4. Стратегические матрицы

Маркетинговая стратегическая матрица- это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Используя стратегические матрицы, анализируют бизнес – портфель (набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания) компании, при котором выявляются ключевые виды деятельности, определяющих профиль компании. Мы будем на­зывать их стратегическими бизнес-единицами. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это направление деятельности компании, имеющее собственные миссию и глобальные цели, планирование которого осуществляется независимо от других подразделений компании. В роли СБЕ может выступать отдел компании, товарная группа внутри отдела или даже отдельный товар иди торговля марка.

Стратегические матрицы получили широко распространение в качестве основных составляющих стратегического анализа в зарубежных компаниях. На отечественных предприятиях такие элементы стратегического управления еще только внедряются.

Матрица образуется по двум признакам с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

К самым распространенным стратегическим матрицам относятся:

Матрица Бостонской консультативной группы (Матрица БКГ), матрица Дженерал Электрик - Маккинзи, матрица Шелл, матрица Артур Д. Литтл, матрица Ансофа и множество усовершенствованных их модификаций, а также других моделей.

Суть Бостонской матрицы (БКГ)состоит в разделении СБЕ по темпам роста продаж их продукции и доли на рынке в сравнении с главным конкурентом.

В основу положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Данная матрица является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть – снятия с производства какого-то продукта.

На рис. приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта, звезды, дойные коровы, темные лошадки, собаки.

(существуют и другие	варианты	названий.	но	смысл	тот		же).

Относительная рыночная доля СБЕ рассчитывается как отношение доли рынка СБЕ к Доле рынка крупнейшего конкурента данного СБЕ. (ось Х) При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данной СБЕ, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы низкой.

Относительная скорость роста рынка как средние темпы роста продаж, то есть как отношение объема продаж в отчётном периоде к объему продаж в базисном периоде.

«Звезды» Направления деятельности или товары, рынок которых стремитель­но растет, а доля рынка велика. Обычно требуют мощного инвестирования для поддержания быстрого роста. Со временем рост замедляется, и "звезды" пре­вращаются в "дойных коров".

"Дойные коровы". Направления деятельности или товары, темпы роста рынка которых стабильны, а доля рынка велика. Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для покрытия своих расходов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.

'Темные лошадки". Направления деятельности или товары, имеющие неболь­шую долю быстрорастущих рынков. Требуют больших средств даже для сохра­нения своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно проанализировать из каких «темных лошадок» могут со временем получиться "звезды", а какие лучше ликвидировать.

"Собаки". Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для самофинанси-ровання, но вряд ли станут серьезными источниками дохода для всей компании.

С течением времени СБЕ меняют свое положение в данной матрице. У каждой СБЕ свой жизненный цикл. Многие СБЕ начинают как "темные лошадки" и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в ка­тегорию "звезд". Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся "дойными коровами" и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в "собак". Компании необходимо постоянно вводить новые товары и новые виды деятельности, чтобы часть из них становилась "звездами", а затем и "дойными коровами", помогающими финансировать другие СБЕ.

Модель МакКинзиразработана специалистами «Дженерал Электрик» и консультационной фирмой «Маккинзи».

Модель МакКинзи представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность рынка и устойчивость бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли

Позиция в конкурентной борьбе оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурен­тоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количе­ственно оцениваются и объединяются в индекс

Так же как и в методе БКГ, в нем используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность, а горизонтальная— устойчивость бизнеса. Как показано на рисунке, лучшие на­правления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которых компания имеет сильную позицию.

Зона A- это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять Зона Б - соответствует товарам со средним уровнем обшей привлекательности-

Зона В - представляет товары с низкой с общей привлекательностью, требующие тактики сокращения инвестиций или полного ухода с рынка.

Матрица наглядно демонстрирует, что в зависимости от того, в каком ее поле находится та или иная СБЕ предприятия, следует проводить ту или иную стратегическую политику развития или свертывания деятельности.

Матрица Артур Д. Литтлимеет более сложную схему. А. Лнтл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам.

Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие ста­диям ЖЦТ. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении по­ложения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показа­тели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Матрица направленной политики компании Шелл имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл– двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа служит диагностиеским инструментом и предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Основным преимуществом матриц стратегического планирования является их наглядность и простота, возможность оценки положения компании на разных рынках, относительно небольшое количество экономических индикаторов, необходимых для оценки. Отрицательной стороной таких моделей является невозможность учета в них большого количества факторов, зачастую, укрупненность и условность оценки, а в ряде случаев значительная зависимость получаемого результата от мнения исследователей - построителей матриц.

Несмотря на некоторые недостатки матрицы стратегического планирования широко применяются в системе стратегического управления предприятием для разработки стратегий.