Гуру менеджмента

тегия предусматривала также обеспечение клиентов теми видами продукции, в которых они нуждались. Х. Бекерер приводит в пример фермера, у которого в году два самых ответ ственных периода — это время посадок и вре мя сбора урожая. Поэтому фермер не может иметь технику, надолго выходящую из строя. Каждый годный для работы день, пропущен ный весной, соответственно, аукнется ему при сборе урожая. Это одна из причин, почему он покупает комбайн стоимостью в сто пятьдесят тысяч долларов, используя его короткое время в году. Хотя фермер не хочет ни от кого зави сеть, он зависит от этой машины. И, если случа ется поломка, он должен быть уверен, что ее можно исправить в самые короткие сроки.

У «Дир» ушли годы на то, чтобы довести про изводство до такого высокого уровня. И что особенно важно, с гордостью отмечает Х. Беке рер, компания поддерживает это качество в любом новом деле, которое начинает. Напри мер, приступив к выпуску строительной техни ки, «Дир» постаралась сделать ее более надеж ной, чем у конкурентов. Почти во всех случаях «Дир» открывала новые производственные ли нии благодаря тому, что всегда прислушива лась к желаниям клиентов. «Дир» разрабатыва ла нужную покупателям технику и налаживала ее выпуск. Прямым результатом такого взаи модействия является производство техники для обработки газонов и земельных участков, рассказывает Г. Беккер. Компания занялась эт им после того, как покупатели начали спраши вать, почему они на фермах пользуются зеле ной техникой (цвет торговой марки «Дир»), а лужайки подстригают красными газонокосил ками какой то другой компании. В «Дир» при слушались к этому пожеланию. В какой бы области ни работала компания, утверждает Бе керер, она старается, чтобы производимая ею продукция удовлетворяла самым высоким тре бованиям. Конкуренты «Дир», особенно те, кто специализируется на изготовлении потреби тельской продукции, привыкли иметь дело с клиентами менее придирчивыми, чем ферме ры, поясняет Х. Бекерер. У них нет ни опыта, ни традиции доводить продукцию до высокого уровня качества и обслуживать покупателей так, чтобы они были довольны. Во время де прессии «Дир» предоставляла фермерам кре диты, благодаря чему многие из них избежали банкротства. До сих пор существуют тысячи фермерских хозяйств, хранящих верность этой компании, потому что она помогла им в трудное время. Такими крепкими узами дове рия «Дир» связана со многими покупателями, и этот факт заставляет Х. Бекерера гордиться своей компанией. В свое время «Дир» решила также создать финансовую компанию для вы

деления клиентам кредитов на оплату товаров, обеспечивая тем самым гарантию качества своей продукции. Подобная помощь оказыва ется и в области охраны здоровья. Именно вни мательное отношение к нуждам покупателей способствует дальнейшему развитию компа нии, считает Ханс Бекерер.

ВАЖНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ

Х. Бекерер заинтересовался воздействием современных информационных технологий на развитие отрасли, выпускающей оборудова ние и технику, считая, что ведение сельского хозяйства при помощи таких технологий — это нечто совершенно новое и многообещающее. Он рассказывает, что фермеры всегда полага лись на интуицию: «учитывая сегодняшние погодные условия, я думаю, следует посадить то то и то то». Земледелие остается одним из последних кустарных производств. Тысячи фермеров принимают самостоятельные реше ния и при этом довольно успешно ведут хозяй ства. Х. Бекерер захотел помочь им еще больше увеличить производительность, снабдив ин формационными средствами управления сель скохозяйственными процессами. Сейчас фер меры действуют на основе многочисленных исходных данных, включая семена, погоду, со стояние почвы, ширину ряда, удобрения. Они пробуют различные варианты, однако, у них нет соответствующей информационной базы, на которую можно было бы опираться при при нятии решений. Пока фермер собирает необходимую информацию буквально по ку сочкам из разных источников, поясняет Бек кер. Поэтому сегодня он часто сталкивается с проблемой, где достать информацию, которая поможет ему сделать правильный выбор. В «Дир» задумались над решением этой задачи. Например, уже выпущена компьютерная про грамма «Гринстар» — это точная спутниковая система управления процессами (спутниковая система навигации) в земледелии. На комбай не установлены бортовые электронные устройства, при движении по полю они точно определяют состояние почвы и созревающего урожая в данной точке. Фермеры начинают по нимать, что их восприятие поля как однород ной массы ошибочно, и почва на различных участках далеко не одинакова. При помощи программы «Гринстар», фермер может полу чать информацию о том, что он должен делать на каждом отрезке поля. Электронная система диагностирования подскажет, в каком месте надо внести больше удобрений, а в каком — меньше. «Дир» производит сажалки и прочее оборудование, и фермер может установить на трактор такие же бортовые электронные устройства, получающие информацию со спут

