Тема 16: Кадры управления

Известно, что уровень и результаты работы предприятия в зна­чительной степени зависят от качества управления, работы управ­ленческих кадров.

К кадрам управления относят ту часть работников, которая вы­полняет какие-либо функции в системе управления организации. Это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала.

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость осво­ения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений, усложняют как проблему их выбора, так и пути реали­зации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения не­экономических аспектов управления (социальные факторы, про­блема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответствен­ность управленческих кадров за качество, обоснованность и эф­фективность своих действий. Вместе с тем расширяются и воз­можности кадров управления. Новые методы хозяйствования, информационные технологии позволяют эффективнее решать проблемы.

Без соответствующих кадров невозможно реализовывать но­вовведения, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо доби­ваться соответствия кадров управления задачам развития пред­приятия.

Категории кадров и система работы с ними. По мере разделе­ния труда в управлении и его специализации происходит относи­тельное обособление конкретных видов управленческой деятель­ности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников тех или иных органов и подразде­лений.

В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители занимаются вопросами развития производства и деятельности аппарата управления, организуют принятие и реали­зацию решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их ре­ализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет инфор­мационное обслуживание аппарата управления.

Работа с кадрами включает статическую и динамическую сис­темы. К статической системе относятся проблемы кадровой поли­тики, подбор кадров и т.д.; к динамической — организация труда работников, стиль и методы работы, система мотивации деятель­ности, воспитание и т.д.

Кадровая политика — это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее ос­нов. Она рассчитана на длительный срок.Ее суть — прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на дан­ном отрезке времени и в перспективе.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает на то, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. В результате вырабатываются требования к управлен­ческим кадрам. Требования эти могут быть двух видов:

- общие (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, ра­чительность и т.д.);

- специфические (для конкретного этапа развития производства и управления: финансовая стабилизация, умение обеспечить вне­дрение новой технологии и т.д.).

Первый элемент работы с кадрами — формирование штатной структуры кадровой системы, ее формальной составляющей. Структура кадровой системы определяется структурой управления и выражается в системе должностей, управленческих профессий и штатном расписании.

Управление персоналом включает ряд взаимосвязанных ключе­вых элементов:

- отбор;

- оценку профессиональных качеств; вознаграждение;

- обучение и повышение квалификации.

На более конкретном уровне управление персоналом включает:

- анализ рынка труда;

- отбор, прием и адаптацию работников;

- планирование карьеры кадров, их профессионального и адми­нистративного роста;

- анализ затрат и результатов управленческого труда;

- обеспечение рациональных условий труда, создание благопри­ятного социально-психологического климата;

- разработку системы мотивации труда, участие в переговорах с профсоюзами;

- разработку социальной политики организации, пенсионную политику;

- разрешение конфликтов.

При планировании персонала разрабатывают цели для каждого направления управления кадрами. Затем строят прогнозы относи­тельно внутреннего и внешнего спроса и предложения человечес­ких ресурсов, составляют схему обеспечения кадрами и определя­ют приоритетные направления кадровой политики. Далее произ­водят калькуляцию расходов (набор, отбор, руководство, обучение и подготовка) и т.д.

При анализе имеющихся человеческих ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- достаточно ли компетентны сотрудники организации (глубина, широта знаний, опыт);

- заинтересованы ли они в успехе организации (отождествляют ли они себя с ней);

- достаточно ли готовы к восприятию изменений (смогут ли осознать пользу изменений);

- достаточно ли хорошо «вписываются» в существующую культу­ру производства;

- какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и число персонала.

Реализация планов в сфере управления персоналом обычно на­чинается с отбора кадров — подбора сотрудников для выполнения определенных функций на предприятии. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно, чтобы штат был укомплекто­ван людьми, компетентными в своей области. Основная задача — привлечь на замещение вакантных должностей таких людей. Сле­дующий этап — отобрать среди них наиболее подходящих. При наборе сотрудников необходимо:

- четко определить требования к данной работе путем тщатель­ного анализа задач и предполагаемой ответственности;

- составить описание функций и список требуемых качеств кан­дидата;

- принять решение о месте поиска кадров — внутри организации или на рынке труда;

- выбрать наиболее интересные из полученных заявок и догово­риться о встречах и собеседованиях;

- выбрать кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональных качеств дается в процессе регуляр­ных совещаний руководителя с сотрудниками, на которых об­суждаются и оцениваются их профессиональная деятельность, планы на будущее. Это важно, так как внимание к каждому со­труднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизиро­вать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планиро­вание. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной дея­тельности следующие:

- повысить эффективность производства путем оптимального использования имеющихся кадров;

- выявить сотрудников, способных выполнять ответственную ра­боту, дать им возможность реализовать свой потенциал;

- помогать совершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

- способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной дея­тельности таковы:

- повысить заинтересованность в труде;

- добиваться лучшего взаимопонимания между руководителем и подчиненными;

- повысить удовлетворение от работы, ликвидируя помехи и пре­пятствия;

- доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

- ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;

- рассматривать все возможные варианты кадровых перестано­вок внутри предприятия.

Вознаграждение может быть в материальной и нематериальной форме. Материальное вознаграждение — все выплаты, получен­ные сотрудником за время работы: заработная плата, премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связан­ная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всего предприятия. Существуют также нематериальные формы поощрения, которые может использовать руководитель: про­движение по службе, предоставление возможности дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все формы ос­нованы на принципе мотивации, повышения заинтересованности работника в труде.

Необходимость в обучении и повышении квалификации опреде­ляется, исходя из собственных пожеланий работников и потреб­ностей организации. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки персонала, сочетая обучение с практичес­ким опытом работы, чтобы молодые профессионалы через 5 — 10 лет могли занять руководящие должности.

Кадровая система, как и управление экономикой в целом, — динамичная, развивающаяся область. Сегодня необходимо учиты­вать, что существуют государственные и негосударственные орга­низации (акционерные, частные, общественные), характер работы с кадрами в которых различен.

Государственная система работы с кадрами юридически регла­ментирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпи­ризм и случайность. В некоторых негосударственных системах применяют ту же систему, что и в государственных. Однако суще­ствующие стандарты управления зачастую не учитывают специ­фику организаций других форм собственности, не позволяют реа­лизовать все их преимущества.