1. Понятие «решение». Сущность и содержание управленческого решения. Функции решения в методологии и организации процесса управления.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение можно рас­сматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, со­кращающих разрыв между настоящим и будущим желательным со­стоянием организации. Данный процесс включает много разных эле­ментов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности органи­зации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: разработки и принятия управленческих решений.

Управленческое решение чаще всего понимают как развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем (лицом, принимающим решение) в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Категория управленческое решение имеет многоаспектное содержание. Наука выделяет три аспекта категории «управленческое решение»:

— управленческое решение – это вид деятельности в управляющей системе, то есть это вид работы в аппарате управления;

— управленческое решение – это вариант воздействия управляющей системы на управляемую. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы;

— управленческое решение – это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Важнейшие требования к управленческому решению:

— реализуемость;

— эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки управленческого решения:

— наличие альтернатив;

— существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

— волевой акт.

Управленческие решения имеют ряд специфических особенностей, как правило:

— их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

— они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

— каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

— ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие:

— сроки;

— быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

— недостаток квалификации лица, принимающего решение, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

— нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

— ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

— необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения.

Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем (ЛПР) в пределах своих полномочий, с учетом ресурсов и поставленных целей. Управленческое решение отличается от частного выбора по следующими характеристиками:

— Цели.Субъект управления принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

— Последствия.Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

— Разделение труда.В частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

— Профессионализм.В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки

2. Понятие и классификация управленческих решений.

Классификация управленческих решений строится по самым разным основаниям. В зависимости от целей, методов разработки рассматривают следующие классификационные признаки управленческого решения:

По масштабам объекта:

— глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы;

— локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

По характеру целей:

— стратегические, определяющие генеральные задачи;

— тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии;

— оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

По периоду осуществления:

— перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени;

— текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных;

— регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении:

— комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта;

— частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта.

По методам обоснования (с определённой степенью условности):

— формализованные, при обосновании которых широко применяются математические методы;

— неформализованные, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых они принимаются:

— в условиях определённости (детерминированные);

— в условиях неопределённости, риска (вероятностные).

По способу воздействия на управляемый объект:

— прямые, директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения;

— косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

По степени повторяемости проблемы:

— традиционные;

— нетипичные.

По количеству критериев выбора:

— однокритериальные;

— многокритериальные.

По форме принятия решения:

— единоличные;

— коллегиальные.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Интуитивное решение– это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Человек просто делает выбор.

Решения, основанные на суждениях– это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:

— применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;

— применение к системе менеджмента методов моделирования;

— автоматизация управления;

— мотивация качественного решения и др.

3. Требования к управленческим решениям.