181

ников. Х. Бекерер считает, что использование новых информационных технологий приведет к повышению продуктивности, в результате чего увеличатся и доходы фермеров. «Дир» вплотную занялась созданием для них онлай! новой службой информации, чтобы фермеры имели возможность получать данные о погоде в критические для земледелия дни, о ценах, о спросе и предложении, так как это поможет им принимать оптимальные решения. «Дир» на! меревается стать лидером в создании базы дан! ных для фермеров, для чего разрабатывает общую информационную систему, которая ох! ватит все направления производственной дея! тельности компании. Она позволит получать информацию прямо с бортовых устройств, установленных на технике. Они будут сооб! щать о ее состоянии. Например, о том, что на покрышке колеса есть трещина, износился подшипник задней оси, или снижается давле! ние масла в двигателе. В «Дир» смогут все это отследить и вовремя предупредить фермера о том, что у его машины с таким!то номером по! явились определенные неполадки. Или «Дир» даже сможет направить к нему мастера, и он исправит все уже на месте. Ханс Бекерер счи! тает, что новые информационные технологии открывают потрясающие возможности, и ком! пании, знающие, как их использовать, ждет процветание. «Дир» серьезно планирует зани! маться этим, уже существует возможность применить новую систему в трех ее подразде! лениях. Клиенты нуждаются в новых техноло! гиях, и «Дир» считает своей обязанностью пре! доставить их им. Люди привыкли считать, что производство «Дир» не связано с современны! ми технологиями, но сегодня, убежден Х. Беке! рер, эта связь уже существует. Когда он гово! рит о будущем и о том, как новые технологии могут помочь фермеру, в голосе руководителя компании слышится страстная увлеченность, и это не случайно. Х. Бекерер полагает, что все директора, преуспевающие в своей работе, одержимы тем, чем занимаются и во что верят. И они заражают этой страстью всю организа! цию. Для Х. Бекерера это очень важно. Наряду с увлеченностью директор должен иметь цель, он должен знать, куда идет. По мнению Х. Бе! керера, хороший руководитель знает, в каком направлении ведет компанию, и старается до! биться поддержки от коллектива. Он обязан ставить перед сотрудниками новые задачи для того, чтобы заряжать их энергией на достиже! ние поставленной цели.

Общая цель «Дир» — это то, что Х. Бекерер называет «истинной ценностью», а также стра! тегия, которая приводит к «совершенству про! изводственного процесса». Истинная ценность компании, поясняет Х. Бекерер, это суть того,

182

что она делает на благо своих клиентов, служа! щих и акционеров. «Дир» добивается этого пу! тем достижения финансовых целей, связанных с повышением таких объективных показате! лей, как доходность активов и уровень продаж. По словам Х. Бекерера, цели «Дир» напра! влены на постоянное улучшение качества про! дукции при помощи системы «Шесть Сигм» (система статистических методов контроля за качеством продукции, направленная на резкое сокращение брака), рационализацию поставок (снижение финансовых затрат, связанных с обеспечением поставок сырья, обеспечение своевременности, качества и надежности по! ставок), кадровую политику, удовлетворение нужд клиентов и развитие производства. Х. Бе! керер поясняет, что это будет осуществляться через совершенство производственного про! цесса — СПР. Он планирует, что «Дир» из ор! ганизации, выполняющей определенные функции, сможет превратиться в компанию, деятельность которой строится больше на про! цессе производства, и, в будущем, это будет главным отличительным признаком «Дир». Совершенство производственного процесса включает постоянное улучшение качества, ра! ционализацию поставок, кадровую политику, развитие производства и внимание к нуждам клиентов, увлеченно рассказывает Х. Бекерер. Выполнение этих задач связано с вознагражде! нием за произведенную работу. В «Дир» счита! ют, что СПР будет способствовать измене! ниям, необходимым для того, чтобы то, что компания определяет как истинную ценность, сохранилось в «Дир» и в будущем. Характер! ной особенностью талантливых руководите! лей, уверен Х. Бекерер, является их способ! ность воспринимать происходящие измене! ния. «Современный руководитель отличается от руководителя предыдущего поколения тем, что он работает в условиях стремительных из! менений. Все мы словно находимся на конвей! ере и никак не можем добраться до определен! ного места, потому цели и возможности меня! ются слишком быстро. Вы должны твердо знать, где чувствуете себя удобно в этой новой среде обитания. Этим качеством обладает большинство сильных лидеров. Они открыты всем изменениям, поэтому организации, кото! рыми они руководят, учитывают особенности нового времени, Мы должны постоянно учить! ся и переучиваться».

