Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами в девелоперской деятельности. Учебное пособие для СПО
.pdf
3. Подготовка кадров. В связи с тем, что речь идет о создании новой для
России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех
уровней, следует рассматривать следующие направления работы.
• Высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном строительного,
экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие
специальности и специализации, однако потребуется несколько лет для того,
чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов
на регулярной основе.
• Повышение квалификации и переподготовка специалистов.
Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных
специалистов в специальных учебных центрах – при авторитетных
консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К
сожалению, пионерный опыт некоторых вузов не нашел пока достойного
развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные
программы и материалы. Установлено, что эффективность обучения, в том
числе переподготовки специалистов-практиков, значительно повышается, если
обучающиеся с самого начала объединены в команды с конкретным
распределением ролей так, как это и делается на практике. С этой точки зрения
предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников не
поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании,
которые в будущем станут управлять проектами.
• Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления
проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной
помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к
условиям работы в командах, принципиально отличающихся от принятых в
командно-административной системе.
4. Правовое регулирование. В настоящее время действует ряд
законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и
в целом предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросы
необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь
«белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления
инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки
законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:
• закупки и поставки;
• сертификацию и лицензирование руководителей проектов;
• охрану окружающей среды.
5. Финансирование. О принятых формах проектного финансирования.
Задачи совершенствования этих форм призван решить созданный Федеральный
центр проектного финансирования.
Вместе с тем следует считать до сих пор открытым вопрос механизма
финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов
(проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов,
финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов,
финансируемых из централизованных государственных источников,
31
единственным очевидным источником покрытия затрат на профессиональное
управление остается разрешение Госстроя России расходовать на
инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до
0,15% стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна).
В коммерческих проектах, финансируемых из собственных и
привлеченных заемных средств, заказчик в связи с очевидной эффективностью
новой системы и упрощением функций дирекции строящегося предприятия и
генерального подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг
проект-менеджера:
часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия;
часть накладных расходов генерального подрядчика.
При заключении контракта по «расширенной» схеме заказчик может
также направить на оплату услуг проект-менеджера часть прибыли,
образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по
фактическим затратам, против сметной стоимости работ.
6. Технология управления. Процесс управления проектами должен быть
надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными
технологиями, для чего необходимо:
– создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных
по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
– внедрить современные автоматизированные системы планирования и
контроля, а также средства обработки и передачи данных.
Следует помнить, что степень сложности (а значит, и цена) используемой
информационной технологии должна соответствовать сложности и размеру
проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери
как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при
недооценке важности этого весьма существенного фактора.
Наиболее сложным для современного российского проект-менеджера
является не автоматизация процесса управления (это лишь функция
способности заказчика оплатить современные технические и программные
средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной
сфере в результате распада старой системы технического нормирования и
практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной
современным условиям информационной системы поддержки деятельности. В
этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта,
разумеется, в машинно-ориентированной форме.
Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта
(программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых
задач, возникающих перед современным деловым человеком.
32
1.7. Особенности применения проектного подхода в управлении
строительством в современных рыночных условиях
В последние годы в современной деловой среде резко возросла
актуальность внедрения принципов проектного управления как метода
организации и управления хозяйственной деятельностью при наличии
конкретных целей. Это связано с проявлением объективных тенденций
глобальной реструктуризации и реформирования бизнеса, а, следовательно, и
тех хозяйственных рычагов и механизмов, которые его обеспечивают.
Для понимания общих закономерностей развития проектного подхода
целесообразно, на наш взгляд, уточнить понятия «управление проектами» и
«проектное управление» и определить, какое место они занимают в
общепонятийном «проектном подходе». По трактовке некоторыми
исследователями понятия «проект», термин происходит от латинского слова
«projectus», что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Таким
образом, объект управления можно представить в виде проекта, который в
перспективе будет развертывать свою деятельность и потому необходимо
предусмотреть его состояние в будущем для достижения поставленных целей.
Но не все специалисты трактуют, таким образом, проектную деятельность.