Каковы требования, с помощью которых можно обеспечить высокое качество решения? Можно назвать следующие их признаки: упреждающая разработка решения, целевая программированность, комплексность содержания, обоснованность намечаемых мер, законность, логичность, ясность изложения, гибкость требований к исполнителям, своевременность введения решения в действие, эффективность достижения результата. Все они тесно взаимосвязаны, и потому нарушение любого из них ведет к резкому снижению качества решения, серьезным затруднениям в достижении поставленной цели.  Упреждающая разработка решений. Выражение «руководить — значит предвидеть» означает умение приступать к выработке решений заранее, когда есть время на глубокое их обдумывание и подготовку достаточных средств для реализации. Любое быстро принятое удачное решение всегда является плодом предварительно проведенного обдумывания, основательной подготовки.  К сожалению, предвидение и предусмотрительность проявляются у нас далеко не всегда. Чаще всего решения запаздывают, принимаются в условиях уже начавшихся событий, не оставляющих времени на раздумья и подготовку реализации. Поэтому жизненно необходимым и приоритетным принципом управления должно стать правило действовать на опережение на основе прогнозирования развития ситуации и непрерывного планирования предпринимаемых действий, не допуская обострения существующих проблем.  Опоздание с разработкой решения ведет к тому, что обоснованной программы действий в нужный момент не оказывается, поэтому приходится поступать не лучшим образом.  Работу над большими решениями важно начинать заранее. Здесь требуется обязательное предвидение, упреждение событий, чтобы развитие ситуации не выходило из-под контроля, не заставало врасплох. Следует так организовать работу, чтобы продумывание и подготовка решения шли заранее, принятие решения происходило накануне событий, а реализация начиналась сразу же с наступлением событий.  Целевая программированность решений. Высокое качество решения определяется четкостью его содержания, когда точно определена цель, намечены к эффективному использованию имеющиеся средства и составлена последовательность предпринимаемых действий по ее достижению. В управлении наиболее полным выражением решения выступает целевая программа, которая хорошо ориентирует исполнителей в предстоящей деятельности.  Одним из коренных пороков управления советских времен являлось формально-показушное отношение к подготовке важных решений. Вариант достижения цели обычно недодумывался до конца, до четкого определения последовательности и взаимосвязи предпринимаемых действий, конечных результатов и их возможных последствий. Недостаточное внимание уделялось учету действия неблагоприятных условий, предусмотрению дополнительных затрат и планированию необходимых мероприятий на их преодоление.  Программирование управленческих решений преодолевает это распыление сил и действий исполнителей, концентрирует внимание на механизме достижения общего конечного результата, программной цели — обеспечения высокого качества жизни населения.  Комплексность содержания решения. Характерной чертой многих принимаемых в управленческой практике решений является фрагментарность намечаемых мероприятий и несвязанность предпринимаемых действий. В работе над крупными решениями обязателен системный подход, рассматривающий решение как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое.  В любой системе складываются тесные связи между составляющими ее элементами, которые порождают дополнительные общесистемные свойства. Системность содержания решения порождает такие свойства, которые значительно повышают его надежность, а также своевременность и эффективность реализации намеченного.  Так, для достижения цели обеспечения высокого качества жизни населения выделяют пять подцелей (подпрограммы), определяющих стратегические направления деятельности государственных и муниципальных органов:  • экономическое направление: производственные, материально-технические, финансовые и другие мероприятия, а главное — обеспечение платежеспособности населения как внутреннего инвестора;  • социальное направление: экологические и производственно-бытовые мероприятия, а также достойная оплата труда, обеспечение социальных гарантий и т.д.;  • политико-управленческое направление: политико-организационные мероприятия, рационализация управленческих процессов, подготовка и подбор кадров профессионально подготовленных управленцев и т.д.;  • правовое направление: обеспечение правовых гарантий гражданам;  • интеллектуальное направление: развитие науки, мероприятия информационно-разъяснительного, воспитательного, научно-методического характера и др.  При этом каждая подпрограмма содержит комплекс задач и систему практических мероприятий по достижению общей стратегической цели. В свою очередь мероприятия в программе подразделяются на последовательные, взаимосвязанные и разнообразные операции и действия, выражающиеся в конкретных заданиях конкретным исполнителям (имеющим различные профессии и специальности) с закрепленными за ними обязанностями, правами, полномочиями и ресурсами (организационными, кадровыми, материально-техническими и финансовыми).  Таким образом, комплексное содержание решения представляет собой не просто множество разнонаправленных мероприятий, а цельное их единство и взаимодействие с выделением ведущих и ранжированием других. В производстве, например, комплексное решение охватывает работу не только основных цехов, но также и обеспечивающих подразделений. Так, для надежного решения проблемы общественного транспорта следует заботиться не только об увеличении подвижного состава, но и о состоянии ремонтной базы и путей движения, о социальных проблемах предприятия, связанных с повседневными заботами работников, о подготовке высококвалифицированных кадров и т.д.  Управленческие решения по причине своей высокой сложности и ответственности, разносторонности содержания и дороговизны затрат на реализацию требуют предварительной проверки на прочность с помощью процедур обоснования.  Обоснованность решений. Обоснование решения предполагает определение и указание на то, что оно основано на истинном знании назревших (а не надуманных) потребностей, опирается на необходимые и достаточные средства, учитывает сложившиеся условия ситуации и возможную динамику их изменений, предусматривает использование лучшего варианта действий, имеет необходимые резервы. Оно обеспечивает полезность, выполнимость и эффективность получения нужного результата. Тем самым обоснование решения гарантирует его действительную необходимость и реализуемость, предотвращает его отмену, невыполнение или неполную реализацию.  Глубокая обоснованность решений предполагает и предусмотрение необходимого риска, когда результат не является гарантированным. Правда, любой риск должен быть хорошо просчитан, заранее обеспечен необходимыми резервами. Методология анализа риска дает возможность при принятии решений рассматривать варианты решений с учетом их выгоды, эффективности, затрат на реализацию, степени риска.  Логичность содержания решений. Логичность содержания решения предполагает его внутреннюю и внешнюю взаимоувязку, согласованность с ранее принятыми решениями по вертикали и горизонтали управления.  Внутренняя взаимоувязка означает, что все пункты решения соотносятся друг с другом, вытекают друг из друга, не противоречат друг другу. Этим обеспечивается и соблюдение пропорций содержания решения, когда все его компоненты соответствуют друг другу по своему весу и целевой направленности. Предусмотренные в решении средства должны полностью соответствовать цене разрешаемой проблемы и условиям существующей обстановки, а применяемые способы и последовательность действий должны быть соразмерны удовлетворению данной потребности.  Внешняя взаимоувязка означает, что решение соответствует предыдущим и не противоречит им. Если такое противоречие есть, оно обязательно должно быть оговорено с указанием тех ранее принятых решений, которые должны быть отменены.  К сожалению, множество противоречий присуще даже федеральным законам, когда многие из них не соответствуют друг другу. Более того, в одном законе находятся взаимоисключающие тезисы. Последствия такого брака выливаются в неразбериху и произвол при толковании законов.  Ясность выражений в решениях. К логичности решения близко примыкает и ясность его изложения, которое позволяет избегать разночтений, различного толкования одних и тех же его пунктов.  Туманные формулировки и недоговоренности свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности человека, его принявшего. Нельзя допускать, чтобы по существующим нормативным актам одни и те же действия человека можно было бы трактовать совершенно по-разному.  Особенно важно применять точные и однозначные понятия, давать четкие определения сложным понятиям и устанавливать смысловые связи между словами, по возможности избегать омонимов или оговаривать их понимание, поскольку они имеют одинаковое написание, но сильно различаются по смыслу, что может вводить в заблуждение исполнителей.  Гибкость требований к исполнителям. Решение предполагает эластичность содержания, оптимальное для достижения цели сочетание жесткости и гибкости, предоставление исполнителям в определенных рамках необходимого простора для инициативы и самостоятельности при текущих изменениях обстановки, возможности корректировки некоторых моментов решения при неуклонном соблюдении своевременности и точности его выполнения. Одна лишь жесткость решения означает требование к исполнителям действовать только так и никак иначе, что полностью связывает им руки, не дает возможности для проявления творческой инициативы и находчивости. Жесткой в решении должна быть только содержащаяся в нем цель (если вносятся изменения в цель, то меняется и само решение), процесс же достижения цели должен быть достаточно гибким, учитывать изменения ситуации, конкретные возможности использования средств и потенциала исполнителей.  Своевременность введения решений в действие. Своевременность введения решения в действие означает точный выбор момента его принятия и начала реализации — без опозданий и забегания вперед.  Забегание вперед делает введение решения в действие преждевременным и потому неосуществимым, когда для его реализации еще не возникла необходимость и не созрели соответствующие условия. Опоздание с началом реализации решения делает его ошибочным, а потому ненужным, потерявшим актуальность и даже наносящим вред.  Наиболее полное соблюдение требований к управленческим решениям приводит их к высокому уровню социально-экономической эффективности.  Эффективность решений. Эффективность решения означает выбор такого варианта действий, который ведет к надежному, своевременному и полному достижению намеченного результата при меньших затратах или к получению максимального результата при заданных затратах. Здесь принимается во внимание соотношение намеченного полезного результата и планируемых затрат, полнота отдачи от используемых ресурсов, высокая степень использования возможностей средств для получения намеченного результата при минимуме отрицательных последствий, снижающих его ценность.  Требование эффективности решения нацеливает исполнителей на умение считать, сопоставлять получаемый результат со всеми видами затрат — материальных, финансовых и др., чтобы намеченное удовлетворение потребностей людей обеспечивалось наиболее полно и при меньшем расходовании сил, времени, средств. 

4. Основные этапы процесса подготовки и принятия рациональных решений.

Классический подход к принятию рационального управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1.Определение проблемы.У истоков любого рационального решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть, наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

3. Принятие решения.На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

4. Реализация решения.Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей.

5. Контроль за исполнением решения.В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия рациональных управленческих решений.

Получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и качественные. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, иначе принятые решения могут быть ошибочны и неэффективны.

Определение целей. Четкое определение целей является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетных целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремиться организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.

Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Актуально применение методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Генерирование альтернативных вариантов решений. Необходимо в полной мере использовать информацию о ситуации принятия решений, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Предварительный анализ альтернативных вариантов, выраженных в виде идей, концепций, последовательности действий с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов.

Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев – дать лицу, принимающему решение (ЛПР) ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Коллективная экспертная оценка. Обеспечение большей обоснованности и, как правило, большей эффективности принимаемых решений. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь. Здесь могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случаях многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Принятие решения лицом, принимающим решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов – экспертов и искусства ЛПР правильно понять, оценить ситуацию и принять верное решение.

Разработка плана действий. Необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов, зависит очень многое. Без плана не функционирует ни одна успешная фирма. В то же время следует помнить, что план – это не раз и навсегда заданная догма, ведь мы живем в изменяющемся мире. Если в плане не найдет отражения изменение условий, то успех организации сомнителен.

Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Причиной необходимости корректировки плана может стать изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Содержание основных фаз принятия и реализации рационального

управленческого решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

5. Управленческие проблемы и задачи как объекты принятия решений.

В процесс разработки и принятия решения непременно присутствуют: проблемы, цели, альтернативы и собственно сами решения. Проблема означает преграду, трудность, задачу. Как научное понятие проблема – это объективно возникающий в ходе развития познания вопрос, решение которого представляет существенный научный или практический интерес, это противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении чего-либо. В российской литературе проблема рассматривается как состояние фактических характеристик объекта или процесса, не соответствующее стандартному (нормальному). В зарубежной же литературе под проблемой в управлении подразумевается одна из двух возможных ситуаций. Отдельно следует сказать еще об одной форме управленческой проблемы, это видение менеджером ситуации, которую можно было бы разрешить на основе принципа внутрифирменного предпринимательства.

