Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 36.04.01 Ветеринарно-санитарная экспертиза (у
.pdf
71
ней управления и функциональных областей, построенные в такой
форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей
организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение
к структуре, является специализированное разделение труда. В
большинстве современных организаций разделение труда вовсе не
означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда, которое подразумевает закрепление данной работы
за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше
всех с точки зрения организации как единого целого. В пример
можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других, руководителей, которые в свою очередь
координируют работу менеджеров более низкого уровня. Такое
вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни
управления.
Высший уровень управления организацией может быть
представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением, генеральным директором. Эта груп-
па управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывают политику организации и
способствует ее практической реализации.
Руководители среднего уровня управления обеспечивают
реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведения более де-
72
тальных заданий до подразделении отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.
Низший уровень управления на предприятиях представлен мастерами, бригадирами, ответственными за доведение конкретных заданий до исполнителей. Работа менеджеров низового
звена является оперативной, наполнена разнообразными действиями и предусматривает систематический контакт с подчиненными.
На всех уровнях управления руководители выполняют не
только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций снижается (расчеты показали, что на высшем
уровне исполнение занимает около 10% общего бюджета времени
менеджеров на среднем — 50% на низшем — около 70%).
Тема. Стратегии фирм, их сущность и классификация
1. Базовые стратегии
2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
3. Стратегия поведения фирмы в конкурентной среде
4. Портфельные стратегии
Стратегия фирмы — это общее направление, способ управ-
ления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других
главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей,
определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результат
деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменений в будущем
Самое главное требование к стратегии — она должна
быть эффективной.
73
Усложняющим фактором классификации является то, что
большая часть стратегий может определяться одновременно по
нескольким классификационным признакам, поэтому далее стратегии будут усмотрены по следующим укрупненным блокам:
1. базовые стратегии (корпоративные);
2. стратегии достижения конкурентных преимуществ;
3. стратегии поведения в конкурентной среде;
4. портфельные стратегии;
1. Базовые стратегии
К базовым относятся такие стратегии, которые описывают
наиболее общие варианты развития фирмы:
o стратегия роста;
o стратегия целенаправленного сокращения бизнеса;
o комбинированная стратегия.
В основе стратегии роста возможны следующие
направления:
1) концентрированный рост предполагает развитие про-
дукта (его совершенствование или создание нового), развитие или
захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;
2) интегрированный рост — развитие фирмы на основе
обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно
либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);
3) диверсифицированный рост — развитие на основе
проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация
предполагает реализацию технологически новой продукции на
существующем рынке;
конгломеративная диверсификация — реализацию технологически новой продукции на новых рынках;
концентрическая или центрированная диверсификация —
создание новых производств, Совпадающих с профилем организации).
Выделяется четыре типа стратегий целенаправлен-
74
ного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации представляет собой предель-
ный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда
фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от
долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не
может быть прибыльно продан, но может принести доходы во
время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение
затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на
то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля
добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фир-
ма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения
бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными
фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить
средства для развития более перспективных либо же начала новых,
более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии
сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка
к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск
возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия
обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение
достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее
реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
75
Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит
в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу
первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Комбинированная стратегия предполагает сочетание
отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или
условий для каждого вида бизнеса.
2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
Стратегии достижения конкурентных преимуществ относят к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести
так и стратегии поведения в конкурентной среде.
Каждая из этих стратегий базируется на необходимости
достижения определенного конкурентного преимущества.
Под конкурентными преимуществами при этом понима-
ются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо
особая компетентность в сфере деятельности, важных для данного
бизнеса (оборудование, торгов марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Отметим, что конкурентные преимущества современных фирм не
всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживай НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как
76
правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.
В блоке данных стратегий выделяют:
1. Стратегия минимизации издержек
Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек
на товар» по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов,
либо по сопоставимым ценам.
Преимущество низких издержек создает относительно
эффективную защиту против пяти конкурентных сил М. Портера
Вместе с тем существует риск появления технологических
новинок, роста инфляции (подрывающего способность фирмы
снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т.д. и
как результат — утрата конкурентного преимущества в низких издержках.
Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами,
но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи
с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем
внутреннего характера деятельности фирм.
2. Стратегия дифференциации
Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей
дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) — это
придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более
качественный от предложений конкурентов;
предложение более разного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым
товарам;
наем и тренинг персонала, который работает с клиентами
более эффективней персонал конкурентов;
создание более выгодного имиджа, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.
77
3. Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах
различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем
конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в
рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования
может быть представлена либо стратегией фокусированного ли-
дерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации
Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность.
Конкурентная ниша при этом может быть определена на
основе географических критериев, наличия специальных требований к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д.
Другими словами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует
свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте
деятельности.
4. Стратегия инноваций
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых
товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания
сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет
создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является
78
продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.
В 1990 году компания «Gillette» подготовилась к выпуску
на рынок бритв «Sensor». Руководство компании было уверено,
что «Sensor» произведут революцию на рынке, но как внушить
это людям? Для того чтобы привлечь внимание и убедить людей в
серьезности своих утверждений, Gillette развернула энергичную,
массированную и дорогостоящую рекламную кампанию, расхваливающую технологические достоинства новой бритвы. Смысл
данной кампании был прост: «Мы тратим бешеные деньги рекламу этого нового продукта, потому что знаем — мы и наш
продукт одержим победу». Потребители отреагировали, они покупали бритву просто для того, чтобы поглядеть, из-за чего поднята шумиха. Людям понравился новый товар, и продажи подскочили на 70%.
Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска. Фирмы
должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные
финансовые ресурсы для создания новинок.
5. Стратегия оперативного реагирования
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде. Для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к потребностям рынка, необходимо время. Фирма, данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить
дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги).
Данная стратегия в самом простейшем варианте может
быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции известных производителей.
6. Стратегия синергизма
79
Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.
Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом
создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек
либо в при обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия
синергизма предполагает повышение эффективности деятельности
за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий
и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или
сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
3. Позиции фирмы в конкурентной среде
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных
сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать
стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом ( Kotler, Turner, р. 390—403). Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться
фирмы на поле конкуренции:
позиция лидера на рынке;
позиция бросающего вызов рыночному окружению;
позиция последователя;
позиция знающего свое надлежащее место на рынке.
Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если
80
они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим
возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное
положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста.
1. Лидер рынка
Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:
расширить общий рынок продукта за счет привлечения но-
вых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
расширить свою долю на рынке в том случае, если взят
курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю
рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста
фирмы.
Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится
в позицию вызова. Стратегия конкуренции для этого случая будет
рассмотрена ниже при анализе стратегии конкуренции бросающего вызов рыночному окружению.
2. Фирма, бросающая вызов окружению
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна
быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других
фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть
рынка. Возможны два выбора:
атака на лидера;
атака на более слабого и мелкого конкурента.
Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]