- •Тема 1. Структура менеджмента фирмы
- •2 Вопрос Планирование как функция управления
- •Вопрос 3 Менеджмент бухгалтерии фирмы
- •4 Вопрос Менеджмент снабжения и логистики фирмы
- •5 Вопрос Менеджмент производства фирмы
- •6 Вопрос Менеджмент финансов фирмы
- •7 Вопрос Менеджмент маркетинга фирмы
- •8 Вопрос Менеджмент персонала фирмы
- •9 Вопрос Менеджмент информационной системы фирмы
- •10 Вопрос Топ-менеджмент фирмы
- •2 Вопрос Нагрузка на менеджера как основа группировки.
- •Вопрос 3 Экономия от масштабов деятельности как основа группировки
- •5 Вопрос Группировка для предотвращения конфликта целей
- •6 Вопрос Группировка для улучшения координации работ
- •1 Вопрос Ранг иерархии структуры
- •2 Вопрос Делегирование полномочий
- •3 Вопрос Децентрализация и создание отделений
- •4 Вопрос Определение ответственности
- •1. Исходные организационные формы управления.
- •Вопрос 1 Исходные организационные формы управления
- •Вопрос 2 Основные подходы к проектированию организационных структур управления
- •Вопрос 3 Методы проектирования организационных структур управления
- •1 Вопрос Метод структуризации цели
- •2 Вопрос Состав подсистем организационных структур управления
- •Вопрос 3 Операции при проектировании организационной структуры управления
- •Вопрос 5 Матрица формирования организационных структур управления
Вопрос 5 Матрица формирования организационных структур управления
Рациональное сочетание целевого, функционального и линейного управления обеспечивается матричной структурой системы управления ПП путем формирования в ней специальных функций и задач управления, однородных по целевой направленности и функциональной специализации.
ТЕМА: ОПЕРАГРАММА
Требуется упорядочить работу по управлению. Всякая рационализация работы аппарата начинается с анализа перечня работ, состава работ, которые этот аппарат должен выполнять. Анализ может показать, что часть работ совершенно необязательна.
Чтобы рационально организовать систему управления и отказаться от многих ненужных работ, порождаемых лишь взаимоотношениями внутри аппарата управления, а не существом дела, надо интенсифицировать управленческую работу. Целесообразно, чтобы у руководителя был помощник, которому достаточно сказать два слова, чтобы он понял, как действовать от имени руководителя, например написать ответ. У руководителя под рукой всегда должен быть диктофон, в аппарате необходима стенографистка. Это ускоряет ответы на письма, написание служебных записок и т.п. в несколько раз.
Один из основных принципов рационализации управления – это ликвидация многозвенности и упрощение всех связей прежде всего внутри аппарата управления. Эффективным средством для этого является составление функциограмм, характеризующих распределение работ по исполнителям, настроение схемы документооборота и оперограммы ( рис. ), характеризующих технологию выполнения работы (в нашем примере – технология ответа на запросы).
Построенная таким путем схема подлежит анализу и упрощению. Когда начинают анализировать, расчленять на функции, проверять последовательность различных операций управления, то выявляются резервы.
Рис. есть в МУ
Кардинальный путь – упростить все операции по согласованию и прохождению бумаг.
ТЕМА: ЛИНЕЙНАЯ КАРТА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ (ЛКРО)
Описания должностных обязанностей дают характеристику каждой отдельной должности, однако лицу, занимающему эту должность, не безразлично еще и то, какие отношения устанавливаются между его подчиненными. Во многих случаях руководителям приходится самим изучать и объяснять эти отношения. Целевое управление организации штабного аппарата корпорации, принципы планирования производства, разработка плана корпорации – все это приводит к усложнению рабочих отношений. Динамичная организация часто или даже постоянно находится в состоянии перестройки. Когда изменяются обязанности многих должностей и модифицируется схема распределения полномочий, то возникает вопрос: «Когда следует отказываться от привычных средств описания организации и начинать поиск новых методов, таких как ЛКРО?».
Структура ЛКРО
Обычно ЛКРО отображает следующую информацию:
1) основное содержание обычных организационных схем и сопутствующих им наставлений, которое представлено в виде прямоугольной таблицы.
2) перечень должностей, расположенный вдоль верхнего края таблицы (наименования столбов);
3) перечень обязанностей, полномочий, видов функциональной и целевой деятельности, расположенных один под другим сбоку от таблицы (наименование строк);
4) матрица из символов, заполняющих клетки таблицы и указывающих степень или объем полномочий и устанавливающих соотношения между столбцами и строками.
Такая карта отношения позволяет в одной горизонтальной строке указать всех должностных лиц, принимающих участие в реализации данной функции, а также степень и характер их участия. Кроме того, каждый вертикальный столбец указывает все функции, за выполнение которых данное должностное лицо ответственно, и характер этой ответственности. Таким образом, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.
Рисунок есть в МУ
Одним из потенциальных достоинств такой карты является анализ, нужный для ее составления, т.е. необходимость обобщения и взаимного согласования информации, взятой из описания должностных обязанностей, организационных наставлений и других документов. ЛКРО, приведенная на рис. , показывает распределение полномочий среди ряда должностей, составляющих отдельную организационную единицу. Эта схема несет в себе такой же объем информации, что и обширные организационные наставления, описания должностных обязанностей, памятные записки о решениях, циркуляры и другие руководящие документы. Она наглядно показывает не только обязанности отдельных лиц по каждой из функций, но и, что, наверное, еще более важно как данная должность соотносится с другими должностями в организации. (Интересно отметить, что карта, изображенния на рис. , была разработана в процессе реорганизации одной корпорации и служила для интеграции функции корпорации).
Почему же для этой нельзя воспользоваться более привычной процедурой анализа и описания должностных обязанностей? Дело в том, что данная форма представления организационной информации имеет два основных преимущества. Во-первых, описания должностных обязанностей и подобные им справочники больше подходят для фиксации индивидуальных обязанностей и полномочий, чем для изображения отношений. Во-вторых, этот способ выражения схемы организации отражает работу правления фирмы как интегрированной системы, а не как совокупности отдельных должностей. Данная схема позволяет легко сравнивать обязанности взаимосвязанных ответственных исполнителей. Например, в координаци бюджета участвуют шесть человек, ответственность которых варьируется от «необходимо консультировать» до «можно консультировать» и «необходимо ставить в известность». Заполненная схема дает легко обозримую картину степени участия всех должностных лиц в осуществлении некоторой конкретной функции.