Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами в девелоперской деятельности. Учебное пособие для СПО
.pdf
Планиро-
вание
Регулиро-
вание
Организация
Контроль
Анализ
состояния
проекта
Однако такое разделение работ не совпадает с разбивкой проектов на
фазы и этапы, поскольку и основная, и обеспечивающая деятельность могут
совмещаться во времени.
Деятельность по управлению реализацией проектов, которая
осуществляется на разных организационных уровнях и различных частях
проектов, сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства
управления реализацией проектов как системы.
1.4. Функции управления проектом
При рассмотрении и оценке деятельности по управлению проектами
можно выделить ряд аспектов (подходов). Наиболее распространенные из них:
функциональный, динамический, предметный.
Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления
и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов
управленческой деятельности):
– анализ;
– планирование;
– организация;
– контроль;
– регулирование.
Функции управления считаются центральным понятием: они выпол-
няются на всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов).
Функции управления проектом включают: планирование, контроль,
анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта,
организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу,
проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Последовательность функций управления образует своеобразный цикл,
представленный на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Функции менеджмента
Регулирование представляет собой как бы следующий уровень
управления и начинает новый цикл:
1) анализ отклонений фактического состояния дел от плана;
2) планирование работ по ликвидации отклонений;
3) организация деятельности по ликвидации отклонения;
4) контроль выполнения откорректированных планов и т.д.
21
Анализ состояния, в котором находится проект, требуется в каждый
момент, когда появляется необходимость вмешаться в ход выполнения работ. С
анализа начинается вся работа над проектом, анализу подлежат все элементы
проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы, кадры, ход
проектирования, поставок и выполнения строительных и монтажных работ,
качество результатов и т.д.
Планирование является основополагающей функцией в деятельности по
управлению процессом реализации проекта, что имеет подтверждение многолетней
практикой работы в этой области.
Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии,
материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в
эксплуатацию и т.д.
Планы работы над проектом могут структурироваться в соответствии с
разделением проекта на процессы, отражающие логику развития проекта от его
начальных этапов до завершения работ над проектом.
Каждый из этих этапов (или работ внутри этого этапа) представляет собой
самостоятельный уровень в структуре процесса реализации проекта.
Для каждой фазы проекта определяется стоимость, и рассчитываются
календарные планы (графики) выполнения работ. Графиками выполнения работ
регламентируются затраты ресурсов и сроки проведения работ. План реализации
проекта и связанные с ним графики должны, в случае необходимости,
пересматриваться с учетом изменяющихся условий его выполнения.
Важнейшим направлением планирования является оценка стоимости проекта.
Для планирования стоимости проекта применяются четыре типа оценок, которые
последовательно уточняют стоимость проекта в зависимости от степени готовности
проектных работ:
– оценка жизнеспособности;
– факторная оценка;
– приближенная оценка;
– окончательная оценка.
Выполнение разработанных планов реализации проекта обеспечивается
организационной деятельностью. Успех любого проекта во многом зависит от
правильного подбора персонала. Поэтому основной задачей организационной
деятельности является создание коллективов для работы над выполнением проекта
и обеспечение их эффективного труда.
Динамический подход к управлению проектом предполагает рассмотрение во
времени процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта.
Укрупненно эти процессы таковы:
– анализ проблемы;
– разработка концепции проекта;
– базовое и детальное проектирование;
– строительство;
– монтаж, наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.
22
Сущность функционального аспекта
управления
1. Определение инвестиционных
возможностей
2. Анализ альтернативных проектов
2. Планирование
4. Контроль
5. Регулирование
Сущность
предметного подхода
1. Кадры
2. Информация
Сущность
динамического
подхода
1. Замысел
2. Анализ проблемы
3. Разработка
концепции проекта
Сущность функционального аспекта
управления
1.Анализ состояния проекта
2. Планирование
3. Инициализация выполнения работ
4. Сравнение плановых показателей с
фактическими (контроль)
5. Регулирование отклонений
Сущность
предметного подхода
1. Финансы
2. Кадры
3. Риск
4. Материальные
ресурсы
5. Контракты
Сущность
динамического
подхода
1. Проектирование
2. Реализация проекта
Сущность функционального аспекта
управления
1. Оценка (анализ) производственных
возможностей
2. Планирование
3. Инициализация производства (пуск)
Сущность
предметного подхода
1. Финансы
2. Кадры
3. Маркетинг
4. Материальные
ресурсы
5. Качество
Сущность
динамического
подхода
1. Пуск
2. Эксплуатация
3. Демонтаж
Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направлено
управление. Таких объектов в составе проекта, по меньшей мере, два типа.
