Гуру менеджмента

Гуру менеджмента

(«U.S. Trust»), респектабельную компанию со 147 летней историей, специализирующуюся на управлении активами для состоятельных клиентов. Для заполнения ниши дешевых ус луг была куплена молодая компания «Кибер Корп» («CyberCorp»; ее нынешнее название — «КиберТрейдер» («CyberTrader»). Эта компа ния предлагает программное обеспечение для связи с онлайновыми трейдинговыми система ми, а также обеспечивает клиентов всевозмож ной сопутствующей информацией. Более того, с 2000 года «Чарлз Шваб» начала оказывать консалтинговые услуги — шаг, фактически противоречащий всему тому, что компания проповедовала в 1970 е годы. Теперь, заплатив 400 долларов, клиенты могут получить квали фицированный анализ своего портфеля и сове ты относительно покупки или продажи акций. Вдобавок, самым богатым клиентам была пред ложена специальная услуга — крупные инве сторы могут рассчитывать на любую помощь по управлению своими инвестициями. «Чарлз Шваб», воодушевленная успехом в США, при нялась покорять зарубежные рынки: в 1997 го ду были открыты подразделения в Европе, а также в Гонконге и на Каймановых островах. Ч. Шваб прилагает все усилия к тому, чтобы до стойно представлять свои интересы в Европе и Азии. Правда, на пути к успеху его поджидают немалые трудности. По мере повышения инте реса к рынку индивидуальных инвестиций воз никают многочисленные конкуренты в лице крупнейших банков, которые активно взялись за оказание онлайновых услуг.

УВЛЕЧЕННОСТЬ СВОИМ ДЕЛОМ

Когда Шваб говорит о будущем, вернее, ког да говорит о любом аспекте деятельности ком пании, становится заметным, насколько он предан своему делу и увлечен им. Шваб счита ет, что данный факт не должен удивлять. Если обратить внимание на руководителей, добив шихся успехов, то сразу станет видно, что все они невероятно увлечены своим делом. Шваб говорит, что не представляет, как человек смо жет стать лидером, если у него нет такого го рения. Отсутствие данного качества сразу за метно. В сфере финансовых услуг отсутствие увлеченности у конкурентов является, с точки зрения Шваба, самым большим преимуще ством «Шваб корпорейшн». Среди них не так много людей, которые по настоящему болеют за свое дело. Большинством банков управляют люди, привыкшие к старой системе кредитных карт, которые не чувствуют, что нужно мил лионам и миллионам людей, являющихся их клиентами. Шваб вовсе не страдает от недо статка энтузиазма и непонимания потребно стей тех, о ком он так заботится. Чарлз Шваб,

194

председатель совета директоров, страстно же лает дать самую лучшую продукцию и услуги Чарлзу Швабу — клиенту. И именно поэтому он смог создать компанию, принесшую ему до статочно денег, чтобы он мог финансировать личную страсть: помогать людям, имеющим проблемы с обучением. Шваб хорошо знаком с этим недугом. Он является председателем не коммерческой организации «Многообразие умов». Это программа, которую Шваб и его коллеги стараются внедрить в школы, чтобы помочь детям — особенно тем, кто имеет про блемы в обучении, — понять, как работает их мыслительный аппарат, а также ознакомить учителей с тем, как разные дети по разному учатся и по разному воспринимают информа цию. Шваб ничего не знал об этой проблеме до тех пор, пока не обнаружилось, что его млад ший сын, учившийся тогда в третьем классе, страдает этой болезнью. Начав изучать этот во прос, Шваб понял, что и он, и его сестра имели эту проблему с рождения. Осознав это, он с пристальным вниманием посмотрел на свою академическую карьеру, а также на реши мость, которую он проявлял в школе и в биз несе. «Я провалился на английском — не мог правильно написать двух слов, читал очень медленно, — вспоминает Шваб. — Оглядыва юсь назад и думаю: «Может, поэтому я умею так сосредотачиваться на чем то конкретном». Он рассказывает, что заучивал материал, и он намертво оставался у него в голове. Он не но сился с восемнадцатью различными идеями; а как бы фокусировал внимание на каких то ве щах и усваивал их довольно хорошо из за того, что у него были проблемы с обучением. Напри мер, если он смог разобраться в экономике, эти знания уже никуда от него не денутся. Но если дать ему книгу о чем то незнакомом и там бу дет использован совершенно новый для него язык, Шваб будет осваивать ее очень медлен но. Он признается, что в какой то степени да же рад, что не знал, насколько серьезной была проблема, от которой он страдал. Обернись все иначе, возможно, ему не удалось бы тогда до биться столького в жизни. К подобному забо леванию нужно относиться очень серьезно. Многочисленные исследования показывают, что такие вещи, как дислексия, имеют огром ные социальные последствия. В тюрьмах со рок шестьдесят процентов заключенных име ют эти проблемы. Неудивительно, Что Шваб занимается решением этой проблемы с таким же рвением, с каким он строил свой бизнес.

