Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Кооперация и межорганизационное взаимодействие в цепях поставок. Учебное пособие
.pdf
5 . Р О Л Ь Л О Г И С Т И Ч Е С К И Х Т Е Х Н О Л О Г И Й
В К О О Р Д И Н А Ц И И У Ч А С Т Н И К О В Ц Е П Е Й П О С Т А В О К
В эпоху четвертой промышленной революции оптимизация закупок за счет цифровой трансформации позволяет ускорить оборот компании, оптимизировать затраты и обеспечить наиболее полное и качественное удовлетворение потребительского спроса. Выполняя логистику закупок в оптовом и розничном бизнесе, важно установить долгосрочные отношения с поставщиками. В этом случае необходимо учитывать запросы потребителей на рынке, условия и принципы логистического взаимодействия с другими контрагентами в цепочке поставок.
Эти вопросы имеют первостепенное значение в условиях рыночного
кризиса в период пандемии и связанных с ней ограничений. Во-первых,
в условиях вынужденной самоизоляции снизился уровень покупательной способности, соответственно, изменились потребительские предпочтения. Во-вторых, большинство производственных и коммерческих
предприятий были закрыты, что привело к нехватке товаров.
В-третьих, способность участников цепочки поставок адаптироваться
к быстро меняющейся внутренней и внешней среде дает важное преимущество в нынешних условиях.
Большинство современных хозяйствующих субъектов хотят произвести в своей финансовой деятельности экономию средств. Этого они
достигают за счет правильного выбора поставщиков и систем поставок
товаров.
Автоматизированные информационные системы в сфере поставок – ценность стратегического характера, которая экономит денежные
средства, неденежные ресурсы. Также эти системы обеспечивают полное выполнение контрактов и ускоренную окупаемость инвестиций.
Хозяйствующие субъекты получают все инструменты, которые используют для совершенствования собственных результатов, а также для введения в работу сложных процессов в сфере бизнеса.
И. И. Кретов утверждает, что «внедряя современные решения
и информационные системы, улучшая взаимосвязь функций, повышая
контроль и навыки ключевых сотрудников и сводя к минимальности
риски мошенничества, компания может добиться значительного повышения эффективности». Для обеспечения роста доходов хозяйствующим субъектам следует обладать сбалансированной системой управления затратами. Ее результатом может стать также рост рентабельности.
41
В. Н. Лексин считает, что «автоматизация процессов управления
взаимоотношениями с поставщиками дает оптимизировать все процессы, сочетающие в себе выбор источников поставок, ассортимент,
цены, условия доставки и многое другое». Она дает право увеличить
чистоту цепей поставок, предоставляет управленцам хозяйствующих
субъектов интерактивный обзор всех затрат по закупкам с подробным
анализом.
Разработка и введение цифровых технологий во всех областях
определяет текущее состояние логистики. Без использования быстрых
компьютеров большинство логистических концепций невозможно реализовать.
Информация о логистическом процессе имеет важное значение,
поскольку это система, предоставляющая информацию организации
в целом на основе логистических правил (рациональность, оперативность, точный расчет). Объектами управления информационными системами логистики являются информационные потоки, связанные с поставками, производством, запасами и распределением готовой продукции в многопрофильных производственных комплексах (как внутри,
так и за пределами отдельных организаций). Предметом управления информационными потоками в логистических системах являются конкретные структурные подразделения или лица, принимающие решения.
Для того чтобы иметь высокую конкурентоспособность, предприятие должно принимать во внимание не только изолированную деятельность, но и эффективную цепь поставок в сфере логистики. Для хозяйствующего субъекта партнерами по цепочке поставок являются производители и дистрибьюторы товаров, поставщики логистических услуг,
оптовые и розничные покупатели.
Автоматизация управления цепочками поставок может включать
следующие функции:
1) взаимодействие с поставщиками;
2) взаимодействие с поставщиками логистических услуг.
А. Д. Чудаков считает, что «взаимодействие с поставщиками
включает в себя предоставление поставщикам сводных планов и прогнозов продаж; быстрый доступ к информации о запасах, доступной
у поставщиков; оперативный мониторинг движения товаров по заказам
поставщикам до момента получения; планирование и проведение совместных маркетинговых мероприятий и мероприятий по продвижению
продукции».
