36. Текущее планирование: функциональные, единовременные и стабильные планы.

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Функциональный план предусматривает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере.

В процессе планирования часто возникает потребность в создании единовременных планов, разрабатываемых с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или программы внедряемых однократно. Существуют два типа единовременных планов: программный и проектный.

Программный план создается для координации разнообразных видов деятельности, являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной программы. Программные планы составляются в следующих ситуациях: внедрение новой продукции, установление единой системы обмена информацией, реконструкция отделов производства.

Проектные планы создаются для контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они должны содержать временные рамки выполнения и быть более детальными чем функциональные планы.

Стабильные планы - это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов предприятия. Они отличаются от функциональных планов тем, что практически не связаны с общей стратегией предприятия. Существует три вида стабильных планов:

а) Политика - это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности. Например, предприятие может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу принимаются люди только с определенным уровнем образования.

б) Стандартные инструкции - это планы действий, состоящие из нескольких этапов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных обязанностей. Стандартные инструкции более специфичны и конкретны, чем политика.

в) Правила и рекомендации - это предписания о том, какие действия должны или не должны быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.

37. Роль прогнозирования в разрешении проблем организации.

38. Контроль и контролинг.

Контроль – важная функция менеджмента. По своему содержанию контроль является управленческой деятельностью, задачами которой служат количественная и качественная оценка и учет результатов ра­боты не только всей организации, но и ее отдельных структурных еди­ниц. Главные инструменты выполнения этой деятельности – наблю­дение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы.

Эффективно поставленный контроль призван быть стратегически направленным, своевременным и достаточно несложным. Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение кон­кретных целей. Чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим по­стоянный контроль за тем, как реализуются разработанные програм­мы. Квоты, стандарты, нормы основываются на прошлом опыте, конт­рольные действия связаны скорее с прошлым нежели с будущим фир­мы. Таким образом, управление на основе традиционного контроля тор­мозит активное опережающее использование будущих возможностей.

Традиционная система контроля сослужила фирмам хорошую служ­бу, когда изменение окружения было еще настолько постепенным, что допускало замедленные реакции. С ростом динамичности рыночных отношений возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

В опережающем (или упреждающем) контроле акцент, который ра­нее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на изменение разрыва между нынешними результатами и целями, ко­торые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализа­ции акцент смещается, соответственно, с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. В основе кон­троллинга производства – упреждающий контроль, что позволяет ему либо произвести корректировку действий, либо, если оценка результа­тов показывает, что ранее определенные цели нереальны, изменить их.

Таким образом, смысл контроля, проводимого контроллингом, зак­лючается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эф­фективности управленческого процесса.

«Кон­троллинг – управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц». Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционно­го контроля не является основной задачей администрации. Он заклю­чается в сопоставлении оценок «план – факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих меропри­ятий по устранению отклонений.