Шелли Лазарус продолжила дело гуру ре кламной индустрии Дэвида Огилви, продемон стрировав явное знание дела и творческий подход к рекламному делу. «Маркетинг — это попытка представить себе, чего хотят люди, чтобы дать им это», — сказала однажды Ш. Ла зарус, и эта фраза является одним из извест нейших в мире маркетинговых афоризмов.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ДЕЛУ

Ш. Лазарус начала работать в прославлен ном рекламном агентстве «Огилви энд Мэзер» еще во времена великого Дэвида Огилви. Она часто повторяет, что рекламный мир с тех пор сильно изменился, но в основе по прежнему лежит старый принцип: сутью дела агентства остается создание брэндов. Поэтому с заказчи ками, не разделяющими ее взгляд на вечные ценности и просящими не создавать им брэнд, а просто снять рекламный ролик или сделать веб сайт, Ш. Лазарус предпочитает не рабо тать. Можно привести такой пример творче ского подхода к делу. Крупнейшая кондитер ская компания «Херши» заказала «Огилви» разместить билборд на Таймс сквер в Нью Йорке. Команда рекламного агентства, прики нув, решила, что на площади подходящего ме ста для билборда нет, однако, там, весьма свое временно, сдается в аренду магазин — и реко мендовала вместо рекламного щита завести на Таймс сквер свой «выставочный» магазин. В то время идея демонстрационного магазина на са мой знаменитой площади Америки казалась шокирующее оригинальной. Поясняя свою идею, Ш. Лазарус подчеркивает, насколько важно создавать ощущение брэнда. Обычные средства уже не работают так, как прежде, а в магазине можно сделать пространство, чтобы

люди смогли проникнуться атмосферой марки. В «Огилви» считают, что обычная реклама ра ботает в промежутках: между шоу и новостями на телевидении или между какой нибудь статьей и гороскопом в журнале, тогда как реклама в форме магазинов работает иначе, потому что внутрь такой рекламы можно войти. Поскольку выставочный зал шоколада сопер ничает не с другими магазинами, а с рекламны ми щитами, от него не ждут больших продаж. Больших продаж обычно ждут от брэндов — в таких магазинах, как «Уолмарт». Придя в такой магазин, рассуждает Ш. Лазарус, покупатель вспомнит удивительные впечатления, получен ные в выставочном магазине на Таймс сквер, и выберет «Херши». В противоположность обыч ной рекламе, такой новый тип продвижения Ш. Лазарус называет активной коммуникаци ей, потому что она предполагает активность зрителя. В свое время «Херши» одобрил идею «Огилви» и вместо билборда открыл фирмен ный магазин компании, снаружи оформлен ный рекламой ее ведущих марок, а изнутри на поминающий шоколадную фабрику, где посе тители могут сами поработать на кондитерских аппаратах, попробовать и купить элитные сор та продукции «Херши». «Затраты себя опра вдали, — комментирует Ш. Лазарус. — Вначале приходится пожертвовать объемами продаж, но создать ощущение брэнда намного важнее. Это то, что впоследствии поможет привлечь покупателей».