Первый тип – производственные объекты. Их состав определяется
характером проекта.
Второй тип представляет собой объекты (элементы), связанные с
деятельностью по обеспечению реализации проекта, в том числе:
финансы;
кадры (персонал);
маркетинг;
риск;
материальные ресурсы;
качество;
информация.
В общем виде функции управления проектом представлены на рис. 1.7.
Прединвестиционная фаза
Рис. 1.7. Функции управления проектом
Инвестиционная фаза
Эксплуатационная фаза
23
Для того чтобы проектом управлять, его необходимо структурировать на
иерархические подсистемы и компоненты.
В терминах управления проектами структура проекта представляет собой
«дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных
оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате
реализации проекта.
Говорят также, что структура проекта – это организация связей и
отношений между ее элементами. Строительные проекты, как правило, имеют
иерархическую переменную структуру, которая формируется применительно к
условиям функционирования.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо
разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит
выполнить как между собой, так и с конечной целью проекта.
Вот как определяет суть структуризации проекта (WBS – Work Breakdown
Structure) американский специалист Кизбом: «Система WBS делит проект на
поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить
затраты и построить графики. Должным образом подготовленная и
составленная структура проекта удовлетворяет требованиям руководства
компании, менеджера проекта и заказчика. Она (система WBS) также позволяет
создать простую систему отслеживания хода реализации проекта.
Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на
значительно меньшие блоки работ вплоть до достижения самых мелких
позиций, подлежащих контролю. Такая древообразная структура позволяет
разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению
независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных
специалистов, несущих ответственность за их завершение, устанавливая, таким
образом, логическую связь между ресурсами компании и объемами работ,
которые предстоит осуществить».
1.5. Окружение проекта
Осуществление проекта происходит в окружении некоторой
динамической среды, которая оказывает на него определенное воздействие.
Факторы окружения проекта должны быть проанализированы и выделены те из
них, которые могут оказать на реализацию проекта заметное влияние. На
рис.1.8. приведена детальная схема окружения проекта.
24
О К Р У Ж Е Н И Е
П Р О Е К Т А
В Н У Т Р Е Н Е Е
В Н Е Ш Н Е Е
О К Р У Ж Е Н И Е
П Р Е Д П Р И ЯТ И Я
П Р Е Д П Р И Я Т И Е
П Р О Е К Т
П О Л И Т И К А
Э К О Н О М И К А
О Б Щ Е С Т В О
З А К О Н Ы И П Р А В О
Н А У К А И Т Е Х Н И К А
К У Л Ь Т У Р А
П Р И Р О Д А
Э К О Л О Г И Я
И Н Ф Р А С Т Р У К Т У Р А
Р У К О В О Д С Т В О
С Ф Е Р А Ф И Н А Н С О В
С Ф Е Р А С Б Ы Т А
С Ф Е Р А И З Г О Т О В Л Е Н И Я
С Ф Е Р А О Б Е С П Е Ч Е Н И Я
( С Ы Р Ь Е , М А Т Е Р И А Л Ы ,
О Б О Р У Д О В А Н И Е )
С Ф Е Р А И Н Ф Р А С Т Р У К Т У Р Ы
Д Р У Г И Е С Ф Е Р Ы И О Т Д Е Л Ы
С Т И Л Ь Р У К О В О Д С Т В А
О Р Г А Н И З А Ц И Я
У Ч А С Т Н И К И
К О М А Н Д А
К О М М У Н И К А Ц И И
И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н О Е
И Д Р У Г О Е
О Б Е С П Е Ч Е Н И Е
Э К О Н О М И Ч Е С К И Е И
С О Ц И А Л Ь Н Ы Е
У С Л О В И Я
П Р О Ч И Е Ф А К Т О Р Ы
Рис. 1.8. Схема окружения проекта
Так же, как и в строительном проекте, необходимо уметь определить и
рассчитать все виды статических и динамических нагрузок на конструкции
возводимых сооружений и внешнюю среду, так и в проекте более широкого
толкования важно определить и учесть все возможные воздействия на проект и
его окружение, как физическое, так и экономическое, социальное, финансовое,
организационное и др.