42
А. Д. Чудаков считает, что «взаимодействие с поставщиками логистических услуг содержит в себе передачу поставщику консолидированных прогнозов исходящего, входящего и внутреннего трафика,
предоставленных поставщиком; оперативный мониторинг движения
грузов».
Основные требования к автоматизированным информационным
системам в логистике закупок:
– масштабируемость;
– дистрибутивность;
– модульность;
– открытость.
При разработке информационных систем в логистике закупок:
– обращается внимание на методы измерения, сравнения и управления показателями в сфере логистики;
– разрабатываются системы оценки результатов закупок предприятия;
– устанавливаются стандарты для всех процедур в сфере логистики;
– создаются хранилища данных, которые считаются интегрированными компонентами информационных систем хозяйствующих
субъектов;
– создаются системы оценки и контроля, интегрированы в системы, которые дают право хозяйствующим субъектам предоставлять
необходимые логистические ресурсы и планировать их, в том числе
и планирование операций в сфере логистики, управление запасами,
планирование производства, транспортировка и складирование.
Основными рекомендациями при внедрении информационной системы в логистику закупок являются:
1) определение организационной структуры управления хозяй-
ствующим субъектом;
2) разработка механизма финансово-экономического управления
хозяйствующим субъектом;
3) определение основных логистических целей предприятия (организации) в зависимости от необходимости решения проблем, с которыми сталкивается информационная система (направления деятельности, финансовые, технологические, информационные и материальные
потоки); оценка документального потока;
4) создание механизмов и оперативное распоряжение цепями поставок;
43
5) обучение технологиям управления в сфере стратегического планирования цепями поставок, системы финансового планирования
и контроля, а также системы финансового анализа.
Если рассматривать логистику как функцию предприятия по планированию и контролю материальных и информационных потоков не
только на предприятии, но и вне его, то некоторые ученые указывают
на связь оперативного аспекта логистики с управленческим.
Стоит также отметить, что определение логистики как формы
управления физическим распределением продукции и в настоящее
время имеет наибольшее количество сторонников среди ученых.
Логистическая деятельность – это система мероприятий, которые связаны с формированием сбалансированного соотношения материальных, информационных и финансовых потоков на предприятии,
проходят поэтапную стадию кругооборота от внешнего источника к конечному потребителю произведенной продукции. Наличие большого
количества взаимосвязанных элементов в логистике позволяет рассматривать процесс движения материальных и связанных с ними потоков со
стороны системного подхода. При его использовании становится возможным рассматривать технико-технологическую, организационноэкономическую, социально-психологическую и другие составляющие
части процесса материального товародвижения в совокупности с возможностью учета влияния одного элемента на другие. «Уровень развития транспортного комплекса выступает одним из главных факторов зависимости качества и оперативности доставки грузов от производителя
к потребителю».
В процессе эволюции логистики в бизнесе возникли и получили интенсивное развитие следующие логистические концепции/технологии:
1) RP (Requirements / Resourse planning) – планирование потребно-
стей / ресурсов;
2) JIT (Just-in-time) – точно в срок;
3) LP (Lean Production) – стройное (плоское) производство.
Среди прочих логистических концепций, большинство которых
появилось в последние 5–7 лет, можно указать следующие:
1) Supply chain management (SCM) – управление цепью (цепями)
поставок;
2) Time-based logistics – логистика в реальном масштабе времени;
3) Value added logistics – логистика добавленной стоимости;
4) E-logistics – электронная логистика;
5) Virtual logistics – виртуальная логистика.
44
Технологии использования сетевых и облачных систем в логистике находятся на ранней стадии развития, но уже сейчас приносят
значительные выгоды и преимущества тем, кто их применяет. Например, использование сетевых и облачных систем хранения данных может предоставить поставщикам логистических услуг быстрый доступ
к информации, тем самым позволяя руководству принимать предварительные решения или предпринимать предупредительные меры на любой стадии процесса перемещения товара.