Проблема и способ ее разрешения - этим сочетанием терминов можно оп­ределить целостный характер управленческой деятельности, если абстрагиро­ваться от других, менее важных функций менеджера.

Способ разрешения проблемы - это принимаемое менеджером решение в от­ношении проблемы, совершение каких-то действий в соответствии с приня­тым решением и взятие ответственности за такие действия.

Следует отметить, что единого мнения относительно определения понятия «проблема» в науке нет, однако следует отметить ряд общих свойств проблемы:

— обязательное разрешение проблемы;

— неповторимость ситуации выбора;

— наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы;

— неопределенность последствий принятия решения;

— необходимость учета множества факторов;

— присутствие человеческого фактора, а следовательно, субъективных аргументаций по поводу выбора решений;

Внутреннюю структуру проблемы составляют такие явления, как предмет (в чем суть), субъект (ее социальный элемент), объект (где возникла проблема), связи (отношения между элементами), цель (для чего необходимо решать проблему). У проблемы есть имя и формулировка.

Исходя из этого, управленческие проблемы подразделяются по следующим классификационным признакам:

— по степени важности для организации, предприятия;

— по масштабам последствия в случае принятия или непринятия решения;

— по степени риска и срочности действий менеджера;

— по возможности структуризации и формализации управленческой проблемы;

— по важности решения проблемы.

Проблемы подразделяются на:

— стратегические и тактические;

— долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

— перспективные и текущие;

— на уровнях высшего, среднего и низового звеньев управления.

Для принятия управленческого решения необходимо грамотно провести анализ проблемы. К анализу можно предъявить следующие требования:

— изучение проблемы в целом и по частям;

— обсуждение проблемы со всеми участниками, реализующими управленческое решение;

— определение границ анализа;

— не разбивать сложную проблему на сумму простых;

— не смешивать проблему и ее симптомы;

— при анализе учитывать опыт как лиц, принимающих решения, так и лиц, исполняющих данное управленческое решение.

В практике управленческой деятельности часто смешивают понятия проблемы с понятием явления. Однако между этими двумя понятиями (проблемы и явления) существует определенное различие. Само по себе явление может и не быть проблемой в смысле своего влияния на состояние управляемой системы. Но оно может создавать те или иные проблемы для некоторых элементов или для всей системы в целом. Проблема вторична по отношению к явлению, ее порождающему, поэтому анализ управленческих проблем необходимо начинать с анализа явлений, определяющих ситуацию, существующую в рассматриваемой реальной системе. Анализ проблемы завершается определением цели (целей) ее решения.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и для ее менеджеров. Только при наличии проблемы возникает потребность принятия управленческого решения.

6. Научные подходы при принятии и разработке управленческих решений.

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект стратегического менеджмента, тем больше должны быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.

Системный подход – методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первично); 2) внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично).

Системный подход в современной интерпретации наряду с методами исследования операций, функционально-стоимостным анализом и т.п. является для экономики изобретением XX в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако системный подход из-за его сложности в экономике применяется редко. Системный подход – это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному.

При применении системного подхода рекомендуется свойства систем подразделять на четыре группы: 1) свойства, характеризующие сущность и сложность системы; 2) свойства, характеризующие связь системы с внешней средой; 3) свойства, характеризующие методологию целеполагания системы; 4) свойства, характеризующие параметры функционирования и развития системы.

К свойствам систем 1-й группы (сущность систем) относятся:

·первичность целого (системы), а не его компонентов;

·неаддитивность системы, т.е. принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов и невыводимость свойств целостной системы из свойств компонентов;

·размерность системы;

·сложность структуры системы по количеству уровней иерархии управления, многообразию связей в системе и другим подобным параметрам;

·жесткость системы, характеризующаяся степенью изменения ее параметров в заданный период, степенью влияния на нее внешней среды, гибкостью системы и степенью ее свободы;

·вертикальная целостность системы;

·горизонтальная обособленность системы;

·иерархичность или делимость системы;

·множественность (разная глубина) описания системы.

К свойствам систем 2-й группы (связь с внешней средой) относятся:

·взаимозависимость системы и внешней среды (принцип "черного ящика");

·степень самостоятельности системы;

·открытость системы или интенсивность обмена информацией и ресурсами с внешней средой;

·совместимость системы с другими системами внешней среды.

К свойствам систем 3-й группы (методология целеполагания) относятся:

·целенаправленность системы;

·наследственность системы;

·приоритет качества;

·приоритет интересов системы более высокого уровня;

·надежность системы;

·оптимальность системы;

·степень неопределенности информационного обеспечения системы;

·эмерджентность системы, т.е. несовпадение целей или функций компонентов системы с целями или функциями системы в целом;

·мультипликативность системы, т.е. результаты проявления некоторых свойств определяются не сложением, а умножением относительных значений свойств (например, безотказность функционирования системы определяется умножением коэффициентов безотказности ее компонентов).

К свойствам систем 4-й группы (функционирование и развитие систем) относятся:

·непрерывность функционирования и развития системы;

·альтернативность путей функционирования и развития системы;

·синергичность системы;

·инерционность системы;

·адаптивность системы;

·организованность системы;

·уровень стандартизации системы;

·инновационный характер развития системы.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалектической и формальной логики. К методологическим принципам диалектической логики относятся принципы объективности рассмотрения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма. К методологическим принципам формальной логики относятся принципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточного обоснования.

Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой.

Элементами воспроизводственно-эволюционного подхода являются:

·применение опережающей базы сравнения при планировании воспроизводства объекта, отвечающего требованиям рынка на момент приобретения (покупки);

·трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта объекта за его жизненный цикл;

·рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;

·обеспечение по возможности пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на основе активизации инновационной деятельности, т.е. на основе разработки и внедрения новшеств. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не этапами развития экономики, как считает М. Портер.

Комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи.

Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества.

Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации, информационного обеспечения управления различными объектами; при выполнении финансовых операций, создании, функционировании и развитии меж- и транснациональных корпораций и т.д.

Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали; г) между субъектами управления по горизонтали.

Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соот-ветствующих потребностей, действуя на местном уровне. Конкурируя же в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнерами, можно виртуально "уничтожить" огромные расстояния. На основе виртуального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется сервисное обслуживание, заключается множество сделок и т.д.

Стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы (организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспечения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объекта и его сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реализации факторов масштаба, научно-технического прогресса, ресурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации.

Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности. Чтобы в меньшей степени зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое конкурентное преимущество и редко делиться этим преимуществом. Если такой эксклюзив не получен по наследству (талант, капитал и т.д.), его надо приобретать упорным трудом над собой и вверенным вам коллективом.

Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов под эти функции и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл на единицу его полезного эффекта (отдачи). Цепочка развития объекта: потребности – функции – показатели будущего объекта – изменение или формирование структуры системы. В настоящее время в основном применяется предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Инструментом применения функционального подхода является функционально-стоимостный анализ, который стандартизован в большинстве промышленно развитых стран как эффективный метод.

Процессный подход рассматривает все общие функции управления как взаимосвязанные, выполняемые в следующей последовательности: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если эти функции представить в виде круга со стрелками от предыдущей функции к последующей, то в центре круга будет всеобщая функция – координация.