Умение воспринимать изменения — это пропуск для современного руководителя, гово! рит Х. Бекерер и добавляет, что для следую! щего поколения директоров условия работы будут еще труднее, из!за того, что изменения коснутся не только внешней среды. Необходи! мо также всегда помнить о расово!этнической

терпимости в бизнесе и стараться провести в жизнь меры, направленные на расово этниче скую диверсификацию — это очень нужная и правильная вещь, она является первым шагом к глобализации. «Если мы проявляем этниче скую нетерпимость на локальном уровне, то как сможем работать и в мировом масштабе?»

—задается вопросом Х. Бекерер. Ханс Беке рер считает, что самое тяжелое ждет впереди

—гораздо меньшая преданность компании и большая текучесть кадров. Он подчеркивает, что работает в компании, из которой люди практически не уходят, они преданны работе. Он часто задается вопросом: как можно пере дать свои ценности, свое горение и убеждения, если компания страдает от высокой текучести рабочей силы? Сам Х. Бекерер искренне пола гает, что с усилением проблемы кадров систе ма ценностей и гибкое руководство будут приобретать все большее значение. Служащие должны знать о структуре ценностей, суще ствующей в их компании. Это очень важный момент, говорит Х. Бекерер, и это единствен ная постоянная вещь внутри компании. Руко водитель должен быть откровенным, честным, открытым и, подчеркивает Х. Бекерер, страст ным. Он рассказывает, что часто приглашает к себе на кофе разных служащих компании и беседует с ними примерно в течение часа. За чашкой кофе он рассказывает о планах руко водства компании, делится своими мыслями. Затем старается убедиться, что они поняли, ка кую важную роль играют в решении задач, на правленных на процветание компании. Перед уходом люди говорят: «Да, вы правы, я могу по мочь, это моя работа». Они реагируют на энту зиазм Х. Бекерера. И именно в этом все дело, считает сам Х. Бекерер. Он убежден, что работ ники компании отзываются на страстную увле ченность и энтузиазм руководителя, потому что это заразительно. Если не вкладывать душу в то, что компания должна делать, нельзя ожи дать от других увлеченности этой работой. Бек кер призывает заботиться о клиентах, созда вать истинные ценности, поддерживать их, быть глобальными, реагировать на изменения и быть страстными в работе, — все это он назы вает формулой успеха «Дир». Беккер гордится тем, что собрал настоящую команду профес сионалов и жалеет лишь о том, что не молод, не то бы извлек из этого еще большую пользу.

Сейчас «Дир энд компани» является крупней шим в мире производителем сельскохозяйст венной техники, а также лидером по производ ству промышленной и ландшафтной техники. Компания выпускает тракторы, уборочные, зе млеобрабатывающие машины и строительную технику, дизельные двигатели, газонокосилки и машины для уборки листьев, а также много

прочей техники. Кроме того, «Дир» оказывает помощь дилерам и клиентам в таких областях, как финансирование, лизинг и страхование.

