Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Корпоративная культура. Учебное пособие для СПО
.pdf
191
Это не значит, что в этих условиях человек не испытывает
дискомфорта, но он научился внешне это не выражать. Для того чтобы не
усиливать этот дискомфорт, рекомендуется не смотреть в упор на соседа, не
выражать на лице сильных эмоций и оставаться беспристрастным, не
разговаривать даже со знакомыми, быть сдержанным в движениях.
Сделаем ряд практических выводов для ситуаций управленческого
общения:
– во-первых, если вы хотите, чтобы подчиненные чувствовали себя при
общении с вами комфортно, то держите дистанцию;
– во-вторых, при выборе дистанции в разговоре учитывайте национальные и
социальные особенности собеседника, обсуждаемую проблему,
актуальное эмоциональное состояние собеседника и др.
Позиция в общении. Эффективность взаимодействия в процессе
управленческого общения связана с теми позициями, которые занимают
общающиеся. Удачной попыткой оказания помощи в выборе рациональных
позиций в общении является теория трансактного анализа, предложенного
американским психиатром Э. Берном (трансакция – это единица общения,
это действие (акция), направленное на другого человека).
Концепция Берна была создана в ответ на необходимость оказания
психологической помощи людям, имеющим проблемы в общении. Наблюдая
поведение людей, он обратил внимание на тот факт, что один и тот же
человек прямо на глазах может измениться. При этом меняются
одновременно выражение лица, речевые обороты, жесты, поза и т.п.
Этот человек то ведет себя как взрослый, то резвится как ребенок, то
копирует поведение своих родителей. Берн пришел к идее сложного строения
личности, наличия в ее структуре трех состояний «Я» («родитель»,
«взрослый» и «ребенок»), обусловливающих характер общения между
людьми. Каждое из этих состояний, в свою очередь, обнаруживается в той
или иной позиции в общении и предполагает определенные алгоритмы,
модели поведения.
192
В личности каждого человека обнаруживаются все три составляющие,
однако при условии плохого воспитания личность может деформироваться
так, что одна из составляющих начинает подавлять другие, что
обусловливает нарушение общения и переживается человеком как
внутреннее напряжение.
Каждое из состояний «Я» выполняет определенные функции и
вследствие этого является жизненно необходимым. Для оптимального
функционирования личности, для эффективного взаимодействия с
окружающими, с точки зрения трансактного анализа, в личности должны
быть гармонично представлены в зависимости от ситуации общения все три
состояния «Я».
Таким образом, все состояния «Я» хороши, правильны, необходимы и
выполняют определенные функции. Вопрос заключается в том, когда и какое
состояние «Я» активно, когда и для каких целей его использовать.
Каждый из общающихся занимает какую-то одну из трех позиций в
общении. Трансакции исходят из определенного состояния «Я» одного
партнера по общению и направлены к определенному состоянию «Я»
другого партнера. Они являются открыто проявляющимся аспектом
социальных связей индивида. Одни трансакции приводят к оптимальному
взаимодействию, другие, наоборот, к конфликту.
Почему же это происходит? Во многом процесс взаимодействия в
общении зависит от адекватности ситуации общения выпираемых состояний,
позиций и трансакций.
Сделаем важный вывод для различных ситуаций управленческого
общения: взаимодействие между людьми только тогда будет гармоничным и
эффективным, когда между ними будут установлены параллельные
трансакции. Пока между руководителем и подчиненными не установлены
такие трансакции, ему очень сложно будет добиться взаимопонимания.
Руководитель, говоря первую фразу, задает тон разговора тем, что
невольно выбирает себе и собеседнику определенное состояние «Я». Эти три
193
«Я» сопровождают нас всю жизнь. Зрелый руководитель умело использует
разные формы поведения. Главное, они должны быть уместны и адекватны
конкретной ситуации общения. Самоконтроль и гибкость помогают
руководителю вовремя вернуться во «взрослое» состояние.
194
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Еще несколько лет назад словосочетание «корпоративная культура»
было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала
всегда. Элементы корпоративной культуры многих западных компаний с
богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда,
значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением
корпоративной культуры.
Сегодня вполне позволительно сделать вывод, что корпоративная культура
объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая
коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ
организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с клиентами
и партнерами.
Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от
формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже,
неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать
корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь)
основные ценности своей организации или своего подразделения.
Крупные российские компании постепенно начинают возвращаться к
традиции советских времен – «профсоюзной» заботе о членах семей
сотрудников. В начале 90-х годов создавшиеся компании решили не
обременять себя лишними расходами и отвергли подобную практику вместе
со всем старым негативным опытом организации труда. В нынешнее время
кадровой войны за профессионалов составляющие компенсационного пакета
стали одним из важнейших орудий «боевых действий». Профессионалы не
всегда выбирают компанию, в которой предложат большую зарплату, там
они себя будут чувствовать всего лишь звеном в технологической цепочке.
Часто они уходят в конкурирующую организацию, в которой могут
почувствовать заботу о себе и своей семье.
Формирование корпоративной культуры организаций во многом
195
определяется уровнем развития области или края, в которых расположены
конкретные предприятия. Учет региональной российской специфики
особенно важен в том случае, если основные производственные
подразделения организации (холдинга) удалены друг от друга.
Возьмем, к примеру, формирование социального пакета. Различия в
экономическом развитии регионов, в системе базовых ценностей
сотрудников, ценах и благосостоянии населения предъявляют определенные
требования к социальной политике, проводимой компанией. Предлагать один
и тот же набор льгот и компенсаций в мегаполисе и провинциальном городе
нецелесообразно, в том числе из-за неоднозначного отношения самих
работников к элементам социального пакета.
Российские социально-трудовые отношения отличаются тем, что
наряду с многочисленными формализованными процедурами в них
существуют неформальные правила, влияющие на становление
корпоративной культуры. Зачастую это связано с наличием в компании
формального и неформального лидеров и может приводить к самым
неожиданным последствиям. Например, руководитель – формальный лидер
заинтересован в том, чтобы сотрудники одевались строго, классически. Но
неформальный лидер – сторонник спортивного стиля, и все усилия по
унификации внешнего вида персонала сводятся на нет.
Средние и мелкие предприниматели в основном рассматривают
культуру как неких связующий материал, не позволяющий их организации
разваливаться на куски, а сама она выступает как инструмент подбора
персонала, обеспечивающий взаимопонимание между сотрудниками и
необходимую для совместной деятельности атмосферу. То есть это, с одной
стороны, некий свод правил, который компания может предложить своим
сотрудникам, а с другой – комплекс мер, направленных на повышение
компетентности персонала и его психологической устойчивости.
Корпоративная культура проявляется на внешнем и внутреннем уровнях.
К первому относится социальное и физическое окружение: артефакты,
196
технология, видимые и слышимые модели поведения, интерьер, одежда, язык и
т.д. Ко второму, скрытому, уровню корпоративной культуры относятся
представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира
и т.д.
Сильная и монолитная корпоративная культура является необходимым
атрибутом успешной компании, поскольку она объединяет сотрудников,
которые отождествляют себя со своей организацией и стремятся к
достижению единой цели совместными усилиями. В такой компании
ключевые корпоративные ценности разделяются всеми членами организации,
доминирующая культура сильно влияет на поведение сотрудников, исчезает
необходимость в высокой структуризации и формализации деятельности
компании, снижается текучесть кадров.
Для сохранения корпоративной культуры важно, чтобы субкультуры
организации, выражающие порой альтернативные, а зачастую
дополнительные, узкопрофессиональные ценности, не перерастали в
контркультуры, которые вступают в конфликт с доминирующей культурой.
Изменить сформировавшуюся корпоративную культуру трудно, так
как это означает усвоение новых поведенческих норм, а, следовательно,
создание новых моделей «поступок – последствие». Изменить
установившиеся нормы сложнее, чем создать новые, поэтому многие
компании, когда это необходимо, скорее идут на открытие новых
предприятий с новым составом работников, чем на изменение корпоративной
культуры уже существующих предприятий.
В более широком смысле корпоративную культуру рассматривают как
идеологическое выражение всех нематериальных процессов, философию
компании. Необходимо иметь в виду, что корпоративная культура
существенным образом влияет на эффективность компании.
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия,
внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие. Стратегия
организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при
197
динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на
индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном
восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия,
диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется
на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более
успешна, когда культура организации предусматривает ответственный
контроль, минимизирует риск и конфликты.