Структурный подход – это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов. Например, значимость факторов достижения конкурентоспособности товара – качества, цены, качества сервиса, затрат потребителя – может быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товара. Структура стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего времени главного маркетолога – 5:3:2, т.е. приоритет должен отдаваться формированию стратегий. Этот подход должен заменить популярный ныне альтернативный подход (или – или).

Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в конкретное время. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам: а) по содержанию – технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.; б) по виду управленческого решения во времени – стратегические, тактические, оперативные; в) по ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений; г) по методам реализации управленческих решений.

Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени. Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов в системе стратегического менеджмента, тем выше будут ее организованность, устойчивость, уровень автоматизации стратегического и тактического планирования и т.д.

Оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др. Лучше сегодня потратить единицу валюты на прогнозирование и оптимизацию эффективности стратегического решения, чем завтра терять тысячи.

Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона конкуренции, зависимостей между показателями качества товара и затратами по стадиям жизненного цикла и т.д.

Директивный (административный) подход заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т.п.).

В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на:

а) систему законодательных актов;

б) систему нормативно-директивных и методических документов;

в) систему планов, программ, заданий;

г) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими воздействиями.

Поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управлению ею. Основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и принуждать, побуждать и убеждать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике различные методы управления и принципы мотивации.

Деловой подход является наиболее комплексным (после системного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование. Поскольку деловой подход к решению любых проблем применяют только люди или группа людей, то полнота и глубина его применения (соблюдения) будет определяться внешней средой и человеком (группой).

К объективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода, мы относим:

· конкурентоспособность внешней среды;

· силу конкуренции на данном рынке;

· качество систем управления (менеджмента);

· качество информационных связей;

· качество правового и методического обеспечения процесса разработки и реализации управленческого решения;

· систему учета, контроля и мотивации качественного решения;

· систему ценностей, организационную культуру и миссию организации и др.

К субъективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода, мы относим:

· уровень культуры и национальные традиции;

· системность и логичность мышления человека;

· деловые качества работника;

· уровень автоматизации информационного обеспечения и организации управления;

· систему мотивации и ответственности;

· темперамент человека;

· характер, способности, целенаправленность, эмоциональность человека и другие параметры психологического портрета личности.

Исходя из перечисленных факторов, можно сделать вывод, что деловой подход – это очень широкое понятие, определяющее качество, эффективность и перспективность деятельности человека, его культуру, профессионализм, обязательность и другие качества.

Для повышения качества и эффективности принимаемых решений необходимость использования данных методов, безусловно, высока. Такое количество научных подходов (20) к принятию стратегических решений обусловлено суперсложностью системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов в условиях перехода на рыночные отношения.

7. Стратегические решения. Алгоритм разработки стратегических решений.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

— стратегический анализ;

— стратегический выбор;

— реализация стратегии.

Этап стратегического анализаинтерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определение изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность; во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

Первый компонентстратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долговременном плане для достижения цели.

Вторым компонентомстратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы. Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная или отраслевая среда, то есть та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Третий компонентстратегического анализа определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции “цепочки образования стоимости”.

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации, определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования.

Второй ключевой этап стратегического процесса управления – стратегический выбор, в котором можно выделить три компонента: выработка вариантов стратегии, оценка вариантов стратегии.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать отсталые.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы; приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

— потребностей в трудовых ресурсах;

— потребностей в капитале;

— потребностей в исследованиях и разработках;

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, разработка организационной структуры, выбор системы управления организацией, политика организации,

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть.

Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля, она требует совместных действий и координацию между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая богаче, вариабельнее любых планов.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

8. качественные экспертные оценки, их методы.

Метод экспертных оценок.

Данный метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Если эксперту необходимо отнести каждый из альтернативных вариантов к одному из заранее установленных классов, то наиболее распространена процедура последовательного предъявления эксперту альтернативных вариантов. В соответствии с имеющейся у него информацией об оцениваемом объекте и используемой им оценочной системе эксперт определяет, к какому из классов оцениваемый объект принадлежит.

После завершения процедуры последовательного предъявления оцениваемых альтернативных вариантов эксперту может быть предъявлен результат его оценки в виде распределения всех оцененных им альтернативных вариантов по классам. На этом этапе эксперт может внести коррективы в данные им оценки.

Если проводится коллективная экспертиза, то результаты экспертной классификации, указанные каждым из экспертов, обрабатываются с целью получения результирующей коллективной оценки.

Метод парных сравнений

При методе парных сравнений эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, из которых он должен указать более предпочтительный. Если эксперт относительно какой-либо пары объектов затрудняется это сделать, он вправе посчитать сравниваемые альтернативные варианты равноценными либо несравнимыми.

После последовательного предъявления эксперту всех пар альтернативных вариантов определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам данного эксперта.

В результате парных сравнений все оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными по тому или иному критерию, показателю, свойству.

Ранжирование альтернативных вариантов

Ранжирование – широко распространённый приём для выявления приоритета объектов или событий.

В этом методе эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты, но желательно не более 20-30 для их упорядочения по предпочтительности. Если альтернативных вариантов больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций метода ранжирования.

Ранжирование сравниваемых объектов эксперт может осуществлять различными способами:

1 способ: эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов, и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем он указывает наиболее предпочтительный вариант среди оставшихся и т.д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы.

2 способ: эксперту первоначально предъявляют два альтернативных варианты или больше, которые ему предлагается упорядочить по предпочтениям. Если эксперту первоначально предлагается несколько альтернативных вариантов для упорядочения по предпочтениям, то он на этом этапе может воспользоваться первым способом ранжирования.

Метод векторов предпочтений

Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого альтернативного варианта указать, сколько, по его мнению, других альтернативных вариантов превосходит данный.

Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента которого – число альтернативных вариантов, которые превосходят первый, вторая компонента – число альтернативных вариантов, которые превосходят второй, и т.д.

Если в векторе предпочтений каждое число встречается ровно один раз, то экспертом указано строгое ранжирование альтернативных вариантов по предпочтениям. В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения эксперта при оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтернативных вариантов.

При коллективной экспертизе, проводимой с использованием метода векторов предпочтений, целесообразно рассчитать результирующее коллективное ранжирование, отражающее коллективную точку зрения всех экспертов.

Дискретные экспертные кривые

При построении дискретной экспертной кривой определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя в характерных точках.

На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, т.е. две соседние характерные точки кривой могут быть соединены отрезками прямой линии.

Если есть достаточно веские основания для того, чтобы определить нелинейные изменения значений показателя на участках кривой между соседними характерными точками, имеет смысл от дискретных экспертных кривых перейти к экспертным кривым.

Использование экспертных кривых позволяет более наглядно и надёжно представить различные сценарии развития ситуации, что часто бывает необходимым при разработке прогнозов. Экспертные кривые могут эффективно использоваться как при анализе ситуации принятия решения, так и непосредственно при выработке и принятии управленческих решений.

9. Количественные экспертные оценки, их методы.

Непосредственная количественная оценка

Метод используется как в случае, когда надо определить значение показателя, измеряемого количественно, так и в случае, когда надо оценить степень сравнительной предпочтительности различных объектов.

В первом случае каждый из экспертов непосредственно указывает значение показателя для оцениваемого объекта. Если эксперт затрудняется указать конкретное значение показателя, он может указать диапазон, в котором лежит значение оцениваемого показателя.