РОССИЙСКИЙ РЫНОК

Совсем недавно «Дир», вместе с «Кейс» объявила о намерении развивать российское производство. Масштаб возможного прони кновения этих компаний на отечественный рынок впечатляет: в течение двух трех лет, согласно их заявлениям, в Россию предпола гается вложить не менее одного миллиарда долларов. Похоже, за рубежом перспективы российского сельского хозяйства оцениваются гораздо выше, чем внутри страны. «Дир» наме рена создать собственное сборочное производ ство на АО «Ростсельмаш» мощностью до пяти тысяч комбайнов в год. Финансировать проект предполагается через компанию «АМАКО». Средства в проект будет инвестировать Эксим банк США под гарантии российского прави тельства. В настоящий момент расчетная сум ма кредита на эту часть проекта — сто тридцать пять миллионов долларов. Работа над проектом началась еще в сентябре 1998 года. «Ростсель маш» был выбран в качестве стартовой пло щадки как из за высокого кадрового потен циала, так и благодаря месторасположению. В проекте предусмотрены бесплатная передача технологий и ноу хау «Дир» российскому парт неру и глубокая модернизация завода. Кроме комбайнов на «Ростсельмаше» предполагается выпускать все виды сельхозоборудования «Дир»: сеялки, культиваторы и трактора. Сей час комбайн «Джон Дир» со всеми жатками об ходится российским хозяйствам двести пят надцать тысяч долларов. Предполагается, что произведенная на «Ростсельмаше» техника бу дет стоить на двадцать тридцать процентов дешевле импортируемой. Рынок сельскохозяй ственных машин в стране может вырасти по объему — «Дир» и «Кейс» сделают все возмож ное, чтобы он вырос. В любом случае, даже если ожидаемого подъема не произойдет, рабо тающие сельские хозяйства России все больше будут привязываться к технике иностранного производства. С учетом того, что западная тех ника лучше и эффективнее работает, ее ис пользование будет инструментом повышения собственной конкурентоспособности. Судя по масштабности проектов «Дир» и «Кейс», аме риканцы ставят на оптимистический вариант развития сельскохозяйственного бизнеса в России.

183

Эмерсон электрик компании является миро вым производителем широкого ассортимента электроаппаратуры и электронного оборудова ния, установок и растворов для коммерческих, промышленных и потребительских рынков. Основные изделия компании включают: ап паратуру управления процессами и автома тизированные системы управления техноло гическим процессом, моторы, генераторы переменного тока, датчики, компрессоры, а также отопительное, вентиляционное и конди ционерное оборудование. Основная фирмен ная продукция: моторы и вентиляторы «Эмер сон», регуляторы «Фишер», инструменты «Роузмаунт» и установки для переработки от ходов «Инсинк ирейтор». Примерно сорок процентов продаж компании приходится на долю зарубежного рынка. «Эмерсон электрик» включает в себя порядка двухсот пятидесяти производственных предприятий по всему ми ру. Компания входит в список пятисот лучших компаний, предлагаемый журналом «Форчун».

ЕСЛИ ДЕЛА ИДУТ ХОРОШО, НАДО ПРЕУМНОЖАТЬ УСПЕХИ

Чак Найт занимал должность главного ис полнительного директора «Эмерсон электрик компани» почти тридцать лет. Он с удоволь ствием рассказывает историю о том, почему, на его взгляд, все закончилось его назначением на должность главного исполнительного ди ректора «Эмерсон электрик».

В 1973 г. совет директоров компании, нахо дящейся в Сент Луисе, не знал, кого назначить главным исполнительным директором вместо уходившего руководителя. Было решено про вести собеседование с четырьмя пятью кан дидатами, представлявшимися им наиболее перспективными и послушать, что каждый из них думает о дальнейшем развитии компании, рыночная стоимость которой в то время соста

184

вляла девятьсот миллионов долларов. Как вспо минает сам Ч. Найт, на собеседование он шел в самом конце, последним или предпоследним. До него прошла целая очередь грамотных ме неджеров, но все они говорили, что если они станут во главе «Эмерсон электрик», то под вергнут компанию большой реконструкции. Им всем было отказано. Как Ч. Найт узнал позже, уже будучи во главе компании, совет директоров не принимал такой подход, тем бо лее от новичка, не знающего всех тонкостей управления именно этой компанией. Ч. Найт оказался в несколько более выгодном поло жении, потому что в течение восьми лет он консультировался с этой компанией и уже по бывал в роли члена правления двух ее подраз делений. Соответственно, он имел о «Эмерсон электрик» достаточно хорошее представление, чтобы подойти к ее управлению со знанием дела. Поэтому когда на собеседовании члены совета директоров спросили Ч. Найта, что он намерен делать, если его назначат на дол жность главного исполнительного директора, он ответил, что не собирается предпринимать каких либо фундаментальных изменений, так как, дела компании и так идут хорошо. Ч. Найт считал, что компанию нужно было не пере страивать, а развивать ее успехи. Такая пози ция абсолютно устраивала совет директоров, и Ч. Найт получил должность главного исполни тельного директора «Эмерсон электрик компа ни». Побеждает не тот, кто владеет лучшими ресурсами, а тот, кто использует эти ресурсы наилучшим образом, — таково управленческое кредо Ч. Найта. Высказанный им подход прекрасно служил компании и лично ему в течение тех почти двадцати семи лет, что он занимал пост руководителя компании. Все эти годы Ч. Найт методически наращивал ее про изводительность, используя базу имеющихся достижений, и ни разу серьезно не оступился. Успехи «Эмерсон электрик», стоящей около четырнадцати миллиардов долларов трудно

