3.23. Модель «пяти сил» Портера.

Производители конкурируют за рыночную власть с действующими и новыми производителями, с товарами-заменителями, с потребителями и поставщиками. Эти конкурентные силы Портер называл моделью пяти сил. Уровень конкуренции определяют не все эти силы, а одна или две, наиболее значимые в данный момент времени. Оценив при анализе силы и их источники, предприятие может выявить свои сильные и слабые стороны. Сила конкуренции зависит от ряда факторов: о количества конкурентов и их силы; от темпа роста отрасли; от ограниченной возможности дифференциации продукции; от большого удельного веса постоянных расходов; от того, долго ли может храниться продукция; от возможностей значительного роста мощности каких-либо предприятий, что нарушает соотношение спроса и предложения и вызывает перепроизводство; от барьеров выхода из отрасли; от активности и различий стратегий конкурентов.

Предприятие может выбрать следующие стратегические направления конкуренции с действующими в отрасли конкурентами: позиционировать себя соответствующим образом, выбрать выгодный сегмент покупателей, возведение преград для конкурентных сил. Источниками стратегических позиций могут быть: производимые товары и услуги – позиционирование, ориентированное на определенную широту ассортимента; потребности; доступ к потребителям; влиять на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить стратегическую позицию предприятия; использовать прогноз изменения факторов конкуренции и принять меры реагирования на эти изменения за счет выбора стратегии.

Существует шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа новых конкурентов в отрасль, которые наиболее часто и определяют выбор стратегии конкуренции: экономия, обусловленная ростом масштабов производства; дифференциация продукта; потребность в капитале; более низкие издержки; доступ к каналам распределения; правительственные ограничения могут исключить возможность появления новых конкурентов в отрасли.

В отношении покупателей и поставщиков стратегическим решением может быть выбор таких из них, которые не могут оказать серьезного неблагоприятного влияния.

Против товаров-заменителей эффективным методом конкуренции может явиться дифференциация и повышение качества продукции, если такая возможность у предприятия есть. Здесь важно соотношение цена-качество.

3.24. Портфельные методы анализа. Матрицы Бостон-Консалтинг групп и McKensey.

Задачей портфельного метода является целесообразное управление ресурсами, выявление возможных источников успеха, поддержка стратегических действий, ориентация на резервы развития. Цель – достичь равновесия в ассортименте продукции предприятия, что достигается оптимальным представительством каждого сегмента (групп продуктов).

Основу портфеля продукта составляет модель жизненного цикла продукта (фазы возникновения, роста, зрелости, насыщения). Эти фазы различаются по обороту, прибыли, возможностям рынка, охвату рынка, кэш флоу (потоку наличности), рентабельности, технологии и т.п.. Оптимальность портфеля заключается в сочетании продуктов с различными фазами жизненного цикла в оптимальном ассортименте продукции и программы производства с учетом стратегических целей предприятия. Портфель продуктов может быть выражен в виде матрицы, где по осям откладываются привлекательность рынка и конкурентоспособность продукта, которые чаще всего измеряются ростом продаж и долей рынка:

Доля рынка в этой матрице измеряется в процентах по отношению к доли рынка основного конкурента в области деятельности. Доля рынка косвенно отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства, технологическом превосходстве и умении находить дополнительные пути повышения эффективности производства и снижения издержек, реконфигурировать отраслевую цепочку ценности. Эту границу целесообразно делать на уровне 0,7- 0,8. Каждое направление коммерческой деятельности, продукты представлены в виде кружков, размер которых определяется долей прибыли вида деятельности в общей прибыли предприятия.

Рост продаж указывается для конкретных продуктов процентами или понятиями «высокие, низкие, средние» по сравнению с темпами роста внутреннего национального продукта.

Продукты нового поколения – продукты под вопросом. Высокие темпы роста рынка делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка заставляет задуматься над тем, смогут ли эти виды деятельности успешно конкурировать с более эффективными соперниками. Бизнес на этой стадии является «захватчиком ресурсов» - быстрый рост рынка и развитие производства требуют больших вложений. Могут потребоваться очень большие инвестиции, чтобы продукты заняли соответствующее место на рынке, или от них придется отказаться. Доход еще низок. Для продукции характерны убытки, импровизация в организации производства, незначительная автоматизация.

Звезды – продукты имеют высокий рост продаж и возможности, рынок растет, доля рынка увеличивается, инвестиции необходимы для расширения и сохранения завоеванных позиций. Эти продукты многообещающие, от них зависит общее состояние хозяйственного портфеля. Потребность в инвестициях достаточно высокая, прибыль растущая, ориентация в организации производства на стандарты, высокую автоматизацию. Но они генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного опыта.

Дойные коровы – продукты широко представлены на рынке, который растет уже незначительно. Они зарабатывают средства, превышающие свои потребности. Сюда попадают продукты, которые являются лидерами рынка, имеют большой объем продаж и хорошую репутацию. Здесь важна экономия на издержках, возможности рынка исчерпаны, инвестиции минимальны, основная стратегия – максимальной реализации потенциала и в дальнейшем изъятие с рынка, стандарты в организации производства, высокая автоматизация. От продуктов требуется максимальный поток наличных денег, которые направляются на финансирование развития других продуктов. Усилия предприятия должны быть направлены на поддержание дойных коров и защиты их конкурентных позиций.

Собаки – уходящие с рынка, проблемные продукты, доля рынка которых снижается или низка, рентабельность минимальна. Перспективы таких подразделений невелики, нахождение позади лидеров ограничивает размер прибыли. В долгосрочной перспективе они не могут зарабатывать средства. Собаки должны оставаться в портфеле, пока они вносят вклад в общую деятельность предприятия в целом.

Главное достоинство матрицы БКГ связано с тем, что она заостряет внимание на наличности и на инвестициях подразделений, продуктов и отвечает на вопрос, как могут быть эффективно распределены средства между подразделениями в долгосрочной перспективе с целью оптимизации деловой активности бизнеса.

Развитием этой матрицы является матрица McKensey. Изображение портфеля осуществляется в виде обычной матрицы либо в виде матрицы с 9 полями. По осям откладываются показатели, характеризующие привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнеса.