Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Кооперация и межорганизационное взаимодействие в цепях поставок. Учебное пособие
.pdf
Управление ИТ-поставщиками часто должно соответствовать организационным или корпоративным стандартам, руководствам и требованиям, особенно корпоративным юридическим, финансовым и закупочным.
В среднесрочной перспективе вся логистическая цепочка поставок – от поставщиков, закупок, производителей, складирования, ввода
в эксплуатацию, распределения, логистики и торговли до конечного потребителя – должна отслеживаться и оптимизироваться в режиме реального времени.
Отрасль логистики претерпевает значительную трансформацию за
счет цифровизации, сталкиваясь при этом со многими трудностями,
связанными с наличием большого числа ключевых игроков в цепочке
создания стоимости и сложностями обмена информацией. Стартапы,
цифровые логистические компании и производители пытаются устранить эту неэффективность и облегчить жизнь устоявшимся логистическим предприятиям с помощью цифровых решений и бизнес-моделей.
21
2 . П О Н Я Т И Е И В И Д Ы М Е Ж Ф У Н К Ц И О Н А Л Ь Н Ы Х
КОНФЛИКТОВ
Причиной возникновения межфункциональных конфликтов в логистике является нарушение координации логистических потоков. В самом общем смысле координация – это согласование. В свою очередь,
координация в логистике – управление деятельностью элементов логистической цепочки, которые участвуют в продвижении логистических
потоков, с целью достижения упорядоченной работы. Разделяют межфункциональную логистическую координацию, которая заключается
в объединении усилий функциональных отделов организации для достижения одной цели, и межорганизационную логистическую координацию, т. е. координацию деятельности бизнес-партнеров для достижения общих стратегических целей.
Основными направлениями логистической координации являются
предупреждение появления новых конфликтов и решение уже возникших. Под конфликтом подразумевается наличие разногласий между
двумя и более субъектами, когда каждый настаивает на принятии
именно своего варианта решения и при этом мешает другой стороне
принять ее позицию (рис. 2.1).
Предпосылки конфликта можно классифицировать на субъективные и объективные. К объективным предпосылкам конфликта относятся следующие: разделение ресурсов, так как они всегда ограничены и из-за этого вырастают конфликтные ситуации; разные цели –
функциональные отделы могут сосредотачиваться на своих целях
и упускать из внимания общие цели компании; зависимость задач –
ключевой бизнес-процесс компании зависит от деятельности всех отделов, и если один отдел будет работать не так, как от него требуется,
то это в конечном итоге это приведет к системному сбою; пренебрежение к выполнению своих функциональных обязанностей. Если говорить про субъективные причины конфликтов, то это может быть
разница в ценностях и в общих представлениях функциональными
отделами; проблемы взаимопонимания – разный опыт, стаж, образования и др. Основные участники конфликтов в логистике – отделы
закупки, производства, маркетинга, продаж, транспортной логистики,
складской логистики, финансов.
22
Также по уровням конфликты подразделяются на следующие:
− стратегические – чаще всего проблемой является политика обслуживания клиентов, периодичность поставок, выбор размещения
складов, ассортимента;
− тактические – план закупки и план транспорта и склада, условия
закупки, вид упаковки, уровень минимального желательного запаса, длительность цикла выполнения заказа, определений условий рекламаций;
− оперативные – плохое информирование склада о поставках,
срыв сроков выполнения заказов, график поставок, длительность грузопереработки.
Рис. 2.1. Роль логистической координации в управлении
межфункциональными конфликтами
23
Рассмотрим более подробно основные типы конфликтов в органи-
зации:
− личностные (вредные привычки, личные проблемы и др., что
может влиять на деятельность компании);
− между индивидами (разные характеры, цели и способы достижения);
− между индивидом и компанией (сопротивление достижению целей компании);
− между функциональными единицами (ошибки целеполагания
руководства и как следствие несогласованные цели);
− между структурами одного уровня (взаимоисключающие задачи);
− между структурами разных уровней (проблемы распределения
ресурсов);
− системные (невыстроенная система стратегических целей
и KPI);
− между организацией и внешней средой (противоречия с контрагентами, которые имеют специальный интерес).