Во втором случае, когда оценивается сравнительная предпочтительность объектов по тому или иному показателю, количественная оценка, указываемая экспертом, определяет степень их сравнительной предпочтительности.

Метод средней точки

Метод используется, когда альтернативных вариантов достаточно много. Если через f(a₁) обозначим оценку первого альтернативного варианта значения показателя, относительно которого определяется сравнительная предпочтительность объектов, черезf(a₂) – оценку второго альтернативного варианта, то далее эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант а₃, оценка которогоf(a₃) расположена в середине между значениямиf(a₁) иf(a₂) и равна [(f(a₁)+ f(a₂)] / 2.

При этом в качестве первого и второго альтернативных вариантов целесообразно выбирать наименее и наиболее предпочтительные альтернативные варианты.

Далее эксперт указывает альтернативный вариант а₄, значение которогоf(a₄) расположено посередине междуf(a₁) иf(a₃), и альтернативный вариант а₅, значение которогоf(a₅) расположен посередине между значениямиf(a₁) иf(a₄).

Процедура завершается, когда определяется сравнительная предпочтительность всех участвующих в экспертизе альтернативных вариантов.

Метод Черчмена-Акофа

Данный метод используется при количественной оценке сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов и допускает корректировку оценок, даваемых экспертами.

В методе предполагается, что оценки альтернативных вариантов – неотрицательные числа, что если альтернативный вариант а₁предпочтительнее альтернативного варианта а₂, тоf(a₁)>f(a₂), а оценка одновременной реализации альтернативных вариантов а₁и а₂равняетсяf(a₁)+ f(a₂).

Все альтернативные варианты ранжируются по предпочтительности, и каждому из них эксперт назначает количественные оценки, как правило, в долях единицы. Далее эксперт сопоставляет по предпочтительности альтернативный вариант а₁и сумму остальных альтернативных вариантов. Если он предпочтительнее, то и значениеf(a₁) должно быть больше суммарного значения остальных альтернативных вариантов, в противном случае – наоборот. Если эти соотношения не выполняются, то оценки должны быть соответствующим образом скорректированы.

Если а₁менее предпочтителен, чем сумма остальных альтернативных вариантов, то он сравнивается с суммой остальных альтернативных вариантов, за исключением последнего. Если альтернативный вариант а₁на каком-то шаге оказался предпочтительнее суммы остальных альтернативных вариантов и для оценок это соотношение подтверждается, то а₁из дальнейших рассмотрений исключается.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока последовательно не будут просмотрены все альтернативные варианты.

Метод лотерей

Согласно этому методу, для любой тройки альтернативных вариантов а₁, а₂, а₃, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, эксперт указывает такую вероятностьp, при которой альтернативный вариант а₁встречается с вероятностьюp, а альтернативный вариант а₃– с вероятностью (1-р).

На основании последовательной оценки сравнительной предпочтительности некоторого числа троек альтернативных вариантов рассчитываются числа u_1, u₂, …,u_n, с помощью которых формируется линейная функция полезности:

u₁p₁+u₂p₂+ … +u_np_n,

Эта формула позволяет сравнивать по предпочтительности различные лотереи, характеризующиеся различными вероятностями реализации альтернативных вариантов а₁, а₂, …, а_n.

10. Качественные шкалы.

Номинальная шкала (шкала наименований). Суть изме­рений оцениваемых альтернатив в этой шкале — раз­биение их на классы по определенному признаку. Всем альтернативам, попавшим в один класс, должно соответ­ствовать одно и то же число. Примерами измерений в номинальных шкалах может служить разбиение студен­тов одного курса на группы, разделение изделий по уровням качества (сортам) и т.д.

Порядковая шкала. Используется для ранжирования — определения порядка предпочтения альтернатив, вы­раженности того или иного свойства, например важно­сти, срочности и т.п.

Довольно часто в ходе экспертизы возникает необхо­димость измерения показателей, оценки которых носят заведомо субъективный характер. Так, например, на знаниях и опыте специалистов основаны оценки степе­ни риска при реализации того или иного инвестицион­ного проекта, конкурентоспособности определенного вида продукции, уровня компетентности кандидата на вакантную должность и т.п. В этих случаях используют особый тип порядковых шкал — вербально-числовые шка­лы. Их особенность как раз и состоит в том, что они по­зволяют измерить степень интенсивности какого-либо свойства, имеющего субъективный характер.

В состав вербально-числовой шкалы входят содержа­тельное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие им (градациям) числовые значения.

Наиболее известна широко применяемая на практи­ке шкала Харрингтона, имеющая следующий вид:

Вербально-числовая шкала Харрингтона

№ п/п	Содержательное описание градаций	Численное значение
1	Очень высокая	0,8 – 1,0
2	Высокая	0,64 – 0,8
3	Средняя	0,37 – 0,64
4	Низкая	0,2 -0,37
5	Очень низкая	0,0 – 0,2

Приведенные в таблице числовые значения получе­ны на основе статистического анализа большого массива данных, благодаря чему шкала Харрингтона имеет уни­версальное применение и может в соответствующих мо­дификациях (например, в виде шкалы баллов) использо­ваться для оценки различных показателей качественного характера.

11. Количественные шкалы.

Абсолютная шкала. Если требуется определить коли­чество мест в аудитории или количество работников, необходимых для выполнения определенной операции, то число, являющееся результатом подобных измерений, определяется однозначно и является единственным. В этом и заключается особенность абсолютной шкалы.

Шкала отношений. Предполагает возможность произ­водить измерения в различных системах единиц. Так, например, если оценивать массу предмета в килограм­мах, получим одно числовое значение, в фунтах — дру­гое и т д. Однако какой бы системой измерений ни пользоваться, отношение масс любых двух предметов будет одинаково и при переходе от одной системы к другой не меняется. То же самое наблюдается и при из­мерении длины предметов. Это типичные примеры шка­лы отношений, в которых отношения числовых оценок остаются неизменными.

Шкала интервалов. В шкале интервалов при переходе от одной системы измерений к другой отношения чи­словых значений оцениваемых альтернатив не сохраня­ются, однако сохраняется отношение разностей число­вых оценок. Примером измерений в шкале интервалов является определение температуры, которую, как из­вестно, можно измерять по разным шкалам: Цельсия, Фаренгейта и т.д. Каждый раз мы будем получать раз­ные числа, так как в различных шкалах используются различные точки начала отсчета и различные единицы масштаба измерений. Но эти разные числовые оценки соответствуют одной и той же температуре объекта.

Шкала разностей. Если при переходе от одной чи­словой системы измерений к другой меняется лишь точ­ка начала отсчета, такие шкалы называются шкалами разностей. Примером количественных оценок в шкале разностей являются системы летоисчисления, отличаю­щиеся точкой начала отсчета (от рождества Христова, от сотворения мира или от переселения пророка Мохаммеда из Мекки в Медину).



12. Эффективность управленческого решения, виды эффективности.

Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой,

некачественной и неэффективной работы. Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации. Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений – целевой и затратный. Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Выявление целей организации и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования

ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную – тактической.

Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности управленческих решений:

1.Организационная эффективность управленческих решений – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.

Выражением организационной эффективности (организационным результатом ) управленческого решения может быть:

− для человека – изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;

− для компании – оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплатытруда, сокращение численности персонала и др. 127

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др.