Можно даже сказать, что различные источники трактуют понятие проектной
деятельности по-разному. Все же считаем возможным согласиться со
следующим определением данного понятия, которое не слишком отличается от
тех определений, которые даются в методических подходах большинства
специалистов. Рассмотрение проекта как объекта управления обусловлено
масштабностью и комплексностью решаемых задач и выполняемых работ,
четкой ориентацией всего проектного комплекса и сопутствующей
хозяйственной среды на достижение определенных целей, при наличии
конкретных ограничений по масштабу и виду деятельности, времени, бюджету,
материальным и трудовым ресурсам.
Необходимо рассматривать управление хозяйственной деятельностью,
как управление проектами в случае, если деятельность, как объект управления:
рассматривается в виде самостоятельного проекта;
когда она имеет объективно комплексный характер и для ее
эффективного управления важное значение имеет анализ внутренней структуры
всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);
когда переходы от одной работы к другой определяют основное
содержание всей деятельности;
достижение целей деятельности связано с последовательно-
параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;
ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым
ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;
продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от
организации всего комплекса работ.
33
Объектом проектного управления можно считать особым образом
организованный комплекс работ, направленный на достижение определенной
цели, выполнение которого ограничено по времени, а также связано с
потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
При этом под «работой» понимается элементарная, неделимая часть данного
комплекса действий. Таким образом, под объектом проектного управления в
данном определении понимается комплекс взаимосвязанных работ
(хозяйственных действий), направленных на решение некоторой оригинальной
цели или задачи.
Учитывая многообразие понятий и формулировок содержания проектного
подхода, считаем необходимым более четко определить термин «проектного
управления» и «управления проектом». Если перенести смысловую трактовку
проекта на данные понятия, то «проектное управление» дословно означает
«бросок вперед в управлении», в то время как «управление проектом» означает
«управление посредством броска вперед». Как видим, существуют
определенные смысловые различия в приведенных понятиях: если первое
определяет новый хозяйственный подход в управлении деятельностью, то
второе характеризует меры и механизмы, с помощью которых происходит
развитие.
Тогда «проектный подход» будет определяться наличием:
объекта проектного управления;
комплексным управленческим подходом к проекту в виде «проектного
управления»;
конкретным набором средств и механизмов для достижения цели в
рамках проекта, то есть «управления проектом».
Можно лишь сожалеть, что во многих российских исследованиях
путаются эти понятия, что приводит к методической неопределенности в
проектном подходе. Аналогичные ошибки допускаются и при переводе
иностранных источников на русский язык. Для уточнения теоретической сути
проектного подхода и выработки методической четкости его состава, важно, на
наш взгляд, разработать общую организационно-методическую схему
применения проектного подхода в управлении строительной деятельностью.
Хотя предлагаемая нами схема носит общеметодический характер, все же при
использовании ее для других отраслей народного хозяйства в нее могут
вноситься существенные изменения и дополнения.
На первом уровне, исходя из имеющихся возможностей организации
намечаемого бизнеса, специалисты определяют общехозяйственную идею
проекта, его мотивацию и коммерческий замысел. При этом формулируются
его стратегия, главные цели и задачи, ориентированные на ожидаемый
результат, а также методология применяемого управленческого подхода.
На втором уровне – на уровне «проектного управления» – формируется
тактика реализации проекта. На основе выявленных возможностей и
требований внешней и внутренней среды прогнозируются ситуации в
зависимости от вариантов планов реализации проекта. Исходя из принятой
34
методологии и методических подходов к управлению проектом (или группой
проектов), производится проектирование организационной структуры и систем
управления. Также определяются возможные источники и объемы
финансирования проекта, исходя из условий которых разрабатываются:
концепция проекта; целевые программы и подпроекты основного проекта;
локальные инвестиционные проекты; бизнес-планы, технико-экономические
обоснования и т.д.; подходы к формированию проектной документации и
согласованию ее положений; конкретные меры и мероприятия системы
управления процессом реализации проекта; оценки последствий от реализации
проекта.
На третьем уровне решаются конкретные оперативные задачи управления
проектом в целом (с достижением наибольшей эффективности или с
минимизацией издержек), а также отдельными составляющими его
подпроектами.
В завершении проводится анализ выполнения ключевых условий
реализации проекта в соответствии с требованиями трех уровней проектного
подхода, проводится оценка достигнутых результатов, вносятся необходимые
коррективы в процесс реализации отдельных этапов и элементов проекта.
