Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 36.04.01 Ветеринарно-санитарная экспертиза (у
.pdf
131
электрические косилки.
Руководитель продолжает двигаться назад к текущему
моменту (первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий - производства
только электрических или только ручных косилок. Ожидаемое
значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн.
долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение
для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего
4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных
мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее
желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь
наибольший, если события пойдут, как предполагается.
Методы прогнозирования
это метод, в котором используются как накопленный в
прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне
можно использовать как основу для планирования.
Выделяют количественное и качественное
прогнозирование
Количественные методы прогнозирования
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для
выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей.
Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.
АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении,
согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хо-
132
рошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их
в будущее.
Данный метод анализа часто используется для оценки
спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, или потребности в кадрах. Если, к примеру, директор
ресторана «Бюргер Кинг» хочет определить, сколько фунтов гамбургера заказывать на ноябрь, он должен обосновать свое решение
цифрами ноябрьских продаж в минувшие пять лет. Анализ данных
может показать, что в прошлом спрос на гамбургеры в ноябре падал на 10% из-за Дня Благодарения. Он может показать также, что
общин объем продаж в его ресторане за последние четыре года рос
со скоростью 19% в год.
КАУЗАЛЬНОЕ (ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ) МОДЕЛИРОВАНИЕ. Каузальное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. На языке статистики эта зависимость называется корреляцией.
Качественные методы прогнозирования
Четыре наиболее распространенных качественных метода
прогнозирования - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.
МНЕНИЕ ЖЮРИ - соединении и усреднении мнений экспертов в
релевантных сферах. (брейнсторминг)
Например, для прогнозирования рентабельности производства новой модели компьютера фирма «Контрол Дейта» может
снабдить имеющейся основной информацией своих менеджеров
отделов производства, маркетинга и финансов и попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах. Неформальной
разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно
больше идей. Только после прекращения процесса генерирования
133
некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много
времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда
организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.
СОВОКУПНОЕ МНЕНИЕ СБЫТОВИКОВ на основании мнений
агентов по сбыту и руководителей подразделений сбыта составляется оценка вероятного объема сбыта.
Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся
построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.
МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ основана на результатах
опроса клиентов организации.
Их просят оценить собственные потребности в будущем, а
также новые требования. Собрав все полученные таким путем
данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии
точно предсказать совокупный спрос.
МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов.
Он является более формализованным вариантом метода
коллективного мнения. Первоначально метод был разработан
фирмой «Рэнд Корпорейшн» для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок, в принципе, представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но
взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный
вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод
ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свои
прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или
четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.
134
Анонимность экспертов является очень важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления
над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания
мнений экспертов. Несмотря на некоторые сомнения в надежности, поскольку результат с очевидностью зависит от того, к каким
именно экспертам обращаются за консультацией, метод экспертных оценок с успехом использовался для прогнозирования в самых разных сферах - от ожидаемого сбыта изделий до изменений в
таких сложных структурах, как социальные отношения и новейшая технология. Метод использовался для оценки военных возможностей СССР в будущем, государственной политики в области
научно-технического прогресса.
Тема. Реализация стратегии и контроль
1. Понятие стратегического контроля
2. Функции стратегического контроля
3. Методы оценки работы организации
Контроль (фр. controle — проверка) — функция стратеги-
ческого менеджмента, которая предполагает диагностику деятельности объекта управления, оценку результатов реализации стратегии и проверку соответствия состояния объекта поставленным целям.
Стратегический контроль — особый вид контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического
управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить достижение организацией стратегических целей.
В процессе контроля выявляются изменения ситуации и
вносятся поправки, помогающие как можно эффективнее реализовать стратегию. С помощью контроля устанавливается своего рода
обратная связь между управляющей и управляемой системами,
посредством которой можно получить информацию о состоянии
объекта управления. Главное назначение контроля состоит в свое-
135
временном обнаружении возможных отклонений от заданных
стратегических целей, а также своевременное принятие мер по их
ликвидации.
Например, если организация планирует обеспечить удовлетворение растущего спроса на свою продукцию и добиться
10 %-го увеличения чистой прибыли, то контроль будет состоять
из наблюдения за деятельностью организации и методов корректировки, направленных на то, чтобы чистая прибыль организации
на самом деле выросла на 10 %.
Система контроля должна обладать следующими харак-
теристиками:
1. Интегрированность в общую систему управления —
введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам.
2. Объективность — получение детально проверенной
информации.
3. Точность — предоставление полной и правильной
информации.
4. Своевременность — предоставление информации то-
гда, когда в ней есть необходимость.
5. Гибкость — введение таких систем контроля, которые
согласовывают изменения внутри и вне организации.
Рассмотрим каждую из них более подробно.
Во-первых, система контроля должна быть интегрирована в общую систему управления организацией. Механизмы, вовлеченные в достижение интеграции, достаточно просты. Менеджеры должны учитывать все значительные элементы
контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля. Таким
же образом результаты, добытые системой контроля, дают полезные сведения для последующих циклов планирования. Если все
эти соображения менеджеры будут брать в расчет, то хорошо интегрируемая система контроля будет пронизывать всю организацию.
136
Во-вторых, система контроля должна быть объективной,
то есть должна использовать и получать детальную информацию,
которая может быть проверена.
Конечно, менеджер должен уметь видеть «над» цифрами.
