Гуру менеджмента

МНОГОЕ ЗАВИСИТ ОТ УДАЧИ

Компания «Гэп» была основана в 1969 г. До ном Фишером и его женой Дорис в городе Сан Франциско (штат Калифорния). Сначала это был один небольшой магазин, торгующий джинсами «Ливайс». Сегодня «Гэп» — развет вленная сеть розничной торговли одеждой с оборотом примерно в четырнадцать мил лиардов долларов. Компания имеет около трех тысяч магазинной в США, Канаде, Японии и многих европейских странах и включает такие брэнды как «Гэп», «Гэп кидз», «Олд Нейви», «Банана Репаблик».

Сам Д. Фишер говорит: «Формула успеха «Гэп» проста как дважды два: удача, здравый смысл и минимум эгоизма». Действительно, историю возникновения «Гэп» можно интер претировать как результат удачного (для буду щей компании) стечения обстоятельств. Свою профессиональную карьеру дон Д. Фишер начинал как партнер в компании своего отца «М. Фишер энд сан», занимающейся недвижи мостью, затем он работал самостоятельно в той же области, едва ли подозревая, что небольшая случайность заставит его изменить род заня тий и сделает богатым и известным человеком. Д. Фишер рассказывает о том, как компания впервые возникла: «Для того чтобы я смог от крыть свой первый магазин, должно было про изойти пять событий. Если хотя бы одно из них

не случилось, «Гэп», возможно, никогда бы не появился. Я начинал в бизнесе недвижимости

— первое время работал с отцом, потом само стоятельно. Создав свою первую компанию, стал покупать права на аренду старых отелей. В одном из них в Сакраменто Ливай Стросс имел небольшой офис. Однажды я купил там одежду у торгового агента, но она оказалась не того размера. Я пошел в «Мейси», чтобы обменять ее, но эта процедура оказалась ужас ной». Столкнувшись с таким неудобством, невниманием к клиенту и проволочками, Д. Фишер невольно задумался над тем, как можно наладить более удобный способ прода жи одежды. Не всякий бы на месте Д. Фишера додумался до того, что пришло в голову ему — открыть свой магазин одежды, причем такой, в котором клиенты не попадали бы в подобные ситуации. Так Д. Фишер стал своего рода само званым продавцом одежды «Ливайс». Д. Фи шер и его жена Дорис собрали шестьдесят три тысячи долларов, большая часть из которых изначально предназначалась на образование их сына, и открыли магазин.

Магазин «Гэп», торгующий джинсами и ау диозаписями, моментально приобрел огром ную популярность, чему способствовало и его географическое положение, и время возникно вения, а именно Сан Франциско и 1969 год — центр и период расцвета культуры хиппи. Впоследствии компания все расширялась, уве

91

ния уделять не моде, а маркетингу и получению прибыли». После этого Дрекслер перешел ра ботать в другую компанию. А «Гэп» больше не закрывала магазинов и развернула широкую рекламную компанию, направленную на то, чтобы дифференцировать «Гэп» от других линий компании «Олд Нейви» и «Банана Ре паблик», чтобы позволить каждой из них за ниматься своим делом и привлекать свой кон тингент покупателей. Уже через несколько лет акции компании на бирже поднялись больше, чем на тридцать процентов.

«Я предпочитаю быть умным, а не деше вым». Все же для того, чтобы стать крупной компанией «Гэп» пришлось многое преодо леть. «В 1974 году, через пять лет после откры тия первого магазина, мы начали торговать одеждой «Ливайс» для молодых женщин, это была их вторая основная линия производства,

— вспоминает Д. Фишер. — Мы пришли к выводу, что «Ливайс» плохо разбирается в дизайне женской одежды, поэтому решили продавать собственные изделия. У нас не было времени на то, чтобы придумать название, по этому назвали марку наших женских джинсов «Гэп» и поставили на них цену ниже, чем у «JIивайс».

