1. Управление по результатам
Разработка и реализация управленческих решений должны быть ориентированы на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений.
Технология разработки и реализации управленческих решений – это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технология разработки управленческих воздействий включает в себя:
— методы и средства сбора и обработки информации;
— приемы эффективного воздействия на персонал;
— принципы, законы и закономерности организации и управления;
— системы контроля.
В состав технологий разработки управленческого решения входят процессорные и целевые технологии. Процессорные технологии выступают инструментарием по отношению к целевым. Целевые технологии – это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями, которые ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.
Процессорная технология: управление по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основная функция руководителя – координация действий и решений в зависимости от полученного результата. Данная технология оптимальна для средних и малых организаций или подразделений, в которых время между принятием решений и результатом их выполнения минимально; отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов, профессионализм руководителя достаточно высок.
Основу данной технологии составляет бизнес-план и разработки по принятию решений в условиях неопределенности. Реализация данной технологии требует проведения аналитической работы, которая осуществляется либо самим руководителем, либо с помощью специалистов, владеющих знаниями в области психологии, социологии, маркетинга, экономики.
Реализация технологии предусматривает два этапа:
— разработку нового или выбор типового решения и его реализацию до получения первого результата;
— сравнение результата с нормативными показателями. Если отклонение фактического результата от нормативных показателей превышает допустимые величины, то проводится корректировка решения. Если отклонения допустимы, то последняя версия решения не корректируется и цикл продолжается.
В рамках данной технологии руководитель:
— разрабатывает перечень и объем ресурсов;
— разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения;
— контролирует ход использования ресурсов;
— корректирует ход процесса реализации решений.
2. Управление на базе потребностей и интересов
Процессорная технология: управление на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает интересы руководителя и подчиненного.
Дополнительные условия применения технологии: большой временной интервал между принятием или корректировкой решения и получением результата, преимущественно коллективный характер работы, наличие семейных, бытовых и производственных связей, наличие рынка специалистов.
Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах. Для реализации данной технологии необходимо осуществить организационную и функциональную подготовку:
— сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;
—составить перечень и объем ресурсов по каждому элементу системы управления;
— ввести должность специалиста по социологии и психологии;
— подобрать персонал на основе общности потребностей и интересов.
В рамках данной технологии руководитель:
— формирует набор потребностей и интересов;
— группирует работников по общности потребностей и интересов;
— согласовывает потребности и интересы работников;
— распределяет задания, учитывая корпоративные потребности и интересы работников;
— корректирует ход процесса реализации решений.
Факторы и условия, влияющие на процесс разработки и принятия решения.
Поскольку управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов
Профессор ТД Бурменко факторы влияния на управленческие решения разделяет на объективные, не зависящие от воли человека и субъективные, выражающие личные качества и рассуждения менеджеров
объективные факторы создают базу для разработки решений и характеризуются степенью \"прозрачности\" среды, т.е. объемом и достоверностью информации о поведении предприятия и его окружения в прошлом, настоящем и Майбах щем Очевидно, чем больше и точной является накопленная для принятия решения информация, тем лучше можно оценить последствия его реализации А это значит, что выбор лучшего решения из множества допустимых с тает более осмысленным и безошибочноезпомилковим.
Субъективные факторы воплощают социально-психологические черты людей: жизненные приоритеты, шкалу ценностей, традиции, привычки, стиль работы и др. Понятно, что эти черты людей во многом определяют склонность руководителей к тог го или иного решения и результативность его исполнениия.
Наряду с выделением объективных и субъективных факторов, влияющих на разработку и принятие решений, их можно рассматривать и с точки зрения того, находятся они внутри или вне предприятия Внешние фак кторого обычно определяют понятием \"макроэкономическая ситуация\" К ним относят региональные, отраслевые, государственные, мировые факторы среды, окружающей предприятие Эти факторы образуют общие условия д ля разработки лучшего решения Среди них, например, уровень инфляции, доступность сырья и материалов, платежеспособный спрос на услуги и изделия, налоги, банковский процент за кредит, валютный курс таможенные тарифы, конкуренция и икуренція та ін.