Понятие «проектное управление» в предлагаемой смысловой постановке
является пока для многих специалистов достаточно не устоявшимся, хотя
отдельные исследователи уже уделяют ему основное внимание в своих работах.
Проектное управление рассматривается как деятельность, направленная на
разрешение практической управленческой проблемной ситуации, на получение
определенного типа выгод через изменение этой ситуации создаваемыми в
проектировании средствами. Некоторые зарубежные специалисты также
указывают, что проектный подход все менее направлен на сам проект как
объект проектирования, а все более на те изменения, которые должны
претерпевать сферы производства, и сбыта, потребитель, внешняя среда и
общество в целом.
Такая постановка проблемы требует переосмысления самой методологии
управления проектами, так как необходимость сочетания интересов участников
и организации всей деятельности играют роль основных системообразующих
факторов. В современных условиях в управлении проектами и в самом
проектировании невозможно разделение деятельности между проектированием
и реализацией проекта, так как за счет постоянного мониторинга и его
корректировки весь процесс внедрения проекта является нерасчленимым,
итеративным и целостным.
Поэтому современный проектный подход тяготеет к
интенсифицированному концептуальному проектированию, осуществляющему
переход от идейного замысла объекта – через его конкретизацию – к реальному
объекту. Существенное влияние на проект оказывает внешняя среда.
Расширение проектирования до пределов социотехнического, экономикоуправленческого действия вводит в область проектного анализа ситуации
управления такие процессы как, с одной стороны, естественное и
35
искусственное разрушение деловых традиций, а с другой стороны – попытки
наиболее эффективно преодолеть стихийные разрывы, восстановить и задать
основы «традиционности» нового типа.
Именно при таком понимании проектного подхода происходит
органическое встраивание проекта во внутреннюю и внешнюю среду и
формирование новой хозяйственной деятельности. Таким образом, происходит
переход на другой уровень самореализации проекта, при котором весь процесс
его разработки, реализации, внедрения результатов и последствия
взаимоувязаны в единый управленческий комплекс.
Необходимость использования проектного подхода в управлении
вытекает из масштаба проекта; сложности проекта; причин осуществления
проекта; изменений окружения проекта; возможности интеграции в проекте
различных видов деятельности в целостную систему; многофункционального
характера проекта для подразделений и организаций, включенных в его состав.
Меняются технологии, затем – окружение проекта.
Во-первых, для того чтобы организация сохранила конкуренто-
способность и жизнеспособность в условиях научно-технического прогресса,
изменений в социально-экономическом и другом окружении, необходимо
своевременно адаптировать ее организационную структуру и осуществлять
соответствующую подготовку кадров.
Во-вторых, для сокращения сроков адаптации необходимо использовать
специальные проектно-ориентированные формы и методы управления.
В третьих, осуществление проектов в хозяйственной организации более
успешно может быть проведено командой профессиональных проектменеджеров, с привлечением специалистов организации, так как сами
работники организации психологически не в состоянии эффективно
осуществлять эти задачи.
Важное прикладное значение остается за управлением проектами.
Применение специфических методов управления проектами может оказаться
выгодным (или необходимым) в следующих случаях:
– для проектов с четко определенным единственным конечным
продуктом;
– для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и
результатам;
– для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации;
– для эксклюзивных высоко рисковых проектов, когда чрезвычайно
высоки возможные доходы (или потери).
По мнению авторов, применение имеющейся методологии управления
проектами целесообразно при осуществлении целевых конкретных
организационных, социальных и экономических программ и проектов. Однако
для таких проектов также потребуется разработка специальных подходов,
методов и средств проектного управления. Современные методы управления
проектами можно представить в виде частей многоступенчатой пирамиды.
36
Первая ступень такой пирамиды – философия и методология проектного
подхода, опирающаяся на основание из современных фундаментальных
научно-технических и экономических знаний. Вторая ступень – это
разнообразные методы управления, позволяющие принимать обоснованные
решения на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень – это средства
проектного подхода, образующие разнообразный инструментарий и технику
управления. Четвертая ступень – это специальные организационные формы и
проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. На самой
вершине пирамиды проектного подхода находится проект-менеджер – лицо,
персонально ответственное за успех проекта.
