Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Корпоративная культура. Учебное пособие для СПО
.pdf
41
нарушением упорядоченных процессов, преступлением против
эффективности. Критика и жалобы обычно направляются по специальным
каналам для выяснения обстоятельств и разрешаются с помощью тщательно
разработанных правил и процедур.
«Управляемая ракета». Эта культура эгалитарна, обезличена и
ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете. Но
если «Эйфелева башня» по сути своей – средство, то «управляемая ракета» –
цель: все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели.
Эта культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или
проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее
деятельность человека не связана с его ролью или должностью. Все субъекты
данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной
задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и
определяется только в процессе деятельности.
Руководители и координаторы групп, которым присуща культура
данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы,
хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты.
Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения
поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и
знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном
этапе ее деятельности. И хотя конечная цель ясна, возможные
промежуточные траектории движения к намеченной цели неизвестны.
Культура типа «управляемая ракета» часто междисциплинарная и
опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие
профессионалы стоят недешево. Взаимоотношения в создаваемых на
непродолжительное время группах непрочные и существуют только при
выполнении проекта. Эксперты могут присоединяться к другим проектам и
быть членами множества групп. Этой культуре не свойственна глубокая
привязанность или серьезные взаимные обязательства, она типична для таких
государств, как Великобритания, США, Канада, страны северо-западной
42
Европы.
Окончательным критерием человеческой ценности в культуре
«управляемой ракеты» считается качество индивидуального труда и степень
преданности общему делу. Каждый член группы участвует в совместном
решении проблемы, но индивидуальный вклад не так ясно виден, как в
«Эйфелевой башне», где каждая роль четко очерчена и вклад отдельного
лица может быть оценен количественно.
Мышление, научение, изменение. Поскольку ракета почти никогда не
меняет цель после запуска, управление производственным или творческим
процессом в культуре типа «управляемая ракета» коррективно, открыто для
новых средств, но не для целей. Обучение ограничивается приобретением
умения ладить с людьми, быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе,
которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько практиком, и
концентрировать внимание и силы на проблеме, а не на дисциплине.
Оценка труда каждого высказывается скорее коллегами или
подчиненными, чем кем-то из руководителей. Изменения в культуре
«управляемой ракеты» осуществляются быстро: одна цель сменяет другую,
формируются новые группы, распускаются старые.
Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же
легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют
верность профессии или проекту, а не компании. Во многих отношениях
«управляемая ракета» является полной противоположностью «семье», в
которой связи между людьми сильны, прочны и длительны.
Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре
изначально свойственна сильная мотивация: члены группы объединены
одной целью, преданы ей и борются за ее выполнение. Разрабатываемый
продукт или решаемая задача представляют собой наивысшую ценность,
ради которой отбрасываются в сторону конфликты или любое недовольство в
отношениях между членами группы. Если нет всесторонней вовлеченности в
дело, то не будет полной отдачи, а в принятии окончательного решения
43
должны быть задействованы все, кто принимал участие в его разработке.
Эта индивидуалистическая культура создает все условия лишь для
временной совместной работы большого числа различных специалистов.
Состав участников часто меняется, и постоянно лишь направление общего
развития в сторону выполнения поставленной цели. Членов команды
объединяет общий энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над
проектом, а затем эту команду расформируют. Члены группы
словоохотливы, выразительны и умны, но их единство – это средство, а не
цель. Все говорят на языке, определяемом производственной
необходимостью, а оплата производится в зависимости от качества труда.
«Инкубатор». В основе этой культуры лежит идея о том, что
организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям
человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все
необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования
человека. Целью культурного «инкубатора» является освобождение
индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и
сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств
существования.
Эта культура одновременно и очень личная, и равноправная. Она почти
лишена всякой иерархии, а те небольшие подразделения, которые в ней все
же имеются, предназначены для обеспечения человека всем необходимым в
его работе: теплом, светом, компьютерной обработкой данных и т. д.
Приверженцы этой культуры развивают, поддерживают и критикуют
идеи, изыскивают ресурсы и помогают в создании нового продукта или
услуги. Культура выступает как резонатор новых идей и пытается разумно
реагировать на необычные начинания. Типичным примером организаций с
культурой «инкубатора» являются фирмы в Силиконовой Долине в
Калифорнии.
Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в
маленьких новаторских компаниях. Это может быть группа докторов,
44
ведущих совместную медицинскую практику, юридические партнеры, группа
консультантов, аудиторов или любое другое объединение профессионалов,
которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или
обмениваться идеями. Подобные типы культур редко встречаются за
пределами таких стран англоговорящего мира, как США, Великобритания и
др., где индивидуализм является одной из национальных ценностей.
Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна. Они часто
существуют в среде единомышленников с повышенными процессом
творчества и изобретения, что не требует дополнительной структуризации.
Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и
неформально в организации, превышающей 75-100 человек.
Мышление, научение, изменение. Творчество, новизна и развитие
составляют суть культуры «инкубатора». Изменения здесь осуществляются
быстро и спонтанно. Эта культура учит создавать, а не сохранять
меняющиеся модели потребностей.
Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре
свойственна сильная и искренняя мотивация, что легко объяснимо, когда
члены организации «работают 70 часов в неделю и наслаждаются этим», как
было написано на футболках Apple Computer Company на начальном этапе ее
создания. В этой культуре силен дух соревновательности, каждый стремится
взять дело в свои руки. Забота о личной безопасности невелика, к власти и
выгоде стремятся немногие, все увлечены происходящим творческим
процессом. Если главная цель будет достигнута, каждый сможет процветать,
если нет – «инкубатор» исчезнет.
В отличие от «семейной» культуры лидерство в «инкубаторе»
завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Конфликт
разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать
предлагаемые изменения с тем, чтобы в деле увидеть, что работает лучше.
Описанные корпоративные культуры редко существуют в чистом виде.
В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии одной из них.
45
Тем не менее, в каждой национальной культуре преобладает свой тип
корпоративной культуры. В 1991 г. С/55 (Центр международных
исследований в бизнесе) под руководством Тромпенаарса начал создавать
банк данных корпоративных культур в различных странах. При этом была
замечена следующая тенденция: маленькие компании, где бы они ни
находились, проявляют склонность к культурам типа «семья» или
«инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой были замечены
черты, свойственные культурам типа «Эйфелева башня» и «управляемая
ракета».
Корпоративные культуры, как и национальные, при взаимодействии
вступают в конфликт, приводящий порой ко взаимному непониманию и
недоверию. Попытки «скрестить» «семью» с бюрократической структурой
обречены на множество проблем и неудач. Стремление сдружиться с
подчиненным в «Эйфелевой башне» будет расценено как потенциально
неверный шаг; желание работать в одной группе с близким другом в
«управляемой ракете» посчитают действием, подрывающим основы
культуры. Назвав своего босса «приятель» и хлопнув его по плечу, вы
рискуете быть вышвырнутым из «Эйфелевой башни». А если вы в
«инкубаторе» предложите публично отмечаться, приходя и уходя с работы,
вас не поймут.
Приведенные классификации лишь отчасти отражают всю сложность
проблемы идентификации конкретных корпоративных культур. В
специальной литературе широко представлены и иные типологии.
46
2. ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ
2.1. Проблема формирования корпоративной культуры
Корпоративная культура как небольшой фирмы, так и
транснационального холдинга, помимо внутренней специфики,
обеспечиваемой личностными факторами, определяется и следующими
внешними факторами: национальной экономикой и менталитетом; сектором
экономики, типом производства; уровнем экономического, социальнополитического и культурного развития региона, в котором расположено
конкретное предприятие.
Национальный менталитет и стиль управления определяют
особенности корпоративной культуры, складывающейся на предприятиях
данной страны. Например, в Америке доминирует культура успеха, в Европе
– согласия, в России – принадлежности, правил, силы.
Остановимся на главных принципах формирования корпоративной
культуры, к которым относятся следующие.
1. Принцип комплексности представлений о назначении
экономической системы организации. Это означает, что культура должна
выражать не только отношения между членами какой-либо
производственной или хозяйственной системы, но и комплекс
представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в
частности, целях, характере продукции и рынках, которые определяют
эффективность функционирования организации.
2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии
компании. Это значит, что процессу формирования культуры всегда должно
предшествовать предварительное определение ценностей и философии,
которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.