ПРИВЛЕЧЬ ВНИМАНИЕ

Было подсчитано, что ежедневно на каждого американца в среднем приходятся сотни ком мерческих посланий. В первую очередь это рекламные заставки на радио и телевидении.

195

Гуру менеджмента

Не стоит забывать и о рекламных щитах, встре чающихся людям по пути на работу, рекламе в газетах и журналах, которые они читают, лого типах корпораций на одежде и офисной мебе ли. Нельзя буквально и шага ступить, чтобы не наткнуться на какую нибудь рекламу. Поэтому совершенно закономерно, что вся эта пестрая коммерческая информация начинает превра щаться в мелькающий калейдоскоп, и если ка кого нибудь человека спросить, он с большим трудом вспомнит обрывки рекламы, попав шейся ему на глаза даже в данный день. Это нe очень хорошо для тех, кто работает в рекла мном бизнесе, ведь клиенты платят им за то, чтобы их реклама надолго застревала в созна нии людей. Как же решить столь серьезную проблему? Одни фирмы упорно стараются за помниться за счет более громкого голоса, другие, чтобы привлечь внимание людей, при бегают к юмору или используют какой нибудь оригинальный подход. У Ш. Лазарус есть своя точка зрения на этот счет. Она исходит из предпосылки, что клиент должен выпускать постоянный поток информации о продукции. Имеется в виду нe только реклама, но и все остальное — от упаковки и рекламных прос пектов до данных о продажах и бланков заказа. По словам Ш. Лазарус, если вы одновременно будете использовать всю информацию, она принесет результаты как у себя дома, так и за рубежом. Потенциальному потребителю, в этом случае, достаточно одного впечатления, усиливающего все остальные, полученные ра нее. Если учесть, что в списке клиентов «Огил ви энд Мэзер» значатся такие компании, как «Американ экспресс», «Форд», «Ай би эм» и «Юнилевер», становится более чем ясно, что подход Ш. Лазарус производит впечатление на

ееклиентов.

«ФОРД» И ЛАЗАРУС

Легко представить, с каким скептицизмом специалисты из «Форд мотор компани» начи нали встречу с Ш. Лазарус. Что такого интерес ного может сказать им человек из мира рекла мы, к тому же еще и женщина, по поводу того, как надо вести дела в автомобильной компа нии? Однако Ш. Лазарус была настоящем профессионалом в своей области. Во первых, Лазарус сразу же откровенно сказала им, что автомобильная индустрия для нее пока относи тельно новая область, и добавила, что есть одна вещь, которая ей непонятна: если «форд» отли чается от «ягуара», «мазды», «бьюика» и «фольксвагена», почему все демонстрацион ные автосалоны похожи один на другой? Воца рилось озадаченное молчание, все присут ствующие одновременно пришли к такому же выводу. Действительно, автомагазины выгля