В каждом конкретном случае «высота пирамиды» может быть разной. Это
зависит от конкретной решаемой проблемы, степени подготовленности и
возможностей заказчика проекта. Обычно минимальная требуемая «высота
пирамиды» – это две ступени: первая и последняя. Любой самый малый проект
требует применения методологии проектного подхода и назначения
ответственного за проект. Далее можно наращивать число ступеней, не
нарушая их последовательности и используя во всех случаях последнюю
ступень – проект-менеджера.
Ряд исследователей, говоря об использовании системотехнических идей и
методологии управления проектами, считает, что их необходимо использовать
во всех случаях, когда разработчики сталкиваются с решением проблем,
которые носят общий характер и имеют характерные признаки проектов. Это
особенно важно на начальной, концептуальной фазе, когда необходимо четко
определить проблему и мотивацию, наметить рациональные пути ее решения.
При этом общую идею и методологию управления проектами стоит
использовать всегда, при решении любых проблем, то есть от самых простых
до самых сложных. Отдельные методические средства или их различные
сочетания могут успешно применяться для средних и больших непрестижных
проектов, особенно на стадии их разработки и реализации, без создания
специальной организации проекта, обходясь необходимыми организационными
решениями в рамках существующих структур. В то же время методологические
подходы проектного управления нужно обязательно подключить к крупным,
сложным и важным проектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на
него будут вполне оправданы.
Действительно, такой дифференцированный (и поэтапный) подход к осво-
ению и использованию богатого арсенала возможностей проектного подхода
позволит, на наш взгляд, начать их практическое применение без длительной
подготовки и значительных затрат на «проектную» деятельность. Это позволит
повысить культуру управления и организации деятельности, особенно в
строительстве, общий уровень которых сегодня в России значительно отстает
от соответствующего уровня в технически развитых странах мира.
Структура проекта (точнее структурная модель проекта) может иметь
различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. Кроме
того, на основе структуры проекта (или в соответствии с ней) строятся другие
37
модели, используемые для управления проектами. Структурные модели
проекта могут отличаться по следующим принципам декомпозиции проекта:
ориентацией на функции осуществления проекта; ориентацией на объектноконструктивные или функциональные части проекта; системной смешанной
ориентацией.
Разновидности первого типа структурных моделей разрабатываются на
самых ранних стадиях, на основе фазовой модели проекта, под которой
понимается укрупненная модель проекта, ориентированная на функции
осуществления проекта по фазам его жизненного цикла.
Вне зависимости от выбранной декомпозиции проекта, существуют
некоторые общие правила построения структуры проекта.
1. Структурная модель проекта, в конечном счете, отражает всю
совокупность работ, которые необходимо выполнить для осуществления
проекта. Эту совокупность в наибольшей мере отражает нижний уровень
детализации в иерархии декомпозиции проекта. На Западе соответствующая
модель так и называется – Work Breakdown Structure (WBS), то есть базовая
структурная модель проекта.
2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры
проекта, обычно он колеблется в пределах от 6 до 8 уровней, в зависимости от
сложности, масштабов проекта и других его характеристик. Однако имеются
некоторые общие правила. Структурная модель проекта является составной
частью (композицией) двух типов моделей – верхние уровни отражают
декомпозицию проекта с ориентацией на функции, объект или и на то, и
другое, а нижние уровни отражают дальнейшую детализацию декомпозиции,
с ориентацией на работы, осуществляемые в рамках проекта, вплоть до работ
конкретного исполнителя.
Структурная модель проекта и принципы структуризации широко
используются для построения других информационных моделей, применяемых
в управлении проектом. В соответствии с проведенным специальным
исследованием, наиболее существенными из них являются:
– модель дерева целей – первая (по времени разработки) структурная
модель декомпозиции цели проекта на составные части. Модель дерева целей
можно построить в соответствии со структурой проекта;
– структурная схема организации проекта, представляющая
иерархическую декомпозицию организационной и производственной
структуры проекта – модель «организационного дерева»;
– на основе структурной модели проекта и модели «организационного
дерева» строится матрица распределения ответственности и распределения
работ по исполнителям;
– на основе структурной модели, с использованием дерева целей,
организационного дерева и матрицы ответственности строится сетевая модель
проекта или иерархическая система сетевых моделей, с заданным уровнем
детализации, отвечающим требованиям различных уровней управления и
участников проекта;
38
– на основе структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта
можно построить структурные декомпозиции стоимостных показателей
ресурсов;
– далее строится структурная схема материально-технического
обеспечения проекта;
– в заключение формируется дерево распределения рисков проектов и
решений по его минимизации.