Однако разочарование в женской одежде «Ливайс» было не единственной причиной компании ввести собственный ярлык. «К этому времени у нас появился конкурент, — продол жает Д. Фишер», — им стал «Каунти Сит», при надлежащий «Супер вал», и фирма «Ливайс» начала склоняться к мысли, что в магазинах, продающих ее одежду, других марок быть не должно. В связи с этим я решил, что хочу отли чаться от других, чтобы иметь преимущество в конкуренции. Я не учился в школе бизнеса и, думаю, не смог бы так четко сформулировать свою идею в 1974 году, но твердо знал, что хочу быть непохожим на других. Я хотел, чтобы по купатели приходили в наш магазин и находили там одежду, которой не было больше нигде. Итак, начиная с 1974 года мы ежегодно умень шали примерно на пять процентов количество продаваемой одежды — с маркой «Ливайс» и на столько же процентов больше пускали в продажу одежду, идущую под нашей маркой. На это у нас ушло почти двадцать лет, но к 1991 году мы продали нашу последнюю пару «Ли вайс». Первоначально планировалось прода вать одежду «Гэп» чуть дешевле, чем «Ливайс». «Наша стратегия заключалась в продаже по «особым ценам». Такую систему используют в супермаркете, когда они продают, скажем, сливочное масло в течение недели по снижен ной цене, а на следующей поднимают ее. Но люди, реализующие наш товар, не соблюдали

это правило, потому что по сниженной цене он продавался быстрее, и вместо десяти дней они держали эту цену двадцать тридцать дней, а иногда вообще не меняли. Это сводило меня с ума. Все заканчивалось тем, что магазин пестрел желтыми ценниками со сниженной ценой и выглядел дешевым. Мы, правда, преус певали, но а ненавидел все это. Мне не нрави лось, что торговля зависела от цены товара. В этой игре нельзя выиграть, если только вы не «Уол март» или нечто похожее. Я предпочитал быть умным, а не дешевым, но не мог найти человека, который понял бы мою идею, пока в компании не появился Микки. Вместе с ним мы придумали, что нам надо делать».

Было ясно, что устанавливать более высо кую наценку на свой товар, значит предлагать потребителю то вар лучшего качества. Этот путь представлялся самым легким, поэтому в середине 1984г. Д. Фишер и Дрекслер решили превратить «Гэп» в вертикально интегрирован ную фирму, которая будет контролировать все — дизайн, производство и розничную про дажу. «Мы начали с того, что встретились в Нью Йорке с фирменными производителями и сказали: «Нам, нравятся ваши джинсы, не мог ли бы вы сделать для нас двадцать пять тысяч пар с товарным ярлыком «Гэп»? — вспоминает

Д.Фишер. Так было только в начале, со вре менем компания начала разрабатывать соб ственные модели и заключать договора на их производство. «На каждом этапе этого про цесса мы улучшали качество, — продолжает

Д.Фишер, — пока не достигли уровня, когда одежда с ярлыком «Гэп» стала такой же каче ственной, как и то, что предлагалось фирмен ными конкурентами».

Утого, что «Гэп» сама контролировала производственный процесс, была одна очень выгодная сторона — ей не надо было платить посредникам, и сэкономленные на этом деньги использовались на рекламирование продук ции. Видя в рекламе один из основных спосо бов привлечь клиента, компания не когда на нее не скупилась, сейчас «Гэп» тратит на рекламу более трехсот миллионов долларов в год.

Сегодня и торговая марка «Гэп» пользуется самым высоким признанием за все время свое го существования.

СДЕРЖИВАЙТЕ СВОЙ ЭГОИЗМ

Все годы работы в «Гэп» с момента ее ос нования Д. Фишер усиленно работал над объе динением в единое целое всех частей про изводственного процесса. С не меньшим