переоценить. Она постоянно попадает в спи сок десяти компаний, вызывающих наиболь шее восхищение, ведь ей в течение сорока с лишним лет подряд повышает прибыль и доход своих акционеров на акцию и увеличивает дивиденды. Среди промышленных производи телей США второй компании с такими резуль татами нет. При этом «Эмерсон электрик» — одна из старейших компаний на американском рынке, она была основана в 1890 г.

ТРУДНОСТИ

Конечно, «Эмерсон электрик», как любая другая компания, переживала и тревожные времена. В начале восьмидесятых корпорация пострадала от зарубежных конкурентов, кото рым удалось добиться выпуска продукции более высокого качества и с более низкими затратами, чем «Эмерсон электрик». Так ком пания неожиданно уступила в производстве герметических моторов бразильскому конку ренту и потеряла одного из своих главных клиентов — «Уирпул». О том, как компания справилась с неприятностями и о своих прин ципах руководства в целом Ч. Найт в соавтор стве с Дэвисом Дайером в 2005 г. издал книгу под названием «Действие без компромисса: «как Эмерсон электрик» достигает лучших результатов».

После неожиданной потери договора с «Уирпул», в Бразилию был отправлен глава мо торного подразделения «Эмерсон электрик» Эл Сьютер. Оказалось, что бразильцам удалось добиться высокого качества за счет отличной подготовки сотрудников в Европе, а низких цен — за счет дешевого сырья и низкооплачи ваемой рабочей силы. Решение «Уирпул» нане сло компании сильный удар, пишет Ч. Найт. «Эмерсон электрик» не только потеряла кру пный, давно существующий бизнес, но также должна была признать необходимость закрыть свой завод герметических моторов в Окс форде. Компания лишились значительного количества работников и на заводе в Оксфорде и в головном офисе в Сент Луисе. Тогда совет директоров решил, что больше никогда не до пустит повторения такой ситуации.

Также руководство «Эмерсон электрик ком пани» вынесло для себя два важных урока:

Первый — компания больше никогда не станет слепо верить в то, что она являлась бесспорным лидером по низким ценам в какой либо области.

Второй — компания должна внимательно и неустанно наблюдать за своими зарубежными

конкурентами и вовремя варьировать свою це новую политику, чтобы предотвратить потерю других линий производства.

Очень скоро компании представилась воз можность применить эти решения на практи ке. На этот раз подобная ситуация могла быть вызвана азиатскими производителями термо регуляторов для небольшой бытовой техники, вроде кофеварок. Руководство «Т О Д» — от деления корпорации, занимающегося такими регуляторами — знало, что не может сделать цены на эту продукцию ниже ее себестоимо сти, но если бы азиатский производитель прорвался на американский рынок, «Эмерсон электрик» лишилась бы еще одного крупного отделения. Тогда было принято решение сни зить цены не много, но на всю продукцию «Т О Д». Эта мера позволила удержать конку рента в рамках, и американская корпорация не потеряла своих клиентов.

В этой же книге Ч. Найт дает десять «уро ков» того, как выжить в мире жесткой конку ренции. Он считает, что для этого необходимо:

Выработать хороший план управления бизнесом и поиском источников прибыли и развития;

Контролировать исполнение планов и указаний, выполнять промежуточный мони торинг и доводить дело до конца;

Выработать лучшую политику затрат, т.е. политику оптимального сочетания каче ства продукции, обслуживания и цены, а не низких затрат;

Развивать производство с максималь ным использованием новых технологий;

Расширять компанию, делая разумные приобретения — и побольше;

Развивать глобализацию компании — как в продажах, так и в производстве;

Переходить от продукции к системам, услугам и решениям;

Добиваться лидирующих позиций во всем, что делаете;

Выработать культуру общих ценностей для всей компании;

Работать усердно, но с удовольствием.