2.Экономическая эффективность управленческих решений – это

соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в

виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

3.Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

− для человека – возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самопроявления;

− для компании – степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков ) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры. Результатом может быть хороший социально – психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.

4.Технологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Выражением этой эффективности может быть:

− для человека – снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

− для компании – внедрение современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг.

В результате могут быть внедрены современные приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.

5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка, правовая защищенность от административного произвола; 128

− для компании – обеспечение законности, безопасности и стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с государственными органами и партнерами.

Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.

6. Экологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

− для человека – обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации, радиоактивности);

− для компании – снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции.

Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство.

13. Качество управленческих решений.

Управленческое решение – это в целом результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. А эффективность деятельности менеджера, в свою очередь, определяет качество. О качестве управленческих решений свидетельствуют характеристики, занимающие определенную роль в процессе управления.

В соответствии с сущностью и назначением выделяют несколько характеристик качества:

обоснованность заключается в уровне познания и использования реально действующих законов и принципов, именно на их основе развивается организация;

своевременность предполагает, что, чем больше необходимость данного решения на момент его принятия, тем выше степень его эффективности;

полномочность значительно повышает качество управленческого решения;

рациональность – характеристика качества управленческих решений с точки зрения минимизации вложенных средств на его разработку и его реализацию;

лаконичность изложения и понятность для исполнителя заключается в краткости и четкости принимаемого решения;

непротиворечивость принятых решений уже существующим решениям и регулирующим деятельность организации нормативным документам.

В процессе выработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы:

характеристику проблемы с точки зрения ее сложности;

разработанность проблемы (определяется наличием методик, программ и навыков ее реализации);

характеристики информации;

ограниченность ресурсов: временных, трудовых, финансовых, материально-технических и т. д.;

организацию разработки решений;

компетентность руководителей;

субъективные факторы такие как способность членов коллектива работать сообща, их сплоченность и др.;

информационные технологии, с помощью которых проводится сбор, анализ и обработка информации.

Высокое качество управленческих решений обеспечивается в случае системного подхода к решению проблемы. Здесь следует использовать научно обоснованные методы и модели их реализации. Качество решений руководителя повышается при использовании более новых информационных технологий. Огромное влияние на принимаемое решение оказывает сам персонал организации, его качественный состав.

Управленческое решение должно быть как можно более гибким, что у предприятия была возможность применить методы и технологии его реализации с минимальными потерями.

Несмотря на то что качественность управленческого решения (эффективность) является его основной характеристикой, определение его уровня сопряжено с рядом сложностей.

14. Основные понятия, задачи и виды прогнозов.

Как известно, большинство современных экономистов уверены, что в рыночных условиях государство обязано управлять экономикой, а следовательно, предвидеть последствия принимаемых решений. Реальная экономическая политика государства выражается в определении степени и методов воздействия на все субъекты экономических отношений. Особенно важно для государства иметь возможность снизить (или ликвидировать) влияние негативных факторов на социально-экономические процессы и стимулировать воздействие позитивных факторов. Именно прогнозирование может обеспечить выявление таких взаимосвязей.

Прогнозирование означает специальное научное исследование, направленное на выявление перспективы развития явления или процесса. Сам термин «прогнозирование» в переводе с греческого означает «знание наперед».

Прогнозирование экономики расширяет базу для устойчивых и долговременных отношений между хозяйствующими субъектами и государственными органами управления. И тем и другим прогнозы необходимы для выработки долгосрочной экономической политики. Во многих странах успешно применяются национальные и региональные программы и стратегические планы развития экономики, в основе которых лежат экономические прогнозы.

Прогноз - это вероятностное научно обоснованное суждение о состоянии объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его достижения. Прогноз должен удовлетворять следующим требованиям:

в момент высказывания нельзя однозначно определить его истинность и ложность, так как прогноз касается ненаблюдаемого события;

он должен содержать указания на пространственный и временной интервал, внутри которого произойдет прогнозируемое событие;

в момент высказывания необходимо располагать методами верификации прогноза, с помощью которых можно оценить точность и надежность прогноза.

Процесс разработки прогноза заключается в том, чтобы определенными методами обработать имеющуюся информацию об объекте прогнозирования и получить представление о направлениях его эволюции на основе анализа тенденций его развития.

Задачи, функции и принципы экономического прогнозирования

Экономическое прогнозирование призвано решать двуединую задачу:

с одной стороны - давать объективную научно обоснованную картину будущего, опираясь на процессы сегодняшнего дня;

с другой стороны - выбирать направление деятельности и политики современности с учетом прогнозных оценок.

Наряду с этим важной задачей прогнозирования можно назвать и выявление в настоящем тех факторов, которые будут оказывать свое влияние на исследуемый процесс в будущем.

Главная функция прогнозирования состоит в проведении научного анализа социально-экономических процессов и тенденций, а также в предвидении новых экономических ситуаций и выявлении узловых экономических проблем. Основные функции прогнозирования состоят также в исследовании объективных связей социально-экономических явлений и процессов в конкретных условиях, на определенном этапе развития экономики и общества, в оценке объекта прогнозирования, в выявлении возможных альтернатив развития экономики в перспективе, в принятии оптимальных решений.

Принципы прогнозирования меняются в зависимости от экономических условий, которые существуют на том или ином историческом этапе развития общества. Например, при переходе от плановой экономики к экономике рыночной в нашей стране постепенно ушли такие принципы, как принцип сочетания политики и экономики, принцип директивности планирования и др.

В рыночных условиях выделяют следующие принципы, на которых базируется процесс прогнозирования:

научная обоснованность прогноза - разработка с помощью научных методов, с учетом закономерности развития природы, общества и мышления;

непрерывность прогнозирования - прогноз должен постоянно корректироваться с учетом изменения ситуации в экономике страны;

сочетание перспективного и текущего прогнозирования - данные виды прогнозирования осуществляются во взаимосвязи, но приоритет отдается перспективному прогнозированию;

согласованность прогнозов - разработанный прогноз должен быть взаимосвязан со смежными прогнозами;

многовариантность, альтернативность прогноза - рекомендуется разрабатывать несколько вариантов прогноза (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный), чтобы в случае изменения ситуации использовать другой вариант;

выбор основных факторов - при прогнозировании должны быть заложены в расчеты основные факторы, оказывающие влияние на исследуемый процесс;

системность разработки прогноза - процесс прогнозирования следует рассматривать, с одной стороны, как единую целостную систему, а с другой - как сложную систему, состоящую из отдельных самостоятельных блоков;

верифицированность прогнозов - прогнозные оценки должны быть достоверны и обоснованы;

адекватность - максимальное приближение прогнозной модели к реальной действительности, тенденциям, закономерностям;

рентабельность - эффект от разработанного прогноза должен превышать затраты на его разработку.

Принципы прогнозирования обеспечивают методологическое единство разнообразных методов и моделей прогнозирования.

Классификация прогнозов по различным признакам

Разные исследователи предлагают различные признаки классификации прогнозов.

По цели разработки прогнозы делятся на поисковые и нормативные. Поисковые основываются на выяснении будущего развития исследуемого явления при сохранении тенденции прошлого. Нормативные учитывают заранее поставленные цели, определенные пути и сроки их достижения. Они разрабатываются от заданного состояния в будущем с учетом существующих тенденций.