196

дят одинаково. После этого Ш. Лазарус изло жила свою точку зрения. Она заметила, что есть люди, которых настолько заинтересовала продукция компании, что они даже приехали в автосалон, потратив на этот процесс час своего драгоценного времени — и все только затем, чтобы посмотреть на предложенные автомоби ли. И что же они видят там? Безликие демон страционные залы. Затем Ш. Лазарус предло жила сравнить подобные залы с универмагом «Найк таун», представляющий собой фактиче ски живую торговую марку с интерактивной связью, и спросила клиентов, почему они не могут создать нечто подобное для автомобилей «Форд»? Могут, если подумать. И такое тоталь ное наступление торговой марки лежит в осно ве работы «Огилви» по планированию и реали зации рекламной стратегии компании «Форд». Демонстрационные залы, в которых везде можно увидеть товарный знак компании, явля ются только одним примером того, что Лазарус называет «круговым брэндингом». В это поня тие входит нe только реклама товара, «круго вой брэндинг» — это система воздействия нa покупателя, которое компания осуществляет при любом — прямом или косвенном — сопри косновении с ним. Ш. Лазарус рассказывает, что для определения рекламной стратегии «Форда» ее команда выбрала простой путь — изучали каждый аспект контакта с покупателя ми и задавали вопрос: «Это «форд»?» В боль шинстве случаев ответ был отрицательным, по той простой причине, что до этого никто нe ставил такого вопроса. Ш. Лазарус приводит такой пример: в данный момент ее компания делает по настоящему интересную работу для веб сайта «Форд», состоящего из этих малозна чимых символов. Такое можно встретить не только в «Форд». Трудно найти веб сайт какой нибудь компании в автоиндустрии, который по своему виду и по ощущению был бы в контек сте со всеми остальными материалами ее мар кетинга. С точки зрения Ш. Лазарус, такие сай ты — пустая трата средств. «Мы опять возвра щаемся к «круговому брэндингу», — говорит она. — Если вы считаете, что каждое соприкос новение покупателя с компанией должно не сти в себе ее торговую марку, то, на мой взгляд, это нужно делать и через Интернет». Где то де сять лет назад в «Огилви» работали люди, кото рых интересовал интерактив, но тогда об этом никто даже не думал. А в последний год он начал развиваться и теперь занимает значи тельное место в работе, поясняет Ш. Лазарус. Поскольку это была новая информационная технология, вспоминает Ш. Лазарус, многие клиенты поначалу ходили в магазины, где рабо тали «молодые люди, носившие серьгу в ухе». Они посещали их только потому, потому что им казалось, что эти ребята умеют создавать веб

сайты с движущимися изображениями. Но они нe понимали, что дело было совсем не в этом. Разумеется, теперь всем известно, что веб сайт должен быть наполнен содержанием, которое нужно донести до покупателей и которое вкла дывается в торговые марки. Поэтому многие из таких клиентов возвращаются к «Огилви» как к «смотрителям» торговых марок. Ш. Лазарус искренне полагает, что это направление бизне са ее компании будет интенсивно развиваться наряду с другнми аспектами работы. В «Огил ви» собираются использовать все средства маркетинга, только теперь портфель контактов компании с покупателями, который «Огилви» готовит для клиентов, станет намного интерес нее, богаче и разнообразнее.

ТОРГОВАЯ МАРКА

О чем бы не шла речь: о демонстрационном зале, веб сайте, рекламных проспектах, ценни ке на автомобиле или телевизионной рекламе,

— цель всегда одна — клиент должен четко и доходчиво сообщать покупателю, что несет eго торговая марка. Ш. Лазарус приводит очеред ной пример, чтобы проиллюстрировать свою мысль. Один из наиболее творческих сотруд ников «Огилви» работает для «Ай би эм» над тем, чтобы донести торговую марку компании до мест, попадающих в так называемые «ком муникационные щели маркетинга». В одном случае это был полугодовой проект, он кон сультировал группу, занимающуюся новой эк спозицией в «Эпкот сентер» компании «Уолт Дисней». Он ничего не знает о планировке раз влекательных парков или об интерактивных установках, но разбирается в торговых марках, то есть, поясняет Ш. Лазарус, он сможет пред пожить нe только голубой цвет (цвет «Ай 6и эм») или внешний дизайн марки. Сотрудник «Огилви» тесно сотрудничал с архитекторами и дизайнерами. Он должен был задавать вопро сы по каждому решению, эскизу, эргономике, языку, символике и всем другим аспектам. Его главная задача состояла в том, чтобы в резуль тате работы все говорило: это «торговая марка «Ай 6и эм», это «дружелюбие», это «доступ но», и что это предлагает улыбку. Иными сло вами, весь набор средств должен вызывать у посетителя магазина приятные эмоции в отно шении «Ай би эм». Ш. Лазарус снова возвра щаетея к «Форд», чтобы продолжить разговор о силе торговой марки. Она признается, что любит разговаривать о торговых марках с людьми, никогда не придававшими им значе ния, потому что, стоит только начать говорить на эту тему, они, будучи сами потребителями, тут же обращаются в слух. Если коротко объяс нить им, они понимают, как эта система рабо тает. И oттого, что они понимают это, рабочие