Следует выделить следующие сферы использования сетевых и облачных систем хранения логистики:
– хранение;
– оптимизация трафика;
– поставка товаров и услуг;
– расширенные логистические услуги с добавленной стоимостью.
В последнее время применение цифровых технологий поставщиками в сфере логистики увеличило эффективность, надежность и безопасность перевозок, и прежде всего грузовым транспортом. Оснащение персонала логистических предприятий инновационными устройствами информационных технологий может повысить безопасность
и улучшить качество контакта с потребителями логистических услуг.
Все больше поставщиков логистических услуг предлагают клиентам дополнительную ценность с такими сервисами, как сборка и ремонт. Однако в будущем на основе использования сетевых и облачных
информационных системных технологий работники склада смогут собирать различные товары и обеспечивать соответствие высоким стандартам обслуживания. В связи с этим цифровой процесс занимает важную позицию в области логистики. Интеграция сетевых и облачных информационных систем в системы визуализации для помощи клиентам
играет важную роль на каждом этапе логистической цепи.
Л. Б. Миротин утверждает следующее: «в условиях стремительного развития цифровых технологий и интеграции цифровых процессов с целью улучшения качества услуг, конкурентоспособности логистических компаний предусматривается дальнейшее их внедрение
в практику логистической деятельности». Таким образом, информационные технологии в сфере логистики увеличат не только прибыльность
хозяйствующих субъектов, но и снизят себестоимость затрат на транспортировку различных грузов, увеличат автоматизацию логистических
процессов, повысят качество поставок продукции и т. д.
45
В связи с существующими тенденциями распространения цифровых процессов необходимы дальнейшие исследования для изучения
фактического мирового опыта использования инновационных цифровых технологий в координационной работе логистических компаний.
Система управления эффективностью поставщиков – это инструмент для совместной работы с поставщиками по закупкам материалов
и услуг, критически важных для компании. Она касается всех этапов
сотрудничества-выбора, оценки, обратной связи и разработки поставщиков. Цель этого управления состоит в том, чтобы сделать отношения
с поставщиками более продуктивными, помочь поставщикам адаптироваться к требованиям компании. В результате эффективного управления закупками на предприятии вырастет эффективность в целом.
Взаимодействие с поставщиками на эффективной основе не начинается с нуля. Каковы предпосылки для реализации программы управления эффективностью поставщиков на предприятии?
1. Компания должна сначала сегментировать поставщиков на основе анализа затрат, важности категории для бизнеса и возникающих
рисков. Очень часто компании классифицируют поставщиков неформально и бессистемно, что препятствует созданию стратегических
партнерских отношений и обеспечению того, чтобы поставщики улучшали финансово-экономическую и логистическую деятельность в соответствии с потребностями компании.
2. Стратегия покупки категорий должна быть долгосрочной.
Наиболее распространенная стратегия покупки – краткосрочная.
Она начинается с запроса предложений, минимальной цены покупки
и заканчивается заключением контракта, в то время как управление
производительностью поставщиков предполагает более длительные отношения. Обе стороны должны постоянно участвовать в улучшении поставок и закупок, внедрении инноваций и укреплении взаимовыгодного
альянса.
3. Сотрудники должны быть достаточно квалифицированными.
Для специалиста набор выбора по закупкам ограничен навыками анализа рынка, способностью выполнять процедуры закупок, вести переговоры, проводить сравнительный анализ цен и заключать контракты.
Но эффективное управление поставщиками также требует лидерских
качеств, способности влиять на изменения и управлять ими. Часто
между отделами возникает внутренняя конкуренция, которая препятствует эффективному взаимодействию с поставщиками и бизнес-подразделениями и усложняет жизнь покупателям. Специалисты по
46
закупкам должны обладать необходимыми навыками, чтобы выполнять
свою деятельность.
4. Высшее руководство компаний должно быть заинтересовано
в повышении эффективности сотрудничества с поставщиками. В противном случае программа не даст ожидаемого эффекта.
На сегодня современные хозяйствующие субъекты занимаются
тем, что проводят анализ, который направлен на определение уровня
работы поставщиков, но практика показывает, что у них нет инструментов, необходимых для проведения точной и полной оценки в режиме
реального времени и, таким образом, повышения качества принимаемых решений.
