Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Кооперация и межорганизационное взаимодействие в цепях поставок. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 87 8 > Следующая >>>

Примерами логистических операций, связанных с потоками информа-

Наименование

Содержание

Поддержание стандарта обслуживания потребителей

Обеспечение заданного уровня качества товаров и послепродажный сервис

Управление заказами

Определение порядка получения и обработки заказов

Управление закупками

Выбор поставщиков, планирование потребности в ресурсах, определение сроков и объемов поставки

Транспортировка

Выбор перевозчика, экспедитора и вида транспорта

Управление запасами

Оптимизация уровня запасов в логистической системе

Управление производственными процессами

Оперативное планирование, сокращение длительности производственного цикла

Ценообразование

Формирование цены готовой продукции издержек

Дистрибьюция

Физическое перемещение и хранение готовой продукции в распределительной системе

ции и финансовыми потоками, могут быть сбор, хранение и передача информации о потоках материалов, расчеты с поставщиками и потребителями, страхование грузов, передача прав собственности на товары (продажа) и таможенное оформление товаров.

Логистическая функция – это совокупность логистических операций, направленных на реализацию поставленных целей. На микрологистическом уровне управления выделяют базисные, ключевые и поддерживающие функции. К базисным логистическим функциям (функциональным сферам) относятся: закупки (снабжение), производство и распределение (сбыт). Ключевые логистические функции представлены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Ключевые логистические функции персонала

К поддерживающим логистическим функциям относятся:

– складирование – определение числа, типа и дислокации складов, их площади и выбор складского оборудования;

– грузопереработка – перемещение ресурсов и готовой продукции на складе, их размещение на стеллажах, комплектование грузов по заказам;

– защитная упаковка, обеспечивающая сохранность грузов;

– обеспечение возврата товаров, которые не удовлетворяют потребителей или не прошли гарантийного срока службы;

– обеспечение запасными частями и сервисное обслуживание;

– сбор вторичных ресурсов – отходов производственного потребления;

– информационно-компьютерная поддержка – обработка информации о движении потоков, их учет, анализ и контроль.

Совокупность взаимосвязанных операций и функций, используемых при управлении материальными и сопутствующими потоками, называется ключевым бизнес-процессом или циклом заказа. К основным бизнес-процессам относятся:

– управление взаимоотношениями с потребителями;

– управление обслуживанием потребителей;

– управление спросом;

– управление производственным потоком;

– управление закупками материалов;

– управление разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования;

– управление возвратными потоками.

Основные бизнес-процессы связаны с удовлетворением потребностей потребителей продукции. Эти требования касаются сроков и полноты исполнения заказов, удобства их размещения, наличия запасов, частоты поставок, их надежности, качества используемой документации, порядка предъявления претензий и технической поддержки бизнеса. В то же время интеграция ключевых бизнес-процессов этой логистической системы и постоянное совершенствование управления этими процессами в цепочке поставок находятся на первом месте.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

– общие логистические издержки;

– качество логистического сервиса;

– продолжительность логистических циклов;

– производительность логистической системы.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы. Они лежат в основе форм отчетности компаний и систем показателей для планов логистики на разных уровнях.

KPI логистической системы ‒ основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Общие логистические издержки – это суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием.

Концепция качества логистического сервиса основана на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис». Фактически подавляющее большинство логистических операций / функций ‒ это услуги. Следовательно, логистический сервис может быть определен как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) для внутренних или внешних потребителей.

Последовательность действий по созданию системы логистического сервиса компании осуществляется по следующей схеме:

– сегментация потребительского рынка.

– определение наиболее важных услуг для клиентов.

– классификация услуг.

– определение стандартов обслуживания в разрезе отдельных сегментов рынка.

– оценка предоставляемых услуг, определение взаимосвязи между уровнем услуг и стоимостью предоставляемых услуг, определение уровня услуг, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании.

Чтобы сократить расходы, связанные с оказанием сервисных услуг, ресурсы компании концентрируются на предоставлении покупателям выявленных наиболее важных для них услуг.

Важным критерием оценки системы обслуживания как с позиции поставщика, так и с позиции получателя является уровень логистического сервиса.

Наиболее важные параметры измерения качества сервиса:

– осязаемость ‒ физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала;

– надежность ‒ исполнение «точно в срок»;

– надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;

– ответственность ‒ желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;

– доступность ‒ простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;

– безопасность ‒ отсутствие опасности, риска, недоверия;

– вежливость ‒ поведение поставщика сервиса, корректность персонала;

– коммуникабельность ‒ способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

– взаимопонимание с покупателем ‒ искренний интерес к покупателю, умение понять его требования.

Расчет показателя качества сервиса выполняют по формуле

где ƞ ‒ уровень логистического обслуживания, %; М ‒ количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса; m ‒ количественная оценка фактически предоставленного объема логистического сервиса.