отношения между «Огилви» и «Ай би эм» ста новятся еще теснее. Некоторые из сотрудни ков «Огилви» даже были приглашены в группы разработки. Это произошло потому, поясняет она, что руководство вслед за маркетингом го ворит: «О'кей, мы принимаем это». Инженер гoворит: «Почему, когда я думаю о разработке новой продукции, со мной рядом нет человека, разбирающегося в торговых марках? Я бы про ектировал ее так, чтобы она соответствовала торгoвой марке «Форд». Вместо того чтобы сначала делать продукцию — как это трaди ционно происходит, а затем решать, какую торгoвую марку на нее ставить: «Ягуар», «Маз да», «Меркурий», «Линкольн» или «Форд». Такие вещи представляют для нас интерес; так как они расширяют наши возможности». «Круговой брэндинг», на самом деле, помогает клиентам «Огилви» пробиться через рекла мное многогoлосье. Когда вы живете в мире, где на свежих фруктах стоят названия или де визы компаний, рекламные баннеры появля ются нa каждом веб сайте и человеку надо очень постараться, чтобы не видеть рекламу в том или ином виде хотя бы один час в течение дня, проблема донести до сознания клиентов ваше послание становится еще более насущ ной. Это то, над чем Ш. Лазарус думает по стоянно. Не так давно она попросила мене джеров «Огилви» выяснить и представить ру ководству компании, с каким процентом всего бюджета клиентов они работают. Ее уже не интересует, поясняет Ш. Лазарус, насколько быстро растет бюджет рекламы, так как она считает, что это краткосрочная задача. Сейчас

Ш.Лазарус основное внимание обращает толь ко на то, как они интегрируют компоненты всего, где торговая марка соприкасается с по требителем. И этот вопрос, твердо убеждена

Ш.Лазарус, изменил первоочередную задачу «Огилви». «Я достаточно стара, чтобы вспом нить, как было пятнадцать лет назад, когда ре клама делалась в США или Великобритании, потом экспортировалась, чтобы далее быть пе реведенной», — вспоминает Лазарус. Ш. Лаза рус добавляет, что много энергии тратилось, чтобы объяснить штаб квартире, почему что то не сработало. Ее главный совет в этом случае

— обозначать базовые позиции торговой мар ки, несколько черт, которые вполне можно приложить повсеместно, и затем задействовать местных маркетологов интеллектуально и эмо ционально и дать им разработать план.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

«Огилви», как и большинство рекламных агентств — а скорее, большинство компаний вообще, — ведет дела по своему. Каким обра зом Ш. Лазарус отбирает людей для работы в

197

компании, чтобы рассчитывать на то, что они быстро вольются в атмосферу компании? Ла зарус признается, что многое идет от интуи ции. Она не задает какие то специальные во просы на собеседовании, но, при этом, знает, что сразу может почувствовать, подойдет этот человек или нет. Ш. Лазарус, по ее словам, раз говаривала с большим количеством людей, ко торых назвала бы очень способными и привле кательными. Ей было бы приятно, например, поужинать в их компании, но в «Огилви» она бы вряд ли их пригласила — интуиция подска зывает, что в культуре компании они нe ра скроют свои таланты. Что же это за культура, о которой Ш. Лазарус так воодушевленно упо минает? «Огилви», как и многими другими крупными компаниями, движет культура опре деленных ценностей. Когда Ш. Лазарус слы шит, что кто то говорит пренебрежительно, да же если он делает это с юмором, о коллегах или клиентах, она начинает думать, что этот чело век ничего хорошего здесь не сделает. Ш. Лаза рус убежденно утверждает, что уважение друг к другу и клиентам сидит в крови у членов ее команды. Подобного рода вещи могут пройти в других местах — есть агентства, которые гор дятся подобным фривольным стилем общения,

