Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 36.04.01 Ветеринарно-санитарная экспертиза (у
.pdf
81
лидера — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна
выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера.
Первый подход состоит в том, что фирма предпринимает
о т к р ы т ы й п р я м о й у д а р по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует, В такой схватке обычно побеждает тот, у
кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.
При втором подходе фирма осуществляет ф л а н г о в у ю
а т а к у на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими
направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает
продукт лидера.
Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает а т а к у п о в с е м н а п р а в л е н и я м. В этом случае
лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы,
и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует
намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по
всем видам продукции, выпускаемым лидером.
Четвертый подход — это о б х о д н а я а т а к а. В данном
случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает
новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая
преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков.
Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта.
Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в
82
отношении лидера является п а р т и з а н с к а я б о р ь б а. Обыч-
но к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера,
которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера.
При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер
наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того,
чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба
предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох.
При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность
как к началу атаки, так и к ее прекращению.
Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных пяти методов могут быть использованы следующие с р е д с т
в а:
установление на продукцию цен более низких по сравне-
нию с ценами на продукцию атакуемого;
выведение на рынок нового продукта и создание новых по-
требностей;
улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы
транспортировки и доставки товаров;
улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
улучшение и усиление рекламы и систем продвижения
продукта.
3. Последователь
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко
охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать
своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли
на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса
такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и
в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли.
Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
4. Позиция знающего свое надлежащее место на рынке
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее
83
место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на
рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень
строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок
на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
Вопрос. Портфельные стратегии
Среди портфельных стратегий наиболее популярными являются:
матрица И. Ансоффа;
Матрица БКГ;
Матрица «привлекательность-
конкурентоспособность» или «Дженерал Электрик –
МакКинзи»;
Матрица жизненного цикла
Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналити-
ческий инструмент стратегического менеджмента, разработан-
ный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное
двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки
компании», которые также подразделяются на существующие и
новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Существующий товар
Новый товар
Существующий
рынок
Проникновение на рынок
Развитие товара
Новый рынок
Развитие рынка
Диверсификация
84
Рисунок – Матрица И. Ансоффа
Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга
для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок,
развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности
рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.
Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетин-
говых мероприятий для укрепления и усиления позиций
предприятия на рынке.
Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с по-
мощью сбыта старых товаров на новых региональных,
национальных или интернациональных рынках.
Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов
на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
Стратегия диверсификации — предприятие выходит на но-
вые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность
данной стратегии — распыление сил.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и
готовности к риску
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда
рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт
имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их
наступательного продвижения, применения конкурентных цен.
Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не
пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентовконкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных
потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если фирма
стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может
85
проникать на новые географические рынки; выходить на новые
сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; поновому предлагать существующие товары; использовать новые
методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.
Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма
имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы
сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется для того, что-
бы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной
группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных
на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в
которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли
рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие
клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о
дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:
«звезды» укреплять и оберегать;
86
по возможности избавляться от «собак», если нет веских
причин, чтобы их сохранить;
для «дойных коров» необходим жесткий контроль капита-
ловложений и передача избытка денежной выручки под
контроль высшего руководства фирмы;
«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы
установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Рисунок- Матрица Бостонской консультативной группы
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между
87
различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за
простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
все СЗХ, положение в которых компании анализируется с
помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой
фазе развития жизненного цикла;
внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, что-
бы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Матрица «привлекательность- конкурентоспособ-
ность» или «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Матрица "привлекательность отрасликонкурентоспособность подразделения" позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании.
Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в
трех клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях.
Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им передается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приоритет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева
направо и снизу вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий:
масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и пр.
Компании со средним инвестиционным приоритетом
имеют разную привлекательность.
88
Рис. 2- Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании
на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X
в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по
оси Y – неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до
3x3 позволило не только давать более детальную классификацию
сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие
возможности стратегического выбора.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают
в область победителей, имеют лучшие или средние по
сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые
обладают по крайней мере одним из низших и не обладают
ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса,
89
которые при определенных условиях могут либо расти и
превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
Основные недостатки методов портфельного анализа при
помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются
в следующем:
трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба
рынка), слишком большое количество критериев. По мере
роста числа факторов более сложной проблемой становится
их измерение;
субъективность оценок позиций;
статичный характер модели;
слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора
стратегий из множества вариантов.
Матрица жизненного цикла Артура Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. Данная модель строится на двух переменных,
отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам определяют направленность деятельности предприятия, форм
его экономической деятельности. Именно это и являются основой
товарной политики предприятия.
Концепция жизненного цикла, сама по себе является
неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:
жизненный цикл спроса;
жизненный цикл технологии.
Концепция жизненного цикла основана на существовании
у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 3):
1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда
несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конку-
90
рируют между собой;
2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся
на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период
спрос обычно растет, опережая предложение;
3. Замедление роста – период, когда появляются первые при-
знаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насы-
щение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля),
предопределяемое долговременными демографическими и
экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.
Рисунок - Модель жизненного цикла Артура Д. Литтла
Универсальность данной модели подтверждается тем, что
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]