Он может проделать огромную работу по сокращению себестоимости продукции, но при этом более детальная проверка показывает, что он использует некачественное сырье, принуждает рабочих работать сверх нормы и подделывает свои отчеты. Система
контроля должна быть как можно более объективной, но не должна настолько зависеть от расчетов и цифр, чтобы менеджер терял
контроль над тем, что фактически происходит за пределами его
отчетов.
В-третьих, система контроля должна быть тщательно
продуманной, чтобы эффективно работать. Если она снабжает неточной информацией, то может принести больше вреда, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предпринимать всяческие
предосторожности при проверке точности информации, которую
они получают через систему контроля.
В-четвертых, информация, поступающая через систему
контроля, должна быть своевременной. Это означает, что мене-
джер должен получать информацию, когда он в ней нуждается.
Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, но в цифрах о количестве инвентаря
в магазине он может нуждаться каждые два или три месяца. Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация
должна поступать к менеджеру по мере необходимости.
Необходимость своевременности зависит от уровня неопределенности: чем более неопределенна ситуация, тем больше
надобность в своевременной информации. Когда выпускается новая продукция, менеджер может нуждаться в еженедельных докладах об объеме продаж, но в этой же информации по продукции,
уже зарекомендовавшей себя, он может нуждаться лишь каждую
неделю или месяц.
В-пятых, система контроля должна обладать гибкостью,
137
т. е. она должна приспосабливаться к изменениям внутри организации и вне ее. Допустим, что система контроля разработана для
управления информацией о сырье, которое идет на производство
продукции компании. Например, новые технологии позволяют
фирме производить такую же продукцию в таком же объеме из
50 % сырья. Если система контроля негибкая, то менеджеры
должны будут забраковать всю систему и разработать новую, в то
время как гибкая система контроля сможет приспособиться к изменившейся ситуации.
Таким образом, эффективным системам контроля свойственны следующие характеристики: они интегрированы с другими системами организации и составляют с ними единое целое;
объективны, точны и гибки; проводят своевременный контроль.
Вопрос. Функции стратегического контроля
Выделяют следующие функции контроля:
1. Своевременное выявление и прогноз отклонений от за-
данной программы реализации стратегии. В процессе контроля
первоначальные цели организации могут модифицироваться,
уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной
информации о конкретной ситуации.
2. Диагностическая функция — ведущая функция кон-
троля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом
случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.
3. Функция обратной связи, которая позволяет руководи-
телю отслеживать реакцию организации на реализацию стратегии.
4. Ориентирующая функция проявляется в том, что те во-
просы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами
собой приобретают особое значение в сознании исполнителей,
направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного
внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.
5. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но
138
с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при
умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс
труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.
6. Корректирующая функция связана с теми уточнения-
ми, которые вносятся в стратегию на основе результатов контроля.
7. Педагогическая функция. Контроль, если он построен
умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.
Процесс контроля состоит из трех этапов:
1) оценки работы организации;
2) сравнения качества ее работы со стандартами, установ-
ленными целями;
3) корректировочных действий, направленных на обес-
печение реализации намеченного.
На рис. 1 изображен алгоритм осуществления процесса
контроля.
Согласно представленному алгоритму при несоответствии
качества работы организации намеченным планам или существующим стандартам руководство проводит корректировочные действия, необходимые для достижения целей. И напротив, если качество работы соответствует планам и стандартам, то необходимость
в корректировочных действиях отпадает.
139
Рисунок - Алгоритм процесса контроля
Прежде чем менеджер сможет определить, что следует
предпринять, чтобы сделать процесс стратегического управления
более эффективным, он должен провести оценку качества работы
организации на текущий момент.
Вопрос. Методы оценки работы организации
Оценка качества работы организации и реализации стратегии осуществляется с помощью стратегического аудита.
Стратегический аудит — проверка и оценка качества
работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление.
Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т. е. затрагивать все этапы процесса стратегического управления, либо
направленным — затрагивать лишь часть процесса. Кроме того,
аудит может быть формализованным, т. е. строго следовать орга-
140
низационным правилам и процедурам, или неформализованным,
дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о
том, как проводить оценку работы организации и когда это делать.
Универсального способа проведения стратегического
аудита не существует, поэтому каждая организация должна разрабатывать и осуществлять аудит так, чтобы он соответствовал ее
конкретным нуждам.
Существуют несколько общепринятых методов оценки
работы организации при проведении стратегического аудита, которые можно объединить в две группы: методы качественной
оценки и методы количественной оценки.
Методы качественной оценки работы организации. Это
оценка качества работы организации, результаты которой субъективно изучаются и прорабатываются, чтобы стать основой для
стратегического контроля. Считается, что качественную оценку
работы легче всего провести с помощью ответов на ряд вопросов,
отражающих наиболее важные аспекты деятельности организации.
Вот некоторые из этих вопросов.
1. Есть ли возможность улучшить финансовую политику
компании в отношении капиталовложений, финансирования и т.
д.?
2. Определены ли компанией сегменты рынка, в которых
она может работать наиболее эффективно, и имеет ли она возможности для этого?
3. Есть ли у компании реальный план, как добиться опти-
мального превосходства над конкурентами с учетом своих возможностей?
4. Возможно ли достижение главных целей компании в
данном сегменте рынка?
5. Возможно ли привлечение инвестиций других компа-
ний?
6. Ищет ли компания новые способы вложения капитала?
7. Позволяют ли основные ресурсы компании добиться
ощутимого преимущества над конкурентами в ключевых областях
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]