— но для «Огилви» это неприемлемо. Культура этой компании лишена политики, здесь тер петь не могут политиканство и политические игры. Здесь не настраивают людей друг против друга. «Огилви» — организация, в которой тре буют быть ответственными, говорит Ш. Лаза рус. Она признается, что очень трудно держать сотрудников, не вносящих вклада в развитие компании. He потому, что от людей требуют невозможного, а из за того, что их коллеги воз ражают и открыто выражают свое недоволь ство. Ш. Лазарус признается — иногда дер жишь человека, потому что видишь: через год он станет приносить результаты, но при куль туре компании, когда все ответственно отно сятся к своему делу, это весьма трудно. Созда ется впечатление, что Ш. Лазарус уделяет слишком много времени и внимания корпора тивной культуре, и оно вполне правдиво. Она пришла к выводу, что культура создает в ком пании среду, дающую возможность служащим проявить себя в работе с наилучшей стороны. По ее словам, такое отношение к культуре сло жилось уже в то время, когда компания созда валась. Как рассказывает сама Ш. Лазарус, компания только что отметила пятидесятилет нюю годовщину, и Ш. Лазарус тогда много ду мала о Дэвиде Огилви. Он был гениальным че ловеком, имел очень твердую точку зрения на то, как надо управлять компанией, считает она. Из этой точки зрения позже сформировался ряд принципов — например, необходимость, иметь сильное интеллектуальное горение, —

198

которые уже вошли в плоть и кровь людей из «Огилви». Д. Огилви нe был прямым наставни ком Ш. Лазарус. Когда она пришла в компа нию, Дэвид Огилви работал уже только три месяца в году по три недели. Но совершенно очевидно, что он оказал огромное влияние на нее. Ш. Лазарус говорит, что все таки знала Дэ вида. Он был очень демократичным человеком в том смысле, что понятия нe имел, у кого из сотрудников были какие титулы и должности. Лазарус считает, что Дэвид специально нe хо тел этого знать, он просто находил людей, вы зывавших у него интерес. Ш. Лазарус встрети лась с ним, так как однажды, придя на работу, он обнаружил, что она на девятом месяце бере менности, а Дэвид Огилви никогда не видел, чтобы в его компании работала женщина в та ком положении. В результате каждый день в шесть часов вечера, рассказывает Ш. Лазарус, она поднимала голову от стола и видела Дэвида Огилви стоящим в дверях. Он просто стоял и смотрел, и когда она поднимала на него глаза, он спрашивал: «Все в порядке?» Затем входил в комнату, и они начинали разговаривать. Эти беседы, признается Ш. Лазарус, позволили ей узнать его очень близко. Она всегда говорила о компании «Огилви» как о месте, где положе ние человека определяется его способностями, и все потому, что ею руководил Дэвид Огилви. Он нe обращал внимание на то, что она женщи на и беременна, ему даже нравилось это, по скольку являлось своеобразным вызовом об щепринятой позиции. Hадо отметить, это про исходило много лет назад, сыну Ш. Лазарус сейчас уже за двадцать. Есть еще компании, из бавляющиеся от беременных женщин. Напри мер, в «Дженерал фудс» вы должны были поки нуть компанию, как только начинали носить одежду для беременных. Для Дэвида Огилви это был еще один способ бросить вызов статус кво. Ш. Лазарус утверждает, что лучший в сво ей жизни совет она получила именно от Дэвида Огилви. Как то он сказал ей, что неважно, сколько времени потратится на то, чтобы поду мать о людях, оценить их и их способности, — этого все равно будет недостаточно, потому что именно люди — единственное, что имеет зна чение, и единственное, о чем нужно думать, по тому что, если с ними все в порядке, то и все остальное будет превосходно. Ш. Лазарус каж дый день вспоминает этот совет при принятии жизненно важных решений, он влияет на то, как она общается с персоналом и разрабатыва ет ключевые бизнес стратегии. Многие компа нии принимают важные решения, исходя толь ко из финансовых соображений. Ш. Лазарус заметно выделяется из этого бизнес общества, потому что для нее на первом месте стоит персонал, его преуспевание и обучение. У нее также свой план действий во время кризисных

