Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Кооперация и межорганизационное взаимодействие в цепях поставок. Учебное пособие
.pdf
Таким образом, объектами управления информационными системами логистики являются информационные потоки, связанные с поставками, производством, запасами и распределением готовой продукции в многопрофильных производственных комплексах (как внутри,
так и за пределами отдельных организаций).
Для того чтобы быть конкурентоспособным предприятием, ему
следует принимать во внимание эффективность выстроенных цепей логистических цепей.
В логистической сфере технологии использования сетевых и облачных систем находятся на ранней стадии развития, но уже сейчас
приносят значительные выгоды и преимущества тем, кто их применяет.
Оснащение персонала логистических предприятий инновационными
устройствами информационных технологий может повысить безопасность и улучшить качество контакта с потребителями логистических
услуг. Все больше поставщиков логистических услуг предлагают клиентам дополнительную ценность с такими сервисами, как сборка и ремонт. Однако в будущем на основе использования сетевых и облачных
информационных системных технологий работники склада смогут собирать различные товары и обеспечивать соответствие высоким стандартам обслуживания.
Инструментом для работы с поставщиками является система управления эффективностью поставщиков. Это касается всех этапов сотрудничества-выбора, оценки, обратной связи и разработки поставщиков. Большинство компаний регулярно пытаются анализировать эффективность
работы поставщиков, но практика показывает, что у них нет инструментов, необходимых для проведения точной и полной оценки в режиме
реального времени и, таким образом, повышения качества принимаемых решений.
51
6 . Х А Р А К Т Е Р И С Т И К А С Т Р У К Т У Р Ы У П Р А В Л Е Н И Я
Л О Г И С Т И Ч Е С К И М К О М П Л Е К С О М В К О М П А Н И И
Логистический комплекс ‒ это полноценный отдел со своими территорией, оборудованием и персоналом, выполняющий все логистические операции компании.
Организационная структура ‒ документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений компании.
Организационная структура отдела логистики и ее подразделений
зависит от целого ряда факторов, к которым относятся:
– направление производственно-хозяйственной деятельности
предприятия или организации;
– мощность и размеры организации (занимаемая площадь, объем
станочного парка);
– количество марок, сортов, наименований и размеров материально-технических ресурсов, которые используются в компании;
– структура материально-технических ресурсов, потребляемых
предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности;
– число поставщиков материально-технических ресурсов, их территориальное расположение;
– количество складов на предприятии, созданных для хранения
материально-технических ресурсов;
– наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам;
– количество потребителей промежуточной или конечной готовой
продукции, выпускаемой предприятием.
В зависимости от перечисленных и других факторов внешней
и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном
предприятии или в торгово-посреднической организации.
В теории и на практике организация логистического сервиса
в компаниях является так называемой классической трехуровневой организационной структурой логистического сервиса (рис. 6.1).
Основными функциями первого уровня ‒ общего управления – являются:
‒ проверка всей логистической организации на предприятии и при
необходимости реализация адаптации ранее разработанных планов
к различным направлениям логистической деятельности;
52
– разработка стратегии организации ‒ долгосрочный план развития логистического сервиса в соответствии с возможной диверсификацией компании;
– создание принципиально новых направлений и направлений
производственно-хозяйственной деятельности предприятия в нестабильной и неоднородной внешней среде (разделенный и насыщенный
рынок);
– оценка деятельности отдельных логистических подсистем и системы в целом; координация тактических действий отделов (групп) логистики относительно стратегических целей предприятия;
– осуществление при необходимости определенных изменений
в процедурах и операциях, выполняемых логистической службой; установление стандартов стоимости для текущих логистических процедур
и операций, а также стандартов обслуживания.
Рис. 6.1. Классическая структура трехуровневой организации службы
логистики на предприятии
Исходной информацией этого уровня управления являются показатели крупномасштабной производственно-хозяйственной деятельности предприятия, общие проблемы логистических подсистем и внешние факторы, влияющие на систему в целом. Поступающая информация используется для изучения, анализа, оценки деятельности службы
логистики и принятия различного рода решений относительно корректировки действий в отдельных подсистемах и системе в целом.
Функции второго уровня ‒ программного управления (управления
по программе) – включают в себя практически все функции логистических подсистем:
– прием и обработка заказов;
– организация закупок материально-технических ресурсов;
53
– организация транспортных средств, организация складской
и маркетинговой деятельности.
Этот уровень управления состоит из руководителей-менеджеров,
но в области логистики (логистика, хранение и транспортировка, распределение материальных ресурсов в производственных отделах компании, сбытовая деятельность).