93

Гуру менеджмента

вниманием он относился и к тому, чтобы его компания была единой сплоченной командой, а не вотчиной одного или нескольких людей, несмотря на то, что сейчас семье Д. Фишера принадлежит около трети акций компании. «Эгоизм людей сильно мешает управлению компанией, — считает Д. Фишер, —Я никогда не позволяю себе выпячивать свои заслуги и скорее похвалю других за хорошие результа# ты. Если бы я приписывал все себе, у сотрудни# ков, непосредственно выполняющих работу, пропало бы желание хорошо работать. У нас был случай, когда один человек организовал потрясающую рекламную кампанию, но заве# дующий отделом рекламы все лавры присвоил себе, и тот уволился из компании. Это неспра# ведливо. Награды должны доставаться тем, кто их заслуживает. Крайне важно оценивать лю# дей по достоинству. Нужно также с уважением относиться к идеям других. Это не означает, что вы не должны отстаивать свои идеи, если считаете, что правы. Но если предложение дру# гого человека лучше, вы обязаны принять его и затем оказывать полную поддержку в его реа# лизации. Многие этого не понимают, особенно молодые магистры экономики управления. Они считают, что если они закончили школу бизнеса, то лучше и умнее тех, кто уже работа# ет. Но я думаю, здравый смысл — это такая вещь, которой не учат в университетах, а он очень важен. Прежде чем начинать кричать, что все неправильно, надо понять культуру того места, куда пришли работать. Не следует с ходу заявлять, что вы все знаете».

продаже джинсы и хаки, убрав записи из ас# сортимента, но история компании так или ина# че связана с музыкой. Само название появи# лось благодаря популярной в шестидесятые пе# сенке. Тогда многие молодые люди слушали рок музыку и радиостанцию «Сорок лучших», тогда у всех на слуху были три слова «Fall into the Gap», которые в одной из песен часто пов# торял громкий низкий голос. Этот припев не# возможно было пропустить, а за простыми сло# вами был скрыт определенный смысл, намек на известное выражение «generation gap» — разрыв между поколениями. Так у Д. Фишера и родилась идея, как не только дать компании привлекательное и яркое название, но и отра# зить определенную направленность своего ма# газина. Так впервые открылся огромный мага# зин, основным товаром которого был предмет антикультуры того времени — джинсы. Тем не менее, сам логотип компании относился, преж# де всего, к музыке.

Компания быстро отказалась от музыкаль# ной специализации, но так сложилось, что свя# зей с музыкой она не утратила. И во многом благодаря звездам, которые предпочитают на# девать одежду «Гэп» не только в рамках рекла# мных акций компании. Кстати, как раз в рам# ках рекламной компании 2003 года, в одежде «Гэп» появлялись такие звезды как Мадонна и Мисси Эллиот, что вызвало огромный приток новых покупателей в магазины «Гэп» по всему миру.

В разные периоды «Гэп» так или иначе, под# держивала все популярные музыкальные сти# ли, начиная от рока в далекие семидесятые и заканчивая рэпом сегодня («Гэп» выпускает очень модные у молодого поколения «рэпер# ские» широкие штаны). Несколько лет назад в очередной рекламной компании «Гэп» в прессе принимали участие Эланис Моррисет, Джон Ледженд, Мишель Уильямс, Лиз Фэар, Брендон Бойд. Свою любовь к музыке руководство ком# пании объясняет тем, что одежда сродни музы# ке, также как и музыка, — это средство выра# жения индивидуальности.

Дуглас Мак Грегор был специалистом по со циальной психологии, приобретшим после Второй мировой войны влияние настоящего гу ру менеджмента.

Исследователь Дуглас Мак Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сфор мулировал два предположения относительно природы человека — Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в ос новном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают ма леньким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а рабо тать эффективно способны только под стро жайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, прини мать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру. Д. Мак Грегор проанализировал деятель ность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать сле дующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задания;

средства, имеющиеся для выполнения за дания;

коллектив (окружение), в котором работа ет подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задания;

убеждение подчиненного в вознагражде нии за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Мак Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основы ваться управленческая практика. Основные положения Теории X и Теории Y описаны в таблице. Каким образом анализ Мак Грегора согласуется с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структу ре, представленной А. Маслоу. Теория X пред полагала, что для человека доминируют по требности низшего порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка. Сам Мак Грегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, вы полнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе спо собны максимально повысить мотивацию ра ботника к эффективному труду. Мак Грегор утверждает, что положения «Теории Х» в лите ратуре об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неяв

95

Гуру менеджмента

ным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике.

Первое выявленное им предположение сос тоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Мак Гре гор прослеживает историю этого предположе ния и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот ак цент, который управленцы делают на произво дительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограни чения объемов производства. Особая роль сис темы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убеж денность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы».

Второе предположение, согласно Мак Гре гору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят рабо тать, необходимо принуждать, контролиро вать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Та ким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выдан ного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль».

