон» дол жна постоянно стремиться к снижению из держек, чтобы поддерживать разумные це ны.

Заказы клиентов должны выполняться быстро и точно

Поставщики и дистрибьюторы компа нии «Джонсон энд Джонсон» должны иметь высокую прибыль

Компания «Джонсон энд Джонсон» ос ознает свою ответственность перед теми ра ботниками, которые работают с ней в раз ных странах мира