1.8 Типы организаций по взаимодействию подразделений.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.

Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов. В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рост размеров и усложнение деятельности организаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному признаку. Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Эту ограниченность пытался преодолеть Ф.Тейлор, предложивший функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от узкоспециализированных функциональных руководителей. Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе не были бы, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Борьба за приоритетность решений и их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

«Гибрид» линейной и функциональной организационных структур получил название линейно-штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов – так называемый ШТАБ. На уровне организации сотрудники штаба занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Работники штаба обладают консультативными, контролирующими и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции: основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и прочее); вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т.п.); личное обслуживание руководства (личный аппарат – секретари, консультанты и референты).

Преимущества построения органов управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов состоят в следующем: путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных задач; в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат; за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения; на основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности.

В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков: сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны; в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными; из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация тих работы, возникают дополнительные конфликты; глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро бюрократизируется; работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут.

Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название линейно - функциональной.

В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям.

Одновременно штабные руководители, возглавляя свои службы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.

Другой разновидностью линейно-функциональных структур являются матричные, имеющие в основе соответствующего типа организацию. Между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено (координационный руководитель и координационные исполнители), осуществляющие в основном вспомогательные функции и не имеющие реальных прав.

В целом матричные управленческие структуры, как считается, имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации; дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на администрирование и хозяйственные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами. На их основе реализуется принцип взаимного ограничения руководителей.

В то же время они сложны в управлении, т.к. решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласований, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма.

Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью дивизиональной структуры, основным звеном которой является отделение.

Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т.п., работа которых подчинена достижению цели организации.

Во главе дивизиональной структуры управления находится штаб и офис главного руководителя, которые выполняют функции стратегического центра. В штабе сосредоточены общекорпоративные службы, осуществляющие такие функции, как маркетинг, прогнозирование, планирование, учет, контроль, развитие НИР и т.д.. К ним сегодня прибавились: развитие корпорации и системы управления ею, планирование процессов централизации и децентрализации и др.

Все службы объединены в группы и подчиняются соответствующим вице-президентам, что обеспечивает единство их действий.

Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционируют высшие органы фирмы – совет директоров и правление. Основными достоинствами этой структуры являются:

1. относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

2. организация директивных связей по линейному принципу;

3. относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

4. быстрая реакция на изменения рынка;

5. освобождение высших руководителей корпорации от оперативных и рутинных решений;

6. снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки, к которым относятся:

1. отсутствие у подразделений согласованных целей и единства действий. В результате процесс управления остается плохо скоординированным;

2. дублирование управленческих функций, что приводит к росту административного персонала (20-30% общей численности работников) и расходов на его содержание;

3. излишняя сосредоточенность руководства на решении текущих хозяйственных проблем, отсутствие должного внимания к научным исследованиям и разработкам, их внедрению в практику.