Окружение проекта и предприятие
Отношения между проектом и окружающей средой рассмотрим на
примере развития продукта для производящего продукцию предприятия.
Нормальная, длительно время функционирующая организация служит
основой для возникновения потребности в изменениях и новшествах, что в
результате ведет к возникновению проекта. Когда же проект по-настоящему
начат, вскоре он получает самостоятельную жизнь. Во время осуществления
проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. В
рамках долговременной организации-предприятия возникла маленькая,
относительно кратковременная организация «проект» (рис. 1.9).
25
Общие
затраты
на
развитие
Время
Развитие
предприятия
Завершение
проекта
«Жизнь»
проекта
Начало
проекта
Рис. 1.9. Проект и предприятие
Во время реализации проекта продолжается нормальная жизнь
предприятия с производством, сбытом и управлением. То же самое касается и
дальнего окружения проекта. Здесь тоже происходят изменения, которые через
предприятие влияют на проект.
Проект нельзя отделить от этих окружающих условий и их развития.
Значит, необходимо заблаговременно учитывать непосредственное окружение
проекта (то есть само предприятие) и дальнее окружение проекта (то есть
окружение предприятия). Их изменения могут впоследствии сыграть
решающую роль для успеха проекта.
Рассмотрим теперь влияние предприятия на проект, то есть факторы
«ближнего окружения проекта», согласно рис. 1.10.
Руководство предприятия является главным источником определения
цели и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает
отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации.
Сфера финансов определяет бюджетные рамки проекта с учетом
калькуляции для производства продукции и покрытия расходов на проект, а
также способы финансирования проекта.
связанные с рынком сбыта, наличием и действиями конкурентов.
Сфера сбыта формирует важные требования и условия к проекту,
26
Р Ы Н О К
К А П И Т А Л А
П О Л И Т И К А
Э К О Н О М И К А
О Б Щ Е С Т В О
З А К О Н
И П Р А В О
Н А У К А И
Т Е Х Н И К А
П Р И Р О Д А И
Э К О Л О Г И Я
Р У К О В О Д С Т В О П Р Е Д П Р И Я Т И Я
П Р О Е К Т
Р Ы Н О К
С Б Ы Т А
С Ф Е Р А
С Б Ы Т А
С Ф Е Р А
Ф И Н А Н С О В
Р Ы Н О К
С Р Е Д С Т В
П Р О И З В О Д С Т В А
С Ф Е Р А
П Р О И З В О Д С Т В А
С л у ж б ы
и т р е б о в а н и я
к о х р а н е
о к р у ж а ю щ е й
с р е д ы
С ф е р а
о ч и с т к и и
у т и л и з а ц и и
о т х о д о в
Р Ы Н О К
С Ы Р Ь Я И
П О Л У Ф А Б Р И К А
Т О В
М А Т Е Р И А Л Ь Н О –
Т Е Х Н И Ч Е С К О Е
О Б Е С П Е Ч Е Н И Е
С Ф Е Р А
И Н Ф Р А –
С Т Р У К Т У Р Ы
Р Ы Н О К
У С Л У Г И
С Е Р В И С А
Д Р У Г И Е О Т Д Е Л Ы
Рис. 1.10. Окружение проекта в составе предприятия
– Сфера изготовления связана с рынком средств производства.
– Сфера материального обеспечения связана с рынком сырья и
полуфабрикатов и формирует свои требования к проекту, вытекающие в
возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по
приемлемым ценам.
– Сфера инфраструктуры связана с рынком услуг и различного сервиса и
выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям,
информационному обеспечению.
– Сфера очистки и утилизации промышленных отходов – требования к
охране окружающей среды и разумному использованию отходов производства.