Функции третьего уровня включают операционное управление
(операционные компоненты), которые являются простыми компонентами деятельности отдельных подсистем. Оперативное управление
включает:
– управление операциями материально-технических потоков;
– работу с доставкой продукции, в соответствии с которой нарушен ее график; подготовку и предоставление информации о зарегистрированных нарушениях деятельности в подсистемах вплоть до уровня
управления программой;
– оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленном управлением на уровне программ; сообщение программному уровню управления о производительности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами.
Управление на данном уровне является рутинным процессом
и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов
(групп) службы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и административную деятельность, что не требует
особой ответственности, так как практически каждая возникающая
в подсистемах проблема имеет определенный регламентируемый
и утвержденный метод решения.
Информационный поток на оперативном уровне контроля имеет
довольно широкий спектр данных. В нем реализуются решения, которые носят оперативный характер, реагируют на любой контент, полученный нормативной, справочной, оперативной, аналитической или
другой информацией. Информация такого уровня, как правило, используется для осуществления оперативного планирования различных областей логистического обслуживания, а также для контроля решений,
принимаемых на оперативном уровне управления.
Организационная структура в форме пирамиды представляет собой многоуровневую иерархию ‒ три, четыре уровня и более. Эта
структура имеет следующие свойства:
54
– тщательная специализация с появлением каждого нового
уровня;
– усиление контроля и координации на каждом уровне;
– максимальная формальность производственных отношений «руководитель – подчиненный»;
– довольно медленный процесс принятия решений с учетом неопределенности;
– возможность конфликта между целями компании и ее личностью ‒ ее связями;
– небольшое количество подчиненных лидера на каждом уровне
производственно-экономической структуры.
На промышленных предприятиях, имеющих полную многоэтапную микрологическую цепочку производства, в трехуровневой организационной структуре службы логистики обычно формируют следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):
– отдел закупок или материально-технического обеспечения (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);
– департамент транспортного сектора (доставка материальных ресурсов на предприятие и производственные подразделения, транспортировка готовой продукции потребителям); отдел складского хозяйства
(приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск
в производство);
– инвентаризационный отдел (расчет оптимальных товарных запасов материальных ресурсов и готовой продукции);
– отдел дистрибуции (ограничение потребности в материальных
ресурсах, контроль норм расхода материалов и их потребления в производственных подразделениях компании);
– отдел продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией,
работа с торговой сетью);
– отдел информационной поддержки (управление коммуникациями в рамках службы логистики, связь с отделами компании, поставщиками и потребителями);
– производственный отдел (расчет и корректировка запасов промежуточных продуктов в процессе производства (на рабочем месте),
разработка рациональных стандартов движения продукции в технологических процессах).
55
Схема организационной структуры и ее видов представлена на
рис. 6.2.
Рис. 6.2. Виды логистической организационной структуры
Логистические стратегия, функции и операции компании реализуются с использованием организационной структуры управления логистикой. В процессе разработки теории управления бизнесом и различных аспектов управления были определены несколько типов организационных структур.
Организационная структура службы логистики и ее подразделений зависит от ряда факторов, в том числе:
– от вектора производственно-хозяйственной деятельности организации;
– размера и вместимости предприятия (занимаемая площадь,
объем техники);
– количества изделий, материалов и технических ресурсов, их видов, марок, сортов и размеров, используемых в компании;
– количество поставщиков и их территориального расположения;
– назначения и количества складов предприятия, предназначенных для хранения материально-технической базы;
– наличия в компании имущества транспортных средств, их количества по типу;
– количества потребителей промежуточной или конечной продукции, выпускаемой предприятием.
Дивизионная логистическая организационная структура характеризуется определенным набором подразделений, специализирующихся на
56
выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений по логистическому управлению. Суть такой организационной структуры (рис. 6.3) заключается в том, что выполнение отдельных функций
возлагается на специалистов. Профильные специалисты, как правило,
объединяются в структурные подразделения. Таким образом, появляется
штат специалистов, ответственных за определенное направление.
Опыт использования структуры подразделения показал, что она
наиболее эффективна там, где необходимо выполнять многочисленные
рутинные процедуры и операции, часто повторяемые, со стабильностью задач и функций управления, где благодаря жесткой системе соединений обеспечивается точное функционирование каждой подсистемы в целом.
Рис. 6.3. Схема дивизиональной организационной логистической
структуры
При дивизиональной организационной структуре оптимальным
будет контроллинг с приоритетом монетарных показателей, так как
в настоящее время процессное управление в организациях, применяющих функциональный подход, сопряжено с определенными трудностями:
– отсутствует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы организации в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они
работают, они не ориентированы на целевые задачи организации;
– главным потребителем результатов труда работника является
его вышестоящий руководитель
– большая часть реальных деловых процессов в организации состоит из множества функций, т. е. выходит за рамки отдельных
57
подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными
подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений
и потере клиентов.
При дивизиональной структуре создание контроллинга как процесса достижения социально-экономических целей организации затруднено, потому что контроллинг фрагментирован из-за слабости или
отсутствия горизонтальных управленческих связей между подразделениями одного уровня в рамках отдельных функций подразделений.
Организационные структуры отделов основаны на выделении автономных производственных и деловых зон с передачей им ответственности за результаты деятельности. Такие структуры особенно характерны для компаний, в которых все логистические функции делегированы производственным единицам в рамках стратегии быстрого роста
в регионе.
При дивизиональной организационной структуре сохраняется основной недостаток функциональной структуры ‒ конфликт между стратегией развития организации в целом и собственной стратегией развития дивизионов, контроллинг как механизм на основе процессного
управления функционирует в рамках отдельных дивизионов. Формирование контроллинга как целостного механизма на основе системного
и процессного подходов в долгосрочном периоде ограничено слабостью взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга с позиций организации как целостной структуры. Решение проблемы –
в разработке корпоративного плана развития организации.
58
7 . К О О Р Д И Н А Ц И Я Б И З Н Е С - П Р О Ц Е С С О В
И О С Н О В Н Ы Х Ф У Н К Ц И Й П Е Р С О Н А Л А
Л О Г И С Т И Ч Е С К И Х С И С Т Е М
Бизнес-система независимо от ее типа представляет собой набор
бизнес-процессов, связанных с конечной целью: продавать продукты
и получать прибыль. Продукты предназначены как товары, услуги и документы, информация.
Бизнес-процесс ‒ это конкретное внутреннее и взаимозависимое
функциональное действие.
Различают следующие типы бизнес-процессов:
– процесс маркетинга продукта (горизонтальный тип), выгодный
для системы компании;
– процесс планирования, а также управления (вертикальный тип),
который обеспечивает выручку от реализации горизонтальных бизнеспроцессов для маркетинга продукта;
– ресурсные процессы (вертикальный тип), они обеспечивают доставку и хранение продуктов непосредственно на месте действия;
– процесс преобразования (вертикальный тип) ‒ дополнительный
(вспомогательный) процесс, необходимый для модификации существующих технологий.
Бизнес-процессы логистики включают в себя:
– планирование движения продукта (часть процесса планирования
и управления);
– доставку товара производителем или поставщиком;
– ведение складского учета полученного груза;
– доставку товаров в магазины;
– контроль за движением товарных потоков.
В рамках бизнес-процессов служба логистики выполняет функции:
– согласования даты получения и отправки отправлений;
– анализа данных о доступных транспортных средствах;
– определения лучшего маршрута доставки;
– расчета основных показателей транспортных расходов;
– разработки карты транспортных маршрутов;
– составления плана систем доставки для партий продукции;
– приема, а также хранения товаров на складе;
– отгрузки товара со склада;
59
– сообщения получателю информации о времени прибытия транспорта с грузом;
– обработки полученных заявок;
– перевода товара из резерва в экспедицию;
– принятия на накладных;
– учета возвращенных товаров;
– постоянного мониторинга маршрута движения продуктов;
– контроля над процессами размещения, отправки и возврата товара.
Многое зависит от правильно организованной логистики, от своевременной поставки сырья для производства, отгрузки готовой продукции, заканчивая доставкой товара конечному потребителю в нужное
время и с наименьшими затратами.
Одна из современных технологий управления бизнесом ‒ это технология реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг ‒ это фунда-
ментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость,
качество, сервис и темпы. Его использование на практике позволяет многим компаниям снизить себестоимость продукта за счет увеличения эффективности управления, повысить качество продукции, уменьшить
время обработки заказов своих клиентов, быстро разрабатывать новую
продукцию и прочее.
Общая схема реинжиниринга бизнес-процессов: разрабатывается
модель процессов «как есть», т. е. модель существующих на данном
предприятии процессов, а также прописывается их технология. На основе проведенного анализа данной модели составляется модель новых
процессов («как должно быть») с разработкой новых технологий. Модель вместе с технологиями новых процессов подвергается тщательному анализу на соответствие основным требованиям бизнес-системы,
во время которого рассчитываются возможные экономические выгоды.
Модель новых процессов внедряют в практику деятельности предприятия (при условии получения положительных результатов анализа).
Под логистической операцией понимают любое действие, связанное с возникновением, преобразованием и поглощением материальных,
сервисных, финансовых и информационных потоков. Логистические
операции, связанные с материальными потоками, включают в себя: погрузку, разгрузку, упаковку, транспортировку и перевозку товаров, перегрузку с одного вида транспорта на другой, прием и отпуск товаров
со склада, хранение и сортировку, упаковку и маркировку товаров.
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]