Третье предположение, выявленное Мак Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он стра шится ответственности, не обладает особыми

96

амбициями и ищет, прежде всего, защищенно сти». Хотя лицемерно провозглашаемые аме риканские политические и социальные ценно сти говорят нам, как замечает Мак Грегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство ме неджеров на самом деле убеждены в «без дарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия». Определив три основных положения «Теории X», Мак Грегор пытается доказать, что это не абстракт ная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управ ленческой практике. Он пишет: «Теория X — это не соломенное пугало, нацеленное на раз рушение; наделе это реальная теория, оказы вающая непосредственное влияние на упра вленческую стратегию в широком секторе со временной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлага емые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, анало гичных «Теории X». Иное отношение к приро де человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы». Разумеет ся, Мак Грегору хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части ра ботников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, осо бенно в свете последних достижений в изуче нии проблемы человеческой мотивации.

Согласно Мак Грегору, менеджеры пре красно осознают значимость иерархии потреб ностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели ос мысленное средст во понимания ос нов человеческого поведения. Напри мер, многочислен ные исследования показывают, что «работа сплочен ной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, не жели работа такого же числа отдель ных индивидов, преследующих те же организацион ные цели. Тем не менее, руководст во, опасающееся

того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует та кие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида «быть в группе», являющейся естественной». Мак Грегор, есте ственно, предпочитает не вспоминать о том, что «сплоченная, слаженно работающая груп па» порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь кон траргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его по требности в безопасности) подавляются таким образом, его поведение может войти в проти воречие с целями организации. Он может за нять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае бу дет следствием, а не причиной». По мнению Мак Грегора, «типичная производственная ор ганизация» дает крайне мало возможностей для удовлетворения высших потребностей своих работников. На его взгляд, «обычные ме тоды организации работы, особенно в усло виях массового производства, практически не учитывают этих аспектов человеческой моти вации... Если мы припишем эту его пассив ность или враждебность или отказ принимать на себя ответственность особенностям его че ловеческой натуры, мы совершим серьезную ошибку. Такое поведение является симптомом болезни, именуемой потерей им его социаль ных и эгоистических потребностей». В таких условиях, по мнению Мак Грегора, менеджера не должно удивлять, что повышение зарплаты может не оказывать стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не представляется работникам интересной и не позволяет им реализовать себя, они могут ис пользовать дополнительное материальное воз награждение для удовлетворения своих вы сших потребностей только вне работы, т. е. в своей частной жизни. У работников при этом развивается обида на свою работу и, соответ ственно, по мнению Мак Грегора, «нет ничего удивительного в том, что многие работающие по найму лица относятся к своей работе, как к своего рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворения ими тех или иных нужд вне работы. Естественно, при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят «наказывать» себя больше, чем это необходимо».

Если мы вспомним о том, что Мак Грегор писал свой труд в период, когда достаточно продолжительный послевоенный экономиче ский бум достиг своего пика, нам станет понят

но, почему он вправе был написать о том, что наниматели «достаточно полно удовлетворяют физиологические нужды работников и их по требность в безопасности». Однако в результа те этого желания работников «сместились вверх», к их неудовлетворенным потребностям более высокого порядка. Фрустрация в связи с неудовлетворенностью высших потребностей выразилась в неудовлетворенности работни ков трудом, вследствие чего управленцы были вынуждены прибегнуть к использованию си стемы дополнительных поощрений и наказа ний, т. е. к «политике кнута и пряника». Вот что пишет Мак Грегор: — Если работа не сможет удовлетворить потребностей высокого поряд ка, люди почувствуют себя обделенными. В этом случае обычное обеспечение вознаграж дения потеряет свою эффективность, что сде лает неизбежным использование угрозы нака зания. В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится бо лее важным приобретать материальные блага и услуги, которые все же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограничен ной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единствен ным доступным средством. Теория мотивации «кнута и пряника» в некоторых ситуациях представляется вполне оправданной. Но она теряет свое значение при достижении челове ком адекватного жизненного уровня, когда основой его мотивации становятся высшие по требности. Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе свои потребности, которые в настоящий момент важны для них, ведут себя вполне предсказуемо, как мы и определили — они становятся вялыми, пассив ными, не проявляют готовности к принятию ответственности, сопротивляются переменам, проявляют готовность следовать за демагога ми, безосновательно требуют экономических вознаграждений.