Приведем один интересный факт. В сред нем, обычный, среднестатистический мужчи на имеет тридцать тысяч волосков на лице, которые в течение всей его жизни могут вы расти на восемь с половиной метров, и тратит сто тридцать девять дней своей жизни на их удаление.

Альфред М. Зейн, руководитель «Жилетт», больше всего известной своими приборами для бритья, однажды обедал с редакторами одного из ведущих американских деловых журналов, и те спросили его, не приходила ли ему мысль ввести марку торговца для некоторой продук ции компании. Эл Зейн, стараясь быть вежли вым, поинтересовался, зачем это было надо его компании. Редактор, полагавший, что он разби рается в маркетинге, с готовностью ответил, что, во первых, это поглотит избыток произ водственной мощности, откроет дополнитель ный канал распространения и поможет отбро сить конкурентов. На это Эл Зейн возразил, что такой поступок противоречил бы политике «Жилетт». Товары «Жилетт» пользуются боль шим спросом, они лучшие на рынке, и компа ния должна получать надбавку за то, что прода ет. И «Жилетт», надо признать, ее получает.

Неустанная работа по обновлению продук ции вместе с безупречной организацией торго вли принесли «Жилетт» немало великолепных успехов нe только в продаже принадлежностей для бритья и лезвий, но и других изделий, спи сок которых весьма впечатляет. Компания про изводит бытовые электроприборы «Браун», ту алетные принадлежности и зубные пасты («Райт гард», «Орал Би»), канцелярские това ры («Паркер», «Пейпер мейт», «Уотерман пенз» и «Ликвид пейпер»), батарейки «Дюра селл». Эта стратегия действует очень целена правленно. Можно с легкостью увидеть, что общего между всеми этими марками: каждая является лидером в своей категории, необы чайно прибыльна и опирается на передовые технологии для обеспечения роста доходов.

200

ТАКТИКА «ЖИЛЕТТ»

3ейн, по образованию корабельный инже нер, придает большое значение исследовани ям. «Жилетт» имеет одиннадцать исследовате льских лабораторий пo всему миру. Как только создается новый продукт, одновременно с этим происходят три вещи:

Компания выделяет огромные деньги на продвижение его на рынок.

Инженеры начинают вычислять, как сде лать его производство максимально эффек тивным.

Людей, работающих над созданием про дукта, который заменит только что вышед ший, нацеливают на скорейшую реализа цию своих идей.

Эл Зейн прекрасно понимает, что, если «Жилетт» нe выйдет с изделием лучше пред ыдущего, это сделает кто то вместо нее, а это будет означать полный провал. Такой подход действует во всех зарубежных подразделениях компании. Более семидесяти процентов всех продаж и доходов «Жилетт» приходится на торгoвлю за рубежом — она реализует свою продукцию в двухстах странах. Тактика торго вых операций везде одинакова. Сначала ком пания выходит на новый рынок с бритвенными принадлежностями, потом заполняет его дру гими изделиями «Жилетт» через тот же канал розничной торговли, постоянно снижая торго вые издержки. Это тоже чрезвычайно целена правленная стратегия, и она тоже действует. Большинство компаний имеют программные заявления о своих задачах, но они отличаются от подобного заявления «Жилетт». Как прави ло, в них говорится общими словами о стремле нии к высоким результатам и необходимости уважать служащих. «Жилетт» излагает страте гию бизнеса. В ее заявлении говорится, что компания делит свой бизнес на основные кате гории и неосновные. Основные — это бритвен ные принадлежности и пишущие изделия. Да лее отмечается, что товары неосновных катего