На основе композиции различных структурных и информационных
моделей можно построить дополнительные композиционные структурные
модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его
участниками [22].
Структуризация является общераспространенным подходом в
строительстве при решении сложных проблем и задач, к которым с полным
основанием можно отнести и управление проектами. Набор структурных
моделей широко используется на всех фазах и этапах жизненного цикла
проекта для решения разнообразных задач, связанных с управлением проектом.
При этом наиболее важными сферами применения структурных моделей
проекта являются:
– поиск, определение и анализ целей проекта;
– построение, анализ, оценка и выбор альтернативных решений по
реализации проекта;
– предварительное (структурное) планирование проекта по укрупненным
моделям (фазовым, сетевым и др.);
– определение ресурсов, сроков, стоимости работ;
– проектный анализ, в том числе оценка жизнеспособности проекта;
– финансовый план проекта;
– организация самого проекта;
– проектные работы и системы документации проекта;
– заключение и управление контрактами; анализ и учет рисков;
– мониторинг проекта;
– регулирование хода работ;
– управление обеспечением проекта;
– составление исполнительских (фактических) моделей и графиков,
анализ результатов и накопление опыта.
Всю совокупность используемых методов и методического аппарата
можно классифицировать по этапам фаз жизненного цикла проекта. Кроме
того, для управления проектами широко используются сетевые методы,
включающие метод критического пути, метод многопроектных сетей,
схоластические сети, альтернативные сети, обобщенные сети и другие, которые
используются при проведении временного и стоимостного анализа, анализа
состава самих ресурсов и при их распределении, анализе угроз, опасностей,
рисков и оценки надежности проектов, анализе альтернатив решений и при
других аналитических и практических исследованиях по проекту. В табл. 1.2
39
№
п/п
Фазы жизненного
цикла проекта
Используемые методы
1
Разработка
концепции проекта
(мотивация,
стратегия, цели,
задачи)
– методы определения целей проекта;
– методы описания и анализа целей: морфологические деревья,
дерево целей, методы маркетинга, социологические методы,
экспертные системы;
– методы концептуального проектирования: формализованное
описание предметной области, начальных условий и ограничений,
выбор критериев, поиск решений, анализ альтернатив;
– методы предпроектного анализа
2
Разработка проекта
– методы структурной декомпозиции;
– методы построения композиционных структурных моделей;
– методы решения задач на структурных моделях;
– методы моделирования процессов осуществления проектов;
– методы построения систем моделей (в том числе иерархических)
с заданными свойствами;
– имитационное моделирование;
– методы календарного планирования: временной, стоимостной,
ресурсный анализ, планирование ресурсов и затрат;
– методы функционально-стоимостного анализа, учет рисков,
надежности и др.;
– методы управления качеством;
– методы управления риском;
– методы проектного анализа на стадии разработки
3
Реализация проекта
– методы оперативного планирования работ, времени, ресурсов,
стоимости;
приведено распределение основных методов, используемых в строительстве в
соответствии с фазами жизненного цикла проекта.
Широкая сфера (области) применения структурных моделей в
строительстве показывает, насколько высока роль структурных моделей в
методологии управления проектами. Совокупность формальных, логических,
организационных методов и технических приемов управления проектами,
затрагивающих обширные области знаний и дисциплин по выработке и
принятию решений, образуют ядро технологии и организации управления
проектами. Именно за счет их во многом обеспечивается эффективная
практическая реализация проектов. Различные методы и техника управления
проектами применяются на разных фазах и этапах жизненного цикла и для
разных типов и видов проектов.
Имитационное моделирование, сущность которого состоит в
искусственном воспроизведении функционирования сложной системы с
помощью специально построенной математической модели, сформировалось
в начале 70-х годов на Западе и получило свое развитие в нашей стране.
Таблица 1.2
Классификация методов, используемых при управлении
проектами в строительстве
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]