27
1.6. Участники проекта
Участники проекта – основной элемент его структуры, так как именно
они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать
участие от одной до нескольких десятков организации. У каждой из них свои
функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.
Вместе с тем, все эти организации, в зависимости от выполняемых ими
функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории)
участников проекта.
Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь
результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое,
так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна
единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои
усилия, интересы и капитал для реализации проекта и использования его
результатов.
Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также физические
и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию
инвестиционных проектов.
Не менее важная роль принадлежит Инвестору – стороне, вкладывающей
средства в проект. Очень важно понимать, что иногда это одно лицо с
Заказчиком. Если Инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор
заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и
осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Инвесторами в Российской Федерации могут быть:
органы, уполномоченные управлять государственным и
муниципальным имуществом;
организации и предприятия, предпринимательские объединения,
общественные организации и другие юридические лица всех форм
собственности;
международные организации, иностранные юридические лица;
физические лица – граждане Российской Федерации и иностранные
граждане.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные
проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом
ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна
организация, называемая Генеральным Проектировщиком
(Генпроектировщиком).
За рубежом чаще всего их представляют Архитектор и Инженер.
Архитектор – это лицо или организация, имеющие право
профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии
выполнять работу по созданию проектно-сметной документации,
спецификаций, требований к проведению торгов и даже общее управление
проектом.
28
Инженер – это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие
инжинирингом – то есть комплексом услуг, связанных с процессом
производства и реализации продукции проекта. Инжиниринг включает фазы
планирования работ, инженерного проектирования, проведения испытаний,
контроля за сдачей в эксплуатацию.
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки)
обеспечивают организации – поставщики, которые мы объединим под
названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).
Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) – юридическое
лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с
контрактом.
Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста
участников проекта.
Однако реалии рыночной экономики и традиции управления проектами
заставляют упомянуть о некоторых других участниках проекта.
В первую очередь это фирмы и специалисты, привлекаемые на
контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим
участникам проекта по всем вопросам его реализации (фазам жизненного
цикла). Их обобщенно называют Консультантом.
Особое место в реализации проекта занимает Руководитель проекта (в
принятой на Западе терминологии – Проект-менеджер или Менеджер
проекта). Это юридическое лицо, которому заказчик (или, может быть,
инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству
работами по проекту: планированию, контролю и координации работ
участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта
(менеджера проекта) определяется контрактом с заказчиком.
Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает
Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая
руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с
целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды
проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.
Следует упомянуть о Лицензиаре – юридическом или физическом лице-
обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар
предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в
проекте необходимых научно-технических достижений.
Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим
важную роль Банка – одного из основных инвесторов, обеспечивающих
финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное
обеспечение денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для
расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.
Радикальное изменение системы организации инвестиционной
деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления
специального проекта (программы) с условным названием «Переход к системе
управления проектами». Реализация проекта должна позволить практически
29
решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления
проектами.
В рамках проекта (программы) надлежит решить следующие задачи.
1
.
Создание новых (адаптация действующих) структур.
Различа
ют следующие схемы решения указанной задачи:
– создание наряду с традиционными, как правило, функционально
ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль,
учет, кадры и др.) подразделениями компаний, новых проектноориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые
подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной
(проектной) основе;
– создание специализированных фирм профессиональных управляющих
проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном
случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта,
«нанимающий» консультанта.
Такие фирмы могут создаваться:
– на пустом месте с учетом реальной деловой конъюнктуры,
определяемой на основе маркетинга;
– на базе проектных институтов (предпочтительнее, выполняющих
функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты
традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и
проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также
участвуют в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование.
При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на
той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
– на основе одного из подразделений заказчика, например, дирекции
строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое
решение также потребует включения в состав фирмы необходимых
специалистов «со стороны».
2. Разработка механизма функционирования. Наиболее важным
вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур
является их статус, то есть мера ответственности за результаты своей
деятельности. В соответствии с принятой в книге классификацией, возможны
следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления
проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих
схем имеет, как известно, определенную область применения и определяет
меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю
проекта (проект-менеджеру).
Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет
руководствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со
временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться
от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в
эксплуатацию.
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]