2 Вопрос Нагрузка на менеджера как основа группировки.

Фирма обходилась бы только одним менеджером, если бы он мог нести неограниченную нагрузку. Различные оценки объема работы, которую способен выполнить средний менеджер, приводят к различным организационным структурам.

Приведем факторы, которые имеют существенное значение для оценки загрузки менеджера.

1. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Одна ситуация требует подробного инструктирования, когда менеджер указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситуаций требуют различных затрат времени. Время менеджера может быть сэкономлено путем минимизациинеобходимости контроля подчиненныхследующими способами:

• Обучение – готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и реже обращаться к менеджерам.

• Сотрудничество – подчиненные склонны либо ксамостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к менеджеру. Там, где существует атмосфера сотрудничества, менеджмент может тратить меньше времени на устранение разногласий.

• Информация – менеджер может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, может построить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит менеджеру сосредоточится только на случаях отклонений от стандарта.

• Упрощение процесса принятия решений – этот способ связан с предыдущим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решений может быть существенно упрощено путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненных уменьшается потребность в консультациях с менеджером.

2. Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа менеджера становится более сложной.

3. Степень загрузки менеджера другими, кроме руководства,работами. Чем выше должность менеджера, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше – планированию.

4. Работоспособность менеджера. Она может быть различной, поскольку не все менеджеры могут справиться с одной и той же нагрузкой.

Рост нагрузки может быть причиной создания дополнительных уровней, секторов и отделов.

Вопрос 3 Экономия от масштабов деятельности как основа группировки

Когда однородные работы группируются вместе, операции ведутся в большем масштабе, что является источником экономии.

Виды экономии при увеличении масштабов деятельности группируются по перечисленным ниже категориям.

1. Экономия технических ресурсов. При росте масштабов деятельности она проявляется в двух аспектах:

использование оборудования – дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправдывающих его приобретение;

углубление специализации – с ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углубления специализации.

2. Управленческая экономия. Группировка сходных работ дает возможность специализации сотрудников. Например, централизация бухгалтерского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого – на учете затрат по управлению и таким образом лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов.

3. Финансовая и торговая экономия. Все закупки могут быть централизованы, чтобы не только использовать знания специалистов, но и получить торговые скидки на приобретение крупных партий товаров. Аналогично получение кредитов целесообразно централизовать по двум причинам: во-первых, чтобы уменьшить суммарную потребности в них, а во-вторых, потому что один общий для фирмы отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объемы получаемых средств.

Экономия от повышения загрузки работников. Группировка одинаковых видов деятельности снижает риск недогрузки работников. Работа, выполняемая маленькими секторами (пять или менее работников), может не загрузить целиком всех работников. Объединение таких маленьких секторов снижает эти потери.

4 вопрос Группировка по степени важности работы

«Ключевые» работы требуют особого внимания топ-менеджеров:

1) работы, определяющие долговременное развитие фирмы, например финансирование крупных капиталовложений, могут быть подчинены председателю правления фирмы;

2) работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены председателю правления фирмы или его заместителю;

3) работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс, например взаимоотношения с общественностью, нельзя объединять в другими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно председателю правления фирмы или его заместителю по маркетингу.

Там, где «ключевые» работы отделены в управленческой иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.