При оценке системы услуг важно мнение самого потребителя, которое можно определить путем опроса с использованием балльной шкалы. В этом случае уровень услуг может быть определен как отношение между оценками фактически полученных услуг и максимально теоретически возможными оценками и рассчитывается по формуле

где ƞ ‒ уровень логистического обслуживания; аi ‒ весовой коэффициент для i-го параметра; xi ‒ балльная оценка i-го параметра потребителем; х

‒ максимальная оценка параметра.

mах

Также одним из важнейших ключевых показателей эффективности логистической системы является продолжительность логистического цикла ‒ время, которое требуется для выполнения заказа клиента. Чем короче время цикла, тем больше операций выполняется за единицу времени. При определенном рабочем ритме продолжительность всего логистического цикла одинакова:

где Tp0 – длительность рабочего цикла одной партии предметов;

𝑁𝑏

– потребность в предметах, выраженная в числе партий за период;

𝑛

R – ритмичность работы.

Если длительность цикла партии Tp0 больше ее ритма R, то в некоторые периоды времени в работе должны находиться одновременно несколько партий предметов одного вида. На рис. 7.1 приведено его графическое представление.

Рис. 7.1. Длительность цикла заданного количества операций

Производительность логистической системы ‒ объемы логисти-

ческой работы (услуг), выполненные техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованным в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе. Явным показателем производительности может служить грузооборот – обработка определенного объема материального потока в определенных пределах пространства за единицу времени:

где W ‒ производительность логистической системы; Vmf ‒ объем материального потока; t ‒ время, за которое логистическая система «пропускает» через себя определенный объем материального потока.

Методы оценки эффективности логистического персонала нужны для того, чтобы оценить логистический персонал и принять решения о необходимости обучения, развития и продвижения логистического персонала, а также для того, чтобы узнать о результатах и эффективности работы логистического персонала.

Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.

Оценки эффективности специалиста на основании выполнения

Показатель

эффективности, %

Оценка

Рекомендации

< 50

Не соответствует

занимаемой должности

Перевод на другую

должность

50–60

Низкая эффективность

Дополнительное обуче-

ние, наставничество

60–80

Средняя эффективность

Наставничество

80–100

Эффективный сотрудник

Премирование

>100

Высокоэффективный

сотрудник

Перевод на более высо-

кую должность или

в резерв на повышение

поставленных задач предполагают, что руководитель в начале периода формулирует для подчиненного 3–5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.

Немаловажной задачей «Управления по целям» является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее чем на 40 %) будет зависеть от того, насколько сотрудник справится с поставленными задачами.

Оценка осуществляется двумя способами:

1) выплата фиксированных сумм за выполнение каждого из показателей эффективности. Процент перевыполнения не имеет значения, недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом устанавливается минимальный показатель недовыполнения (примерно 80–85 %);

2) формирование матрицы «управление по целям» с указанием задач и цифровых показателей для более наглядного понимания работни-

ком зависимости заработной платы от выполнения поставленных за-

дач, а также для оценки эффективности выполнения плановых показателей. При этом получается усредненный коэффициент эффективности сотрудника.

В табл. 7.2 показана оценка сотрудника в зависимости от выполнения поставленных задач и рекомендации по эффективному использованию его навыков в дальнейшем.

Таблица 7.2

Оценка эффективности сотрудника

Управление эффективностью ‒ это объективная система оценки

Ключевые показатели эффективности

Вес ключевых

показателей

эффективности

База

Норма

Цель

Частный

результат

Отгрузка

0,2

8000

10000

12000

100 %

Приход денег

0,3

8000

10000

12000

100 %

Прирост клиентов

0,1

200 %

Продажи товаров

0,2

3000

4000

5000

90 %

Прибыль

0,2

800

1000

1200

100 %

ИТОГ

108 %

персонала, основанная на определении и мониторинге показателей эффективности для задач, которая считается улучшенной формой системы «Управления целями», которая позволяет руководству более полно оценивать компетенции сотрудника и его мотивацию на полу-

чение конечного результата.

В системе управления эффективностью сотрудник оценивается не только по основным показателям эффективности, но и по уровню своей компетенции. Преимущество этого метода заключается в том, что он направлен на повышение эффективности работы и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых на работе. Кроме того, он позволяет оценить эффективность команды на определенных позициях.

Основными этапами управления эффективностью являются:

– разработка стандартов эффективности и ключевых показателей эффективности;

– постановка задач на основе ключевых показателей эффективности;

– оценка выполнения ключевых показателей эффективности;

– оценка и моделирование компетенций.

Все ключевые показатели эффективности делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека, и командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения.