По временному горизонту выделяют следующие виды прогнозов:

оперативные прогнозы, которые разрабатываются на срок до одного месяца и содержат только количественные показатели;

краткосрочные прогнозы, разрабатываемые на срок до одного года и содержащие общие количественные показатели;

среднесрочные прогнозы, разрабатываемые на срок 1-5 лет и содержащие как количественные, так и общие качественные оценки;

долгосрочные прогнозы, разрабатываемые на период 5-15 лет и содержащие общие количественные и общие качественные показатели;

дальнесрочные прогнозы, которые разрабатываются на период свыше 20 лет и содержат общие качественные характеристики.

По своему содержанию прогнозы бывают:

экономические прогнозы - предоставляют информацию о развитии любого экономического показателя;

демографические прогнозы – охватывают движение населения и воспроизводство трудовых ресурсов, уровень и структуру занятости населения и др.;

социальные прогнозы - представляют информацию об уровне и качестве жизни населения;

экологические прогнозы – дают информацию об изменении экологической ситуации в стране, городе, области и пр.;

прогнозы природных ресурсов – содержат информацию о потребностях общества в природных ресурсах и о возможностях их использования, охватывая все виды общественного воспроизводства и природную среду;

научно-технические прогнозы – рассматривают достижения научно-технического прогресса.

По методам разработки прогнозы делятся на интуитивные и формализованные. Интуитивные опираются на информацию, полученную по оценкам экспертов. В некоторых ситуациях при прогнозировании могут быть использованы только эти прогнозы (например, когда объект прогнозирования новый и о нем нет статистической информации, объект прогнозирования сложный и на его развитие оказывает влияние много факторов). Формализованные основываются на фактической информации об объекте. Статистические данные обрабатываются специалистами с помощью формализованных методов.

По масштабам прогнозирования выделяют:

макроэкономические прогнозы (объект прогнозирования - это страна в целом);

структурные прогнозы (межрегиональные, межотраслевые и т.п.);

прогноз развития отраслевых комплексов;

региональные прогнозы (объектом прогнозирования выступает регион);

прогноз первичных звеньев экономики (объект - предприятие, фирма);

глобальные прогнозы (объект - мир в целом, крупные мировые регионы).

15. Специальные методы принятия и разработки управленческих решений.

К специальным методам относятся следующие.

По этапу определения текущего состояния организации:

o методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

o методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов).

По этапу определения желаемого состояния организации (целей):

o методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

o методы прогнозирования;

o методы анализа опыта организаций (формирование базы знаний).

По этапу определения проблем:

o методы работы с субъектами целеполагания (организация единого процесса, направленного на выявление состояния организации, согласование проблем и целей организации);

o методы выявления рассогласования между текущим и желаемым состояниями организации путем привлечения аналитиков и экспертов.

По этапу формирования решения (модели требуемых изменений):

o "мозговой штурм" и его разновидности;

o метод морфологического анализа;

o теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);

o построение сценариев;

o метод комиссий;

o методы анализа принятых решений и составление коллекции.

По этапу реализации решения (внесению требуемых изменений):

o методы организационного развития;

o методы командообразования;

o тренинги;

o методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности;

o методы реструктуризации;

o методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.

По этапу контроля изменений в организации и разработке на этой основе корректирующих воздействий:

o сбалансированная система показателей (BSC);

o наблюдение;

o опросы;

o методы управленческого учета.

16. Целевая ориентация управленческих решений, иерархия и целеполагание при выборе управленческих решений, оценивание целей.

Цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В кибернетике цель обозначает либо желаемое состояние системы, либо достигнутое путем обратной связи. Ситуацию, в которой происходит принятие решений, характеризует на-личие цели. Если цель не поставлена, то не возникает и необходимости принимать какое-либо решение. По определению, основным смыслом деятельности производственных систем является достижение в будущем цели, т. е. желаемого состояния. Процесс принятия решения направлен на достижение цели объекта управления, который представляется в виде траектории движения объекта управления к достигаемой цели.

Целенаправленное изменение совокупности значений показателей, описывающих состояния объекта управления во времени и пространстве, принято называть (по методологии системного подхода) функционированием системы. Таким образом, роль управленческого решения заключается, во-первых, в изменении состояния системы в направлении достижения цели, а, во-вторых, может сводиться к изменению самой цели, если она была своевременно некорректно поставлена, и все действия (альтернативы) не приводят к ее достижению. Основными характеристиками цели являются: прогноз развития системы, многозначность, неопределенность. Исходя из прогнозного характера, цели делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Соответственно этому и решения делятся на стратегические (достижение долгосрочных целей) и тактические (достижение кратко- и среднесрочных целей).

Многозначность целеполагания воплощается в построении дерева целей, которое позволяет увязать общую цель с целями подразделений и их задачами, т. е. установить иерархию целей, ведущих к достижению основной цели.

Под цслсполаганисм понимается процесс обоснования и формирования целей Выбор цели является одним и I наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которою формируемся управленческая деятельность Существуют различные определения нонягня цели Выделим то общее, что в них содержится и адекватно характеризует цель Цель — это состояние объекта управления, к достижению которою стремится организация Можно дать и иное определение цель— тс направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.

Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления Цели, стоящие перед оршнизацией, определяются системой ценностей се высшего руководства, миссией организации п реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь,— экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества удается выразить количественно.

Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной стратегией достижения, эффективностью управления.

Если соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы Для реализации требования контролируемости цели большое, если не решающее, значение имеет обеспеченность информацией, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую корректирующие команды, позволяет вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели.

Цели организации бывают различных видов, например стратегические и тактические Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические — при решении оперативных задач управления.

Естественно, что при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей. В то же время совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректировку стратегических целей.

Цели могут быть траекторными и точечными. Траекторные (их еще называют направляющими) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата.

Существуют цели истинные и цели мнимые. Организация воспроизводственного процесса в хозяйственном субъсктс в соответствии с мнимыми целями, как правило, приводит к банкротству, т.е. умиранию системы В связи с этим задача формирования истинной цели исключительно актуальна

Цели могут быть различных иерархических уровней. Под иерархией (от греч hieros — священный, arche — власть) понимается расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Иерархия — это определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в группы или уровни. ЛГ1Р создают иерархию обычно для того, чтобы уменьшить познавательные усилия и облегчить процесс принятия решения. Самая простая иерархия — линейная Преимущества иерархии: —

иерархические представления системы могут использоваться для описания того, как влияет изменение приоритетов на верхних уровнях на приоритет элементов верхних уровней, —

иерархия предоставляет болсс подробную информацию о структуре и функциях на нижних уровнях и обеспечивает рассмотрение целей на высших уровнях; —

естественные системы, составляемые иерархически, строятся эффективнее, чем системы, собранные в целом, —

иерархии устойчивы и гибки.

Главная цель устанавливается на вершине иерархии, их подцели — непосредственно под ними, на самом нижнем уровне размещаются возможные ресурсы Ресурсы системы — это все то, что может использоваться для достижения целей и находится внутри системы.