В сфере услуг немаловажного значение приобретают такие внешние условия, как культурные ценности, демография, социальный статус клиентов, референтные группы, домашнее хозяйство и маркетинговые влияние очевидно но, они влияют на поведение клиентов и должны учитываться в процессе выбора управленческих решений [11]
В отличие от внешних внутренние факторы выражают целевые ориентиры и ресурсный потенциал самого предприятия Факторы внутренней среды определяют стремление к реализации миссии предприятия и его возможностей, а следовательно, формируют направление мок поиска лучшего решения и вместе с тем накладывают на него ограничения К внутренним факторам, в частности, относятся профессионально-квалификационный состав работников предприятия, конкурентоспособность посл уг или изделий, производственные мощности (производительность) предприятия, накопленный или ожидаемый запас материально-технических (сырья, материалов, полуфабрикатов и тп) и финансовых ресурсов, информации йно-техническое и программно-алгоритмическое оснащение управленческой деятельности менеджеров и иа ін.
В литературе можно встретить немало других факторов влияния на процесс принятия решений, но наиболее характерны следующие [1, 15]
1 личная оценка руководителя Социально-психологические исследования доказали, что на принятие решений влияют: возраст руководителя, его субъективная оценка качества или выгоды от решения, система ценностей руководителя Каждый человек имеет особист ту систему ценностей, которая определяет его действия и влияет на решения, которые она принимаетє.
2 Среда принятия решений Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску Традиционно эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности Решение принимается в условиях определенности, когда и руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов К решениям, принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых являются неопределенными, но вероятность каждого результата является отра мою Для этого важно определить степень риска Принимаемые в условиях неопределенности, это те случаи, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов Как правило это решение, которое при ймаються в обстоятельствах довольно быстро меняются В этом случае руководитель может использовать две основные возможности: попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему или д ияты согласно приобретенного опытдосвіду.
3 Информационные ограничения Иногда необходима для принятия решения информация недоступна или слишком дорога Поэтому необходимо решать, есть существенная выгода от дополнительной информации и насколько важным является решение
4 Степень важности и срочности Как правило, важнейшие решения является и наиболее срочными Кроме этого необходимо учитывать, что с продолжительностью времени меняется и ситуация, поэтому решение нужно принимать и претворять в жизнь, пока информация, на которой оно основано является актуальной и точною.
5 Негативные последствия Необходимо не забывать о том, что выигрыш в одном всегда достигается в ущерб другому Поэтому руководитель должен определить, какие побочные эффекты есть допустимые при условии достижения желаемого конечного результата
6 Взаимозависимость решений Важное решение почти всегда приводит к необходимости решать сотни взаимосвязанных решений, которые являются менее важными, но из них состоит главный Поэтому важно понимать, как именно взаимодействуют ре ишення в процессе управленияя.
Методы принятия решения в условиях определенности.
Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.
Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.
Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:
а) Имеется два возможных варианта. В данном случае аналитик должен выбрать
(или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая: определяется критерий, по которому будет осуществляться выбор; методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к выбору.
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются
на две группы: методы, основанные на дисконтированных оценках; методы, основанные на учетных оценках.
В основу первой группы методов положена идея, что денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Используя данный подход, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.
Итак последовательность действий лица принимающего решение такова ( расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта ) :
— рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка) , IC;
— оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi ;
— устанавливается значение коэффициента дисконтирования , r ;
— определяются элементы приведенного потока , Pi ;
— рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по формуле:
NPV=
Pi – IC;
— сравниваются значения NPV;
— предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрица-тельное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
— рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;
— оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi ;
— выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число
лет окупит сделанные инвестиции.
б) Число альтернативных вариантов больше двух.
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). В качестве примера принятия управленческого решения в условиях определенности можно рассматривать транспортную задачу.
Методы принятия управленческих решений в условиях риска