Важным аспектом в процессе планирования ключевых показателей эффективности является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять. Анализ выполнения ключевых показателей эффективности проводится исходя из заполненной матрицы, состоящей из персональных результатов и результатов подразделения (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Матрица ключевых показателей эффективности

После оценки каждого ключевого показателя эффективности необходимо вывести общую результативность работника, которую отражает средневзвешенный числовой коэффициент, рассчитываемый по формуле

где Ро ‒ общий результат; Р

‒ частный результат; В

част

‒ общий вес;

общ

Вуд ‒ удельный вес.

Исходя из объективных показателей они составляют матрицу, определяющую эффективность использования персонала в соответствии с навыками и перспективами развития каждого сотрудника компании.

Коэффициент оборота по приему Кпр определяется делением числа работников, принятых за анализируемый период, на среднесписочное число работающих. Оборот по приему показывает, какое количество работников было принято на предприятие за анализируемый период.

Коэффициент оборота кадров по приему вычисляется следующим образом:

где r

− все принятые работники за определенный период.

прин.

Коэффициент оборота по выбытию Квб определяется делением числа выбывших работников за изучаемый период на среднесписочное число работающих.

Коэффициент оборота кадров по увольнению вычисляется следующим образом:

где rвб – все уволенные работники за определенный период.

Коэффициент текучести кадров определяется отношением числа работников, ушедших по собственному желанию и переводу в другую компанию с разрешения администрации и уволенных за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работающих. Оборот по текучести показывает, какое количество работников было уволено за анализируемый период по неуважительной причине.

Коэффициент текучести кадров вычисляется следующим образом:

где rув ‒ уволенные по собственному желанию и по инициативе администрации; r ‒ среднесписочная численность работников за определенный период.

Коэффициент стабильности кадров К

определяется отноше-

стаб

нием числа работников, находящихся в списочном составе весь отчетный период, к среднесписочной численности работающих. Стабильность кадров измеряется с помощью показателя стабильности трудовых ресурсов.

Коэффициент стабильности кадров вычисляется следующим образом:

где rн ‒ работники, состоящие в списочном составе весь календарный год.

Методы оценки эффективности работы персонала, основанные на объективных цифровых показателях, важны для определения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда можно повысить эффективность работы сотрудников, используя как материальные, так и нематериальные рычаги мотивации.

Таким образом, можно выделить типичные для предприятий причины возникновения межфункциональных конфликтов:

1) противоречия в целях и интересах;

2) борьба за ограниченные ресурсы;

3) борьба за функциональные полномочия;

4) невыполнение или ненадлежащее выполнение службами своих функций; в отношении информационного потока это трансформируется в недостатки межгрупповых коммуникаций;

5) межличностные конфликты.

На практике на вероятность возникновения межфункциональных конфликтов между подразделениями предприятия оказывает влияние ряд факторов:

1) особенности организационной структуры управления (например, в случае линейно-функциональной организационной структуры управления, которая предполагает обособление деятельности каждого

подразделения по виду выполняемых функций, вероятность появления межфункциональных конфликтов гораздо выше, чем в случае матричной или дивизиональной структуры управления);

2) особенности действующей системы мотивации персонала подразделений. Так, если система мотивации предприятия поощряет индивидуальные результаты каждого функционального подразделения, вероятность возникновения межфункциональных конфликтов возрастает;

3) степень осведомленности персонала одного функционального подразделения о деятельности других функциональных подразделений. Чем ниже объективные знания сотрудников о деятельности смежных функций, тем больше вероятность формирования ряда стереотипов, затрудняющих эффективное взаимодействие с другими подразделениями предприятия и выше вероятность возникновения внутренних конфликтов;

4) уровень развития корпоративной культуры. На предприятии с сильной корпоративной культурой, объединяющей сотрудников компании в единую команду, работающую для достижения общих целей, вероятность возникновения конфликтных ситуаций на межфункциональном уровне гораздо ниже;

5) уровень сложности решаемых задач. Чем сложнее (комплекснее) задачи предприятия, тем сложнее распределить обязанности между подразделениями и в последующем избежать отклонений от первоначального бизнес-плана. Все это увеличивает вероятность трений между различными функциональными подразделениями, участвующими в реализации основного логистического процесса;

6) степень неопределенности внешней среды. Чем менее стабильна внешняя среда, в которой действует оптовый бизнес, тем больше неопределенность и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что требует быстрой реакции организации и входящих в нее подразделений. Сокращение времени реагирования затрудняет процедуры согласования действий различных служб, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций;

7) четкость действующих в компании регламентов относительно распределения функций, полномочий, ответственности и ресурсов между функциональными подразделениями. Нечеткое распределение ответственности за выполнение тех или иных функций между подразделениями повышает вероятность споров и возникновения межфункциональных конфликтных ситуаций;

8) уровень IT-поддержки логистических бизнес-процессов. Отсутствие или низкий уровень автоматизации логистических бизнес-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 87 8 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]