При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке

Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целями 1 -го уровня могут быть реструктуризация производства, введение в действие новой технологической линии, повышение квалификации специалистов, изменение системы материального стимулирования работников и т д

Основной метод структуризации системы целей — метод построения дерева целей, базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели К сожалению, надо признать, что пока нет достаточно

Генеральная цель Цели 1 -го уровня

Цели 2-го уровня

Цели более низких уровней

Рис. 3.1. Струюуриыция целей

Цели 1-го уровня в свою очередь могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т.д. (рис 3 1). четких правил, согласно которым разработчики, осуществляющие целе- полагание по отношению к одному и тому же объекту, приходили бы к полному единству результатов

Название «дерево целей» возникло потому, что процесс формирования целей напоминает собой перевернутое дерево. Ствол — это главная (генеральная) цель Каждая ветвь, отходящая от ствола,— цель второго порядка Ветвь, отходящая от главной ветви,— цель третьего порядка и т д. На конечных уровнях дерева целей даются исчерпывающие ответы на вопросы о том, кто, что и в какие сроки должен сделать, чтобы проблема была решена.

В целеполагании всегда возникает задача, свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную — приоритетную, исключить из веера целей тс из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив.

Термин «дерево целей» заимствован из математической дисциплины — топологии, изучающей свойства сложных геометрических фигур Топология соприкасается с теорией графов.

Граф — геометрическая фигура (круг, четырехугольник и т.д ) Дерево целей — это своего рода граф, все узлы которого соединяются друг с другом ребрами (дугами) особым образом. Узлы (вершины) — это целевые показатели, характеризующие желаемое развитие системного объекта, а ребра (дуги) — работы, которые должны быть выполнены для достижения вышестоящей цели

Вес целевые показатели в дереве упорядочиваются по уровням, т с. дерево является иерархической структурой организации управленческого процесса.

Графовые структуры типа дерева целей широко применяются не только при принятии управленческих решений, но и в других областях человеческой деятельности, связанных с необходимостью решения сложных проблем — прогнозирования, планирования национальной и региональной экономики, хозяйственного управления, при использовании теории решений, в задачах оценки качества товаров. Употребляемые при этом графовые структуры аналогичны дереву целей, хотя в зависимости от области применения они могут называться по-иному «прогнозное дерево», «дерево релевантности», «дерево декомпозиции», «иерархическое дерево», «граф целей», «дерево решений»

Структуру типа дерева по степени детерминированности можно классифицировать следующим образом- —

со строго детерминнрованными уровнями — показатели любого уровня связаны с показателями только соседних уровней; —

со слабо детерминированными уровнями — показатели любого уровня связаны с показателями любых уровней; —

с недетерминированными уровнями — на каждом уровне расположен только один показатель

Первые два вида графов могут иметь свернутую и развернутую структуры В развернутой структуре каждый показатель связан только с одним показателем вышележащего уровня.

С помощью дерева целей сложные решения иерархически расчленяются на элементы, причем цели становятся более конкретными по мерс того, как ветвление продвигается вниз При построении дерева целей должны соблюдаться —

соподчинснность, полнота, согласованность и непротиворечивость целей в дереве (это обеспечивается методикой его построения, основанной на последовательном развертывании основной цели на множество подцелей), —

определенность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения целей в количественной форме; —

конкретность цели, т с. цели должны выражаться в конкретных показателях; —

реальность, т.с. имеющиеся средства и ресурсы должны быть достаточными для выполнения цели в определенные сроки; —

комплексность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований

Цель должна излагаться однозначно, формулироваться набором ключевых слов в терминах событий.

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал сс достижения. С этой точки зрения цели бывают дол1 осрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежу1ка времени (пяти и более лс|), среднесрочные (оI I ода до пяти), краткосрочные (до года).

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные — для гак1 ического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

В условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться цель, поставленная на период в пол года, а краткосрочной — не превышающая месяца С таким цслсполаганисм иногда приходится сталкиваться в банковской сфере

В то же время в услопиях малой »меняющихся, конссрпа I ипных ситуаций сроки про1 позирования могут быть увеличены Это относи гея, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе.

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе —

экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность); —

успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции); —

производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции); —

финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов), —

совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн), —

организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа); —

кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива), —

социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Процесс формирования целей может идти в противоположном направлении — от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого уровня. При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Распространенным методом построения (структуризации) системы целей является метод мозгового штурма (этот метод рассмотрен в теме 5). 3.2.

17. Целевые технологии процесса принятия управленческого решения. Общая характеристика.

Данная технология основана на выдаче заданий для подготовки или реализации управленческих решений, без указаний средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.

Действия руководителя:

— разработка конечной цели и сопутствующих ей задач, срока выполнения без указания механизма ее достижения..

Варианты выполнения работ исполнителем:

— цель может быть не реализована по каким-либо причинам;

— цель может быть достигнута в предусмотренные сроки, в пределах допустимого временного диапазона;

— цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Возможно, такой исход будет допустимым, но может оказаться, что к данному моменту времени она станет неактуальной.

Условия эффективного использования данной технологии:

— решение разрабатывается для немногочисленной группы исполнителей (не более 10);

— не продолжительный временной промежуток исполнения решения (не более месяца);

— высокий уровень профессионализма персонала;

— наличие устойчивых неформальных отношений в организации;

— осуществляется производство новых товаров, услуг.

4. Программно-целевая технология

Данная технология основана на выдаче руководителем для исполнения заданий с указанием средств, методов и времени выполнения, она используется для типовых работ с применением стандартных средств и методов. Технология предполагает промежуточный внешний или внутренний контроль. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно- целевая технология базируется на современных знаниях рб эвристических методах и приемах принятия и разработки управленческих решений, экономико-математических методах и информационных технологиях.

Действия руководителя:

— разработка конечной цели;

— указание механизма ее достижения;

— разработка сроков ее выполнения.

Варианты выполнения работ исполнителем:

— цель может быть не реализована по каким-либо причинам;

— цель может быть достигнута в предусмотренные сроки, в пределах допустимого временного диапазона;

— цель может быть достигнута в предусмотренные сроки, на промежуточных этапах может наблюдаться несовпадение с планируемыми результатами;

— цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Возможно, такой исход будет допустимым, но может оказаться, что к данному моменту времени она станет неактуальной.

Условия эффективного использования данной технологии:

— решение разрабатывается для организации с численностью персонала не более 1000-1500 человек;

— время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

— определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

— разделение управленческого и производственного труда;

— направленность управленческих решений на выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

— наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

5.Регламентная технология

В основе данной технологии - выдача руководителем для исполнения заданий с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении регламента о безусловном неудалении от цели. Это связано с тем, что руководитель уверен в положительных результатах управленческого решения, хотя точно не знает конкретные пути достижения цели. Такие решения касаются большого числа людей или принимаются в масштабах страны. Технология предусматривает жесткий контроль над положительной динамикой процесса выполнения задания. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как руководителя, так и исполнителя. Данная технология формирует управленческое решение для управления по результатам.

Действия руководителя:

— разработка конечной цели;

— указание примерных механизмов ее достижения;

— разработка примерных сроков ее выполнения;

— разрабатывает технологию контроля.

Варианты выполнения работ исполнителем:

— достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

— отсутствие существенных положительных результатов в течение приемлимого времени (топтание на месте).

Условия эффективного использования данной технологии:

— решение разрабатываются для персонала не менее 10 000 человек;

— время выполнения не должно быть точно задано;

— возможность существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов;

— инновационный или длительный характер процесса реализации управленческого решения.

18. Процессорные технологии: управление путем постоянных проверок, управление в исключительных случаях.