НЕ НАДО НИЧЕГО УСЛОЖНЯТЬ

Ч. Найт не раз попадал в списки лучших ме неджеров, он был первым, кто получил в конце восьмидесятых годов награду журнала «Чиф экзекьютив». Секрет успешного управления Ч. Найта состоит в методическом подходе ко всей деятельности компании, заключающемся в процессе управления, который в свою оче редь включает планирование, выполнение и, наконец, отчетность работников.

185

Гуру менеджмента

Такой подход действительно работает, убеждает руководство «Эмерсон электрик». Для выработанного процесса управления ком панией весьма значимы несколько вещей. Про первую Ч. Найт говорит, что она может показа ться несколько глупой, но, тем не менее, очень важна — не надо ничего усложнять. На практи ке это означает следующее: ставятся серьез ные задачи, разрабатываются планы и про граммы для их выполнения, осуществляется постоянный контроль за сроками исполнения и, наконец, происходит оплата результатов труда. Ч. Найт признает, что на словах этот механизм звучит достаточно просто, но пре творить его в жизнь оказывается не таким уж легким делом. Эта кажущаяся простота тре бует жесткой дисциплины. Под дисциплиной

Ч.Найт имеет в виду постоянный самокон троль работников, чтобы они ни в коем случае не усложняли поставленные задачи, потому что это свойственно человеку, люди, как пра вило, любят все усложнять. Руководство уделя ет очень много времени, сил и внимания тому, чтобы планы «Эмерсон электрик» и организа ция компании были простыми. По мнению

Ч.Найта, простота является начальным этапом в процессе управления. Этот факт может пока заться удивительным, но на самом деле, работа руководства по сути дела состоит исключи тельно в том, чтобы определять и успешно реа лизовывать инвестиционные возможности, необходимые для достижения роста и доходно сти компании, повышения ее ценности для акционеров. О принципах работы компании и, в частности, о методах управления, можно говорить бесконечно, но Ч. Найт всегда стре мится свести все вопросы к одному, простому, основополагающему моменту. Также и о зада чах управления компанией он говорит, что его основная цель — определить и использовать инвестиционные возможностей, повышающие курс акций для акционеров, потому что если руководство с успехом делаем это, то сама со бой формируется среда, способствующая ус пеху всей компании в целом и каждого ее отде ления или сотрудника. Такой подход требует строгого планирования, которое Ч. Найт назы вает вторым этапом в процессе управления. При планировании руководство компании, прежде всего, должно решать вопрос с инвер тированиями. Вообще, как признается Ч. Найт, едва ли какая либо другая компания уделяет столько же внимания планированию, как «Эмерсон электрик». То же самое он часто пов торяет, отвечая на вопрос о причинах успеха его компании.

Вкачестве пятого пункта процесс управле ния также включает стратегию экономичного производства, которую компания приняла в

186

начале восьмидесятых годов для стабильного обеспечения высоких уровней доходности в борьбе с оффшорными конкурентами. Эта стратегия охватывает такие вещи, как сниже ние материальных затрат, добывание реле вантных сведений о конкурентах, направлен ную производственную стратегию, имеющую отношение к производственному процессу и к разработке продукции, инвестиционные обязательства и активное сотрудничество внутри компании.

Шестой пункт процесса управления предпо лагает создание атмосферы, в которой люди могут максимально проявить себя. Этим долж ны заниматься руководители различных звеньев, считает Ч. Найт, при этом необходи мо, чтобы они чувствовали, что надо делать в первую очередь, и, разумеется, уметь спра вляться с первоочередными задачами. По мнению Ч. Найта, руководители, особенно это касается управленцев высшего звена, от спо собностей и настроя которых часто зависит по ложение и успехи всей компании, должны быть настроены на успех, они должны опра вдывать высокие стандарты, не принимая ком промиссов в постановке задач и требований к их выполнению. Ч. Найт уверен, что создание выигрышной среды тоже требует тщательного продумывания, так как он не раз на собствен ном опыте убеждался, что большинство неу дачных решений было результатом плохой проработки вопроса.

НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Найт вообще считает, что много планиро вать можно, и, несомненно, нужно. Здесь можно провести параллель с рекламой, о кото рой Джон Уанамейкер (магнат универмагов) сказал: «Я знаю, что пятьдесят процентов моей рекламы не дают результатов, только не знаю, какая из двух половин. Если бы знал, то оста вил ту, которая приносит пользу». Также Найт, вероятно, сократил бы планирование, если бы можно было вычислить, какая его часть являет ся неэффективной. Он считает, что вопрос о том, не слишком ли много проводится планиро вания в «Эмерсон электрик компани», не должен ставиться вообще, так как практика по казала, что планы часто приходиться менять. Это совсем не означает, что компания должна отказаться от долгосрочного планирования. Действительно, редко когда происходят такие ситуации, что компании приходиться уже че рез год выбросить тщательно выверенный пятилетний план и снова взяться за планирова ние. И тем не менее, Чак Найт говорит, что он сам ни разу не встречал план, продержавшийся бы более двух лет. Также он на собственном

опыте убедился, что как бы ни был план хорош изначально, так или иначе в ходе его реализа ции, в процессе работы, план приходится немного улучшать, корректируя мелкие, но значимые детали. Поэтому Ч. Найт считает планирование великолепной школой для руко водства компании. Ч. Найт как председатель совета директоров и главный исполнительный директор «Эмерсон электрик» непременно лично принимает участие во всех совещаниях по планированию во всех подразделениях ком пании. Обычно на совещаниях присутствует он, руководитель подразделения с отчетами и люди, для которых эти отчеты и готовятся. Та ким образом, решения в «Эмерсон электрик компани» принимаются сообща большим ко личеством людей, каждый из которых, разуме ется, имеет право голоса. И если что то затем не срабатывает, компания не тратит время и силы на выяснение того, по чьей вине это случилось, ведь при таком принципе коллек тивного принятия решений виноваты все, кто присутствовал на совещании. Ч. Найт называет «Эмерсон электрик» «компанией без упре ков», это значит, что когда решение подвер глось подробному обсуждению, было сформу лировано и принято, то в случае неудачи прове рок не проводится. Если происходит ошибка, компания обсуждает ее, ищет пути испра вления, но никогда не ищет одного ответствен ного.

ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА

После завершения планирования, наступает следующий этап работы, т.е. непосредственное выполнение этого плана. Ч. Найт говорит, что именно на этом этапе многие компании споты каются и в итоге терпят неудачу. Часто, имея прекрасный план и средства его выполнения,

точно зная, что и как надо делать, руководство компании почему то этого не делает, не спра вляется с управлением и теряет нужное напра вление. Компания «Эмерсон электрик» умеет выполнять выработанные планы. После того как ее руководство определяет цели и концен трирует усилия на них, оно, как правило, не отступает от намеченного курса.

Во многом успешная работа компании за висит и от ее работников, очень преданных своему делу. Каждый работник уверен в необходимости и правильности порученного ему задания. Он твердо знает, что руководство корпорации безукоризненно выполняет свою часть работы, поэтому стремится сделать то же самое.

Как утверждает Ч. Найт, отношения внутри «Эмерсон электрик компани» построены на взаимном доверии. Руководство и работники доверяют друг другу, работая для блага всей компании. Если возникает какая либо пробле ма или какой то проект терпит неудачу, то ни руководство, ни работники не будут замал чивать возникшие трудности, проблему приз нают и постараются сообща найти из нее выход. Происходит то же, что и в процессе пла нирования. В неудачах некого винить, так как все проекты утверждаются также сообща, практически всей компанией. В таких случаях созывается новое совещание, проблема обсуж дается, ситуация оценивается и снова начина ется работа.

Четвертый пункт процесса управления по Ч. Найту — это создание организации, ориен тированной на действие. «Эмерсон электрик» не интересует структура или форма, для ком пании главное — делать дело. Бывают случаи, когда действии компании заведомо ведут не совсем к тому результату, который она хотела бы видеть, но тем не менее Ч. Найт и руковод ство компании всегда были уверены, что делать хоть что то гораздо лучше, чем не делать ниче го и находиться в состоянии простоя.

ЧЕМ МЕНЬШЕ БЮРОКРАТИИ, ТЕМ ЛУЧШЕ

В «Эмерсон электрик компани» нет строгой схемы организационной структуры компании, что, однако не мешает ей допускать некоторый демократизм в отношении своих подразделе ний, т.е. если какое то отделение, например, «Ридж тул» хочет иметь такую схему, оно ее получит. На самом деле «Эмерсон электрик» усиленно старается избежать создания корпо ративную структуру со всеми ее сложностями и бюрократией. Эта компания заявляет, что

187

Гуру менеджмента

она организуется вокруг задач и возможнос тей, а не схем. Ч. Найт, как большинство хо роших руководителей понимает, что бюро кратизм только вредит функционированию компании. По его мнению, существует три фактора, по которым можно определить уро вень бюрократизма. Это размер управленче ской структуры, осуществление связи внутри компании и третий, очевидно, самый важный фактор — на каком уровне компания планиру ет и контролирует доходы.