3. Принцип историчности. Он означает, что культура не поддается
47
простому манипулированию, она складывается годами и десятилетиями и
сама в значительной мере определяет характер экономической системы,
стиль управления на производстве.
4. Принцип отрицания силового воздействия. То есть нельзя
искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-либо
экономической системе, сильную или, наоборот, слабую или корректировать
ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном случае
и неэффективной в другом – все зависит от конкретных условий.
5. Принцип комплексности оценки. Это означает, что оценка
воздействия культуры на эффективность функционирования компании
должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не
только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы,
но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь
особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного
изменения и развития экономической системы.
Как уже было отмечено выше, культура компании складывается из
определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов
поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они
воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на
поведение этих членов.
Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду
с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее
признаков, среди которых наиболее существенны следующие:
– культура организации социальна, так как на ее становление
оказывают влияние многие сотрудники предприятия;
– культура организации регулирует поведение членов коллектива,
оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;
– культура организации создается людьми, т.е. она является
результатом человеческих действий, мыслей, желаний;
– культура организации полна традиций, так как проходит
48
определенный исторический процесс развития;
Корпоративная культура
Влияние поведения сотрудников
компании
Регулирование поведения членов
компании
Принятие всеми сотрудниками
компании культуры организации
Традиционность
Познаваемость
Способность изменяться
Зависимость от применяемого
метода
Постоянное развитие
– культура неосознаваемая;
– культура организации способна изменяться;
– культура организации осознаваема и организации познаваема;
– культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо
одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от
применяемого метода всякий раз раскрывается по-разному (поновому);
– культура организации есть результат и процесс, она находится в
постоянном развитии (рисунок 2).
Рис. 2. Основные признаки формирования корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры требует учета постепенности,
эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью
следующих мер:
1. Так называемого символического руководства, т.е. создания
символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие
ценности и нормы организации.
2. Концентрации усилий на формировании наиболее существенных
49
организационных ценностей и норм.
3. Создания и расширения в организации локальных «островков», на
которые распространяются определенные ценности.
4. Изменения поведения сотрудников в связи с переживанием реальных
успехов организации.
5. Создания знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и
нормы.
6. Комбинирования директивных и косвенных способов формирования
корпоративной культуры.
Следует также отметить значение обмена информацией для
формирования организационной культуры: использование многообразных
форм передачи информации для создания образа организации и широкое
информирование ее членов и потребителей продукции о политике и целях
организации.
Процесс формирования организационной культуры предусматривает
следующие подходы:
– внутренний подход – предполагает выбор миссии, связанной с
производством или обслуживанием, определение социальной миссии,
принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры
организации на удовлетворение потребностей ее членов;
– когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на
планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни
иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию
деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую
направленность, неформальные модели лидерств;
– символический подход – предполагает наличие в организации
особого языка, символических действий, специальных церемоний,
фиксированной истории организации, легенд, фигур-символов (людей);
– побуждающий подход – привлекает особое внимание организаций к
системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих
50
служащих так же или выше, чем в других сходных компаниях.
Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме
предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных
качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться
услугами консультантов и преподавателей для совершенствования
собственной деятельности.
Разрабатываются специальные программы профессиональной и
управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание
подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от
управленческого персонала. Обязательное условие – обучение и
планирование карьеры – осуществляется «каскадно», т.е. с самого верха
иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня. Заслуживает
внимания тот факт, что различные ритуалы и церемонии могут быть частью
мотивационной стратегии.
Каким же образом создается корпоративная культура на практике?
Формирование корпоративной культуры любой компании происходит
в определенной производственной и социальной среде под воздействием
требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и
посредством этих своих собственных интересов.
Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не
будет адаптирована к изменениям внешней среды и не обладает приемами
гибкого реагирования на требования рынка. С другой стороны, невозможно
представить организацию без своего собственного внутреннего
пространства, своих принципов и законов взаимодействия,
внутриорганизационного климата.
В процессе формирования корпоративной культуры разрабатываются
цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным
направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции.
На организацию оказывает значительное влияние внешняя среда, что,
естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]