Понимание руководством организации роли и значения корпоративной
культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и
долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать,
формировать желательную корпоративную культуру является важнейшим
условием успешных организационных изменений.
Итак, культура помогает концентрировать усилия на главных
стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным
предназначением компании – ее миссией. Обладать сильной организационной
культурой становится традицией многих компаний, так как только сильная
культура способна создать то «социально-экономическое поле», которое
обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и
приверженность ей сотрудников.
Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с
западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по
технической оснащенности, но и по искусству управления социальной
структурой, составляющей ядро организации.
198
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Э. Джакус
1952
Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший
традицией образ мышления и способ действия, который в большей
или меньшей степени разделяют все работники предприятия и
который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками,
чтобы новые члены коллектива стали «своими»
Д.Эллридж и А.
Кромби
1974
Под культурой организации следует понимать уникальную
совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п.,
которые определяют способ объединения групп и отдельных
личностей в организацию для достижения поставленных перед ней
целей
X. Шварц и
С. Дэвис
1981
Культура. представляет собой комплекс убеждений и ожиданий,
разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания
формируют нормы, которые в значительной степени определяют
поведение в организации отдельных личностей и групп
К. Голд
1982
Корпоративная культура – это уникальные характеристики
воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от
всех других в отрасли
М. Пакановский и
Н. О'ДоннелТружиллио
1982
Корпоративная культура – это не просто одна из составляющих
проблемы, это сама проблема в целом. Культура – это не то, что
организация имеет, а то, чем она является.
В. Сате
1982
Культура представляет собой набор важных установок (часто не
формулируемых), разделяемых членами того или иного общества
Э. Шайн
1985
Корпоративная культура – это комплекс базовых предположений,
изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того,
чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и
внутренней интеграции.
Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго,
подтвердил спою состоятельность, и потому он должен передаваться
новым членам организации как правильный образ мышления и чувств
в отношении упомянутых проблем
Г. Морган
1986
«Культура» в метафорическом смысле – это один из способов
осуществления организационной деятельности посредством
использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи
основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют
деятельность предприятия в нужное русло
К. Шольц
1987
Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и
неформальное сознание организации, которое управляет поведением
людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их
поведения
Д. Дреннан
1992
Культура организации – это все то, что для последней типично: ее
характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся
образцы принятых норм поведения
Основные определения понятия «культура организации»
и «корпоративная культура»
199
П. Доббсон,
А. Уильямс,
М.Уолтерерс
1993
Культура – это общие для всех и относительно устойчивые
убеждения, отношения и ценности, существующие внутри
организации
Э. Браун
1995
Корпоративная культура – это набор убеждений, ценностей и
усвоенных способов решения реальных проблем сформировавшийся
за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в
различных материальных формах в поведении членов организации
Д. Олдхэм
(ЛИНК)
- Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо
рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с
людьми в этой организации
М.Х. Мескон
- Атмосфера или климат в организации называется ее культурой.
Культура отражает преобладающие обычаи и нравы в организации
С. Мишон,
П. Штерн
- Корпоративная культура есть совокупность поведений, символов,
ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям,
присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в
качестве жизненного опыта
П. Б. Вейлл
- Культура – это система отношений, действий и артефактов, которая
выдерживает испытание временем и формирует у членов данного
культурного общества довольно уникальную общую для них
психологию
Е.Н. Штейн
- Корпоративная культура есть набор приемов и правил решения
проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников,
правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою
актуальность
Н. Лемэтр
- Культура предприятия – это система представлений, символов,
ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.
200
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Персонал фирмы
Рынок
Общество
Основатель фирмы и его базовая
группа
Корпоративная культура
организации
Формируется через
Представление о ценностях
персонала и основателе
Осознание своего
предназначения
На их основе строятся
Основные параметры корпоративной культуры:
1.Миссия, философия.
2.Цели.
3.Ценности.
4.Нормы поведения.
5.Организационный климат.
6.Имидж
Результативность
труда
Осмысление
своего места
Удовлетворенность
трудом
Качество
трудовой жизни
персонала
которые оказывают
влияние на:
Восприятие
требований рынка
Процесс формирования корпоративной культуры
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]