Управленческая структура компании долж на быть по возможности небольшой. Напри мер, персонал штаб квартиры «Эмерсон электрик» количественно не менялся уже на протяжении очень долгих лет. Ч. Найт объяс няет это тем, что если в головном офисе по явится хотя бы одна новая штатная единица, т.е. одна новая должность, то компании придет ся создавать соответствующие должности во всех своих семидесяти подразделениях, так или иначе повторяющих структуру штаб квар тиры «Эмерсон электрик». Затем, каждый отдел подразделений станет свою очередь создавать работу для других. Бюрократия — уверен Ч. Найт — только все замедляет или вообще останавливает движение вперед. Разу меется, компании это не нужно.

Второй фактор — осуществление связи внутри компании — в корпорации «Эмерсон электрик», по словам Ч. Найта, действует сле дующим образом. Компания предпочитает об щаться через планирование и программы, а не через строго официальные каналы. И наконец, третий фактор — контроль за доходами — дей ствует так: доходы в компании планируются и контролируются на возможно низком уровне, президенты ее подразделений отвечают за ин вестирование, планирование и контроль за доходами в своих производствах, что сокраща ет риск возникновения неточностей при пере даче данных от одного звена к другому.

ОТНОШЕНИЯ ВНУТРИ КОМПАНИИ

Как большинство хороших менеджеров, Найт уверен, что одним из важнейших факто ров, определяющих хорошего руководителя, являются его отношения со служащими. «Имея дело с людьми, вы должны быть жестким, но справедливым», — говорит Ч. Найт. Это выска зывание нужно истолковывать правильно. Очень часто слово «жесткий», которое употре бляет Ч. Найт, понимают как «бессердечный», и это не правильно. В данном случае слово име ет совсем другой смысл. Говоря о правильном значении слова «жесткий», Ч. Найт делает ссылку на статью Джеймса У. Майклза, бес

188

сменного редактора журнала «Форбс» на протяжении многих лет. Дж. У. Майклз в 1978 г. написал статью посвященную «Эмерсон электрик». В ней он много рассуждал о значе нии фразы Ч. Найта. Он начал с того, что про цитировал определение слова «жесткий», найденное в одном из авторитетнейших спра вочных изданий в Америке, в словаре Уэбсте ра. Там слово истолковывается как «способный быть сильным или твердым...». Таким образом, жесткость в понимании Ч. Найта — это сила, та твердость, что требуется, чтобы сделать компа нию эффективной, капитал — продуктивным, работу — стабильной и хорошо оплачиваемой, продукцию экономичной в интересах обще ства. Майклс написал в «Форбс», что быть твердым не означает быть бессердечным, но это непременно означает быть рациональным. Строгость Ч. Найта связана с его требованием обязательной отчетности, которая, по его мнению, «помогает людям расти», т.к. они, ра зумеется, хотят знать, как можно улучшить работу, если у них что то не получается, и от четность позволяет им оценить свой труд по соответствующим нормам и стандартам. Обя занность же руководства и самого Ч. Найта в частности заключается в том, чтобы поддержи вать и направлять сотрудников компании на достижение цели, помогать им, если они стал киваются с трудностями, чтобы они могли до биться успеха. Такая жесткость очень важна для создания морального состояния коллекти ва любой компании и в конечном итоге — для ее производительности.

Все эти факторы создают в компании среду, благоприятную для работы. Ч. Найт говорит, что за двадцать шесть лет работы в «Эмерсон электрик» ни разу не разочаровался в своей работе. Он уверяет, что получал удовольствие от каждого из совещаний по планированию. Интересно отметить, что совещания по пла нированию занимали около шестидесяти про центов рабочего времени главного исполни тельного директора. Будь на месте Ч. Найта другой человек, он, вероятно, нашел бы их уто мительными, Ч. Найт, наоборот, заряжался энергией, зная, что все, что он делает, он дела ет на благо компании и ее клиентов. Ч. Найт всегда стремился добиться максимального ус пеха и заразить своим стремлением всех работников компании. Ему нравилось общать ся с людьми, которым нравится их работа и ко торые хотят чего то достичь, хотят быть частью побеждающей команды.