Остановимся на межфункциональных конфликтах. В учебнике
«Контроллинг логистических систем» (2022) Г. Г. Левкин и Н. Б. Куршакова выделяют шесть областей возникновения межфункциональных
конфликтов, связанных с входящими материальными потоками. Рассмотрим их подробно.
1. Запасы. Неоправданное и неоптимальное количество запасов
вызывает конфликт, причем избыточное количество запасов снижает
скорость обращения, вызывает дополнительные издержки на содержания на складе и тормозит работу всего предприятия. С другой стороны,
дефицит запасов, помимо упущенной выгоды, может привести к потере
клиентов. Со стороны маркетинговой службы предприятия желательно
иметь максимальный уровень запаса, чтобы всегда удовлетворять клиента и минимизировать риск дефицита. Со стороны финансового отдела объем запаса должен быть минимальным, так как излишние запасы
замораживают средства, которые можно было конвертировать в прибыль. Закупочный отдел, в свою очередь, имеет тенденцию снижать закупочную цену и, соответственно, пользуется инструментами оптовых
скидок, покупая товар крупными партиями и не учитывая возможности
склада, затраты на содержание. В данном случае имеет смысл использовать стратегию минимизации или оптимизации запасов.
24
2. Закупки. Здесь возникает конфликт между складом и отделом
закупок в процессе выбора товарного ассортимента. Как было отмечено, отдел закупок стремится покупать большие партии однородных
товаров и не намерен доплачивать за услуги по комплектации разных
товаров в один заказ. Склад же предпочитает иметь такой набор товаров, который совпадает с наиболее типичным заказом, так как это снижает затраты.
Другой конфликт отдела закупок происходит с финансовым
и транспортным отделами в процессе выбора условий поставок, так как
отдел закупок может пользоваться инструментами, которые могут вредить организации, например особые условия поставок, распределения
рисков в обмен на скидку на товар, нетребовательность к упаковке,
к дополнительным услугам транспортировки, что является противоположной целью финансовой службы – минимум рисков и затрат, доставка на склад без потерь. Транспортный же отдел стремится минимизировать затраты на перевозки собственным транспортным, что приводит к переносу ответственности на продавца.
Еще один типичный межфункциональный конфликт возникает
при решении задачи выбора поставщика. Природа конфликта кроется
в разных требованиях разных отделов. Одни критерии являются жизненно необходимыми для всей организации, пренебрежение ими или
предпочтение критериев отдельных отделов вызывает конфликт.
3. Поставка на склад. Данный вид конфликтов напрямую связан
с предыдущим пунктом. В процессе определения оптимального размера заказа возникает такой же конфликт, как и с запасами, т. е. отдел
закупки хочет покупать большими партиями, а склад не желает иметь
дополнительные издержки на грузопереработку. Особенно остро конфликт проявляется в торговых предприятиях при работе с сезонными
товарами и товарами с ограниченным сроком хранения.
4. Сроки поставок. Со стороны службы закупок сокращение сроков приводит к повышению закупочной цены. Маркетологи, наоборот,
нацелены на сокращение сроков поставок, так как это повышает удовлетворенность клиента. Отдел продаж тоже предпочитает снижать
сроки поставок, так как это позволяет без сбоев выполнять план продаж
и избежать работы с неликвидными позициями. Транспортная служба,
как и служба закупки, выбирает наиболее экономичные маршруты, что
часто связано с увеличением сроков доставки заказа.
25
Стоит рассмотреть факторы, которые влияют на создание кон-
фликтных ситуаций:
– оптимальность организационной структуры;
– уровень разграничения обязанностей;
– понимание сотрудниками одного отдела, чем занимается смеж-
ный отдел;
– изменчивость внешней среды, уровень корпоративной культуры;
– сложность текущей деятельности;
– уровень зависимости отделов, уровень использования информа-
ционных технологий.
Также конфликтные ситуации возникают и с исходящим материальным потоком, например, при планировании и обработке заказов,
складских поставок, сервиса логистики, возврата пустых транспортных
потоков. Эти области логистической системы можно также декомпозировать на функциональные отделы и выявить несоответствия. В связи
с этим основной целью логистики является определение таких целей
для всех функциональных подразделений, которые будут удовлетворять общие цели организации, а также постоянный контроль и своевременное выявление межфункциональных конфликтов с их последующим решением.
Итак, нами были рассмотрены понятия «координация», «логистическая координация», «конфликт», классификации конфликтов в организации, межфункциональные конфликты как ключевая область логистики, факторы, влияющие на возникновение конфликтов, и проанализированы типичные конфликтные ситуации.
26
3 . М Е Х А Н И З М Ы И М Е Т О Д Ы
М Е Ж Ф У Н К Ц И О Н А Л Ь Н О Й К О О Р Д И Н А Ц И И
У П Р А В Л Е Н И Я Л О Г И С Т И Ч Е С К И М И П О Т О К А М И
Межфункциональную логистическую координацию можно представить в виде системы, включающей следующие основные подсистемы:
– согласования целей;
– организационная;
– информационно-коммуникационная;
– мотивационная.
В каждой из выделенных подсистем формируются определенные
методы согласования целей функциональных подразделений компании
при осуществлении логистической координации (рис. 3.1).
Межфункциональные конфликты приводят, как правило, к дополнительным затратам, причем необязательно денежным, и, соответственно, их нужно предотвращать, ими нужно управлять. Одним из механизмов является предотвращение, которое подразумевает снижение
вероятности наступления неблагоприятного события, т. е. конфликтной
ситуации.
Рассмотрим конкретные инструменты предотвращения межфункциональных конфликтов:
− совместное целеполагание и построение планов как для организации, так и для функциональных отделов, в этом смысле можно использовать сбалансированную систему показателей ССП;
− регламентация бизнес-процессов, приведение их к некому стандарту. Важно иметь целостное представление о том, кто и как вносит
свой вклад в конечный результат основной деятельности организации,
т. е. должны быть четко определены лица, должности, обязанности, ресурсы, службы, подразделения, а также как двигаются информационные потоки и как взаимодействуют с информационными системами;
− квалификация кадров смежных служб должна также определенным образом быть унифицирована, например с помощью совместных
тренингов;
− развитие и распространение корпоративной культуры, ценностей, норм, которые способствуют достижению стратегических ценностей;
27
− интеграция всех руководителей функциональных отделов в принятии решений, в разрешении конфликтов;
− развитие неформальных связей, коммуникаций между руководителями функциональных отделов.
Рис. 3.1. Система межфункциональной логистической координации
Но не всегда можно предотвратить конфликт, а если он наступил,
то его нужно завершить, и это следующий механизм – завершение конфликтной ситуации. Основные методы завершения конфликта – это
конкуренция, уклонение, приспособление, компромисс, сотрудничество. Рассмотрим каждый из них подробнее.
Под конкуренцией понимается продолжение конфликта до тех
пор, пока одна из сторон не выиграет условный спор или пока все стороны не проиграют или не придут к компромиссному решению. Уклонение или избежание конфликта создают ложное ощущение, что его вовсе не существует, но очевидно, что это не решение проблемы, а только
временное абстрагирование. Приспособление – это занятие позиции
противоположной стороны с целью сохранить отношения, но проблему
28
как таковую это также не решает. Компромисс – поиск более-менее под-
ходящего решения, которое удовлетворит обе стороны, хотя на деле
компромисс полностью не устраивает ни одну из сторон. В логистике
чаще всего речь идет об экономическом компромиссе, когда ведется поиск решения, при котором оцениваются все издержки при альтернативных вариантах развития событий и выбирается вариант с наименьшими
затратами. Наконец, сотрудничество – наиболее продуктивная форма
завершения конфликта, так как предполагает взаимную помощь в поиске лучшего решения, не исключает создание новых позиций по тем
или иным вопросам, коммуникация типа выигрыш – выигрыш, в результате чего обе стороны в полней мере удовлетворены решением.
Стратегии компромисса и сотрудничества являются поистине
стратегиями завершения и разрешения конфликта, когда как другие –
лишь временной мерой и не решают проблему, но при этом «компромисс» и «сотрудничество» – достаточно близкие понятия. С целью дифференциации этих понятий следует провести их сравнение. Компромисс не предполагает высоких затрат каких-либо ресурсов на разрешение проблемы и рассматривает только позиции по отдельным вопросам,
не учитывая общие интересы и цели. Также в результате компромисса
ситуация разрешиться полностью не может, а может только завершиться, иногда временно, и только частично, а не полностью удовлетворяя интересы сторон. Стратегия сотрудничества выбирается в случаях, когда предмет конфликта имеет высокое значение, имеется временной ресурс для обсуждений и, самое главное, присутствует решимость сторон идти навстречу друг к другу. Что касается компромисса,
то он выбирается, когда стороны имеют примерно одинаковую степень
влияния в организации, при этом нет времени или его мало и обе стороны согласны на временное решение.
Также координация конфликтов между функциональными службами организации требует соблюдения некоторых условий:
− служба логистики должна иметь полномочия и выполнять функции координации, например она должна управлять запасами и заказами;
− все координируемые области должны быть напрямую связаны
с логистической системой или оказывать на нее влияние;
− руководитель логистической службы должен непосредственно
подчиняться руководителю организации;
− уровень вознаграждения координатора должен быть связан с результатами деятельности координации;
29
− процесс должен быть обеспечен всеми видами ресурсов;
− подразделения должны признать полномочия координации
службы логистики.
Рассмотрим альтернативные подходы для решения проблемы
межфункциональных конфликтов.
По мнению Л. А. Тарханова и Ф. С. Тархановой, существуют следующие причины межфункциональных конфликтов: неправильная мотивация труда, нехватка знаний, проблемы с коммуникацией, непонимание общих целей, а также отсутствие лояльности к организации.
В своей работе в качестве одного из инструментов решения этих проблем ими предлагается разработка коммуникационной программы
и других корпоративных документов, таких как кодексы, словари, что
поможет преодолевать коммуникационные барьеры и повышать понимание общих целей. Также должен предоставляться простой доступ
к информации, т. е. информация должна быть ангажирована в одном
месте. Что касается мотивации, то здесь просто предлагается создать
материальные и нематериальные источники стимулирования труда.
Интересным для применения является инструмент обратной
связи. Он позволяет, во-первых, получить оперативную обратную
связь, а во-вторых, сотрудники получают достоверный ответ. Эти мероприятия позволяют снизить количество конфликтов.
Также предлагается такой инструмент решения межфункциональных конфликтов, как аудит коммуникаций. Такого рода проверка затрагивает всех сотрудников и руководство компании, определяется, как
передается информация, т. е. ключевые каналы коммуникаций. Данный
инструмент предполагает проведение опросов, глубинных интервью
с руководством, фокус-группы с наиболее важными сотрудниками. По
итогам проверки создается улучшенный вариант карты коммуникаций,
что также помогает разрешать конфликты.
Другие авторы (Д. Колев и Д. Тадич) в своей статье рассматривают
решение конфликтов тоже с помощью оценки внутренних коммуникаций, но в их случае с помощью разделения метрик на информативные,
психологические и эмоциональные. Эти метрики оцениваются, анализируются, после чего проводятся информационные мероприятия для
коррекции проблем.
Рассматривая модель решения межфункциональных конфликтов
как систему, можно выделить следующие ее составные элементы:
1) согласование целей – метод компромисса и сотрудничества;
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]