«Теория X» представляется Мак Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением науч ного менеджмента. В то время как, к примеру,

всфере детского воспитания общепринятой нормой стала постоянная смена стратегий, по зволяющая адаптироваться к меняющимся способностям и взглядам растущего ребенка, «Теория X» совершенно отказывает работнику

вспособности развития на работе. Она исхо дит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении ра

97

как основными принципами организации, по строенной на принципах «Теории X», являют ся управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интегра ционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия па достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается само контролем, цели организации интернализи руются, усваиваются работниками как собст венные, а их достижение удовлетворяет по требность работников в самоуважении и само реализации. Как писал Мак Грегор, «интегра ция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участво вать в результирующем вознаграждении». Несмотря на все вышесказанное, Мак Грегор, естественно, не считал предположения «Тео рии Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне тради ционной «Теории X», считая ее своеобразным "приглашением к обновлению».

К сожалению, не существует никаких прак тических подтверждений обоснованности этих теорий, равно как и того, что, следуя положе ниям Теории Y и соответственно корректируя действия, можно добиться большей мотива ции. Более того, некоторые весьма преуспе вающие менеджеры основывают свою работу на Теории X. Так, например, Карл Иозеф Нойкирхен, главный менеджер немецкого металло обрабатывающего и строительного конгломерата с оборотом в 15,8 миллиардов долларов, в основном следует именно этой тео рии. Его метод управления основан на строго сти, суровости и нацеленности на достижении намеченных результатов. Он говорит: «Мене джер не может стремиться к тому, чтобы его все любили. Мотивация — не лобызания и не проявление дружелюбия ко всем и вся. Она заключается в определении целей и их дос тижении». Следует отметить, что репутация Нойкирхена как известного «спасителя корпо раций и компаний, прежде находившихся на грани банкротства, подтверждает правоту и жизнеспособность его жесткого стиля управ ления».

Слабые места научного наследия Д. Мак Грегора очевидны. Ранняя критика его теории отмечала, что она является «нормативной», а не объективной основывается на вере в других людей и не является настоящей социальной наукой. Вы не могли бы использовать Теорию Y до тех пор, пока бы действительно в нее не

поверили, а для этого пришлось бы пожертво вать научной беспристрастностью. Более про ницательные критики видели в ней наследие «интеллектуальной технологии», под влиянием которой в течение многих лет находились американцы. Не было ли все это вариацией «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги и «Власти позитив ного мышления» Нормана Винсента Пила? Когда встречные отвечают на ваше бодрое приветствие, вас переполняет счастье, не так ли? Вам не приходилось некоторое время об щаться с всегда веселыми, полными сил, энер гичными американцами?

Более того, представление об эффективно сти Теории Y основывается на глубочайшем за блуждении. Работник, о котором создается благоприятное мнение, ошибочно принимает эти дополнительные воззрения за суждения о своих уникальных особенностях: «Мой босс действительно ценит меня!» Но босс фактиче ски является заложником правила, требующе го одобрения действий работника, поскольку такая политика является с точки зрения теории человеческих отношений единственно эффек тивной. Чем более сознательно человек отно сится к Теории Y как к набору актуальных предположений, тем меньше внимания он уде ляет реальному работнику и его человеческой сущности.

Более того, работники быстро замечают, что Теория Y и ее универсальная душевная ще дрость распространяется на каждого и, следо вательно, имеет мало значения для кого бы то ни было в отдельности, включая и их самих. Как гласила подпись к одной карикатуре в «New Yorker», на которой был изображен босс, обращающийся к своему работнику: «Моло дец! Продолжай в том же духе, кем бы ты ни был!» Однако нам не следует приписывать Д. МакГрегору ответственность за подучившие распространение в американском фольклоре подобные шутки. Если вы собираетесь напи сать бестселлер, каковым по сути и является его книга, вы обязаны использовать суще ствующие в данной культуре представления. Дуглас МакГрегор высказывал идеи, являв шиеся чрезвычайно важными и новыми, кото рые после его смерти приобрели еще большее значение.

99