После анализа распространенных проблем во взаимодействии
с поставщиками устанавливается браузер инструментов управления
производительностью поставщиков.
1. Хорошо ли представлены статус поставщиков и их роль в компании? Если ответ отрицательный, рекомендуется разделить поставщиков на два сегмента: тех, с кем возможно стратегическое партнерство
для внедрения инновационных решений для снижения затрат (особенно
затрат на эксплуатацию приобретенного оборудования), а также тех,
кто нуждается в разработке с учетом требований вашей компании к качеству и срокам поставки.
2. Необходимо определить, по каким критериям и когда оценивать
поставщика. Использовать оценку поставщиков нужно не только на
этапе принятия решения о заключении договора, но и на этапе его исполнения.
3. Необходимо оценить структуру стоимости материалов и услуг,
а также общую стоимость владения оборудованием, если речь идет
о покупке оборудования. Желательно учитывать не только закупочную
цену оборудования, но и затраты, связанные с эксплуатацией (осмотры,
ремонт, потребление энергии), за которыми мало кто следит регулярно.
Эксплуатационные расходы на оборудование могут значительно превышать стоимость покупки, поэтому важно совместно с поставщиками
разрабатывать и внедрять энергоэффективные решения для снижения
общих затрат.
4. Необходимо внедрить современные технологии для контроля за
работой приобретенного и установленного оборудования. Информирование ключевых пользователей с помощью интернета вещей, озер данных, прогностической аналитики, мобильных приложений и чат-ботов
47
поможет лучше справляться с кризисными ситуациями и быстро подключать поставщиков к их решению.
5. Контракты с поставщиками должны содержать карты KPI, которые позволяют оценить их эффективность: своевременность и полнота поставок, качество материалов и услуг, способность поставщика
создавать эффективную систему связи и решать проблемы, возникающие в процессе сотрудничества. Хорошо, что они подкрепляются мотивационными мерами поставщиков, такими как увеличение объема закупок, заключение долгосрочных контрактов и материальные стимулы.
Можно вознаградить их, например, за их вклад в сокращение затрат
компании.
6. Надо стараться получать отзывы как можно чаще. Рекомендуется проводить бизнес-форумы, которые помогут компании не только
лучше понять проблемы в сотрудничестве с поставщиками, но и вовлечь все заинтересованные стороны в открытый диалог по улучшению
процессов закупок.
Доказательством правильной работы любой деятельности является ее эффективность. Для отдела закупок это так же верно, как и для
любого другого подразделения. И если вы сможете оценить результат
деятельности, сопоставив полученный результат и потраченные ресурсы, повысить эффективность можно только с помощью определенной системы показателей-KPI.
KPI (или ключевые показатели эффективности) описывается как
показатель эффективности, как ключевые показатели эффективности,
а также как система, с помощью которой оцениваются показатели эффективности сотрудников, бизнес-процессов и поставщиков. Точное
определение KPI заключается в следующем: это измеримый показатель
достижения поставленных целей или успеха конкретной компании.
Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных
поставок, а также последствий опозданий. Для этого необходимо произвести расчет следующих показателей:
– доля задержанных поставок, которая рассчитывается по формуле
, (5.1)
где ЗП – доля задержанных поставок; ЧЗ – число задержанных поставок; ЧП – общее число поставок.
48
Надежность поставщика подразумевает соответствие качества
и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договоре. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при
выборе поставщика;
– доля поставок несоответствующего качества, которая рассчитывается по формуле
, (5.2)
где ДПН – доля поставок несоответствующего качества; НК – число
случаев поставки партии несоответствующего качества.
Использование соответствующих ключевых показателей эффективности является основой для создания системы мотивации отдела закупок.
Сотрудникам отдела закупок, получившим указанные KPI, может
быть выплачена премия. Размер этой премии определяет направление
компании на основе результатов работы менеджеров. Система мотивации должна быть включена в должностную инструкцию директора по
закупкам и в правила отдела закупок.
Если владелец не готов заниматься разработкой и управлением
персоналом отдела закупок, можно передать закупки на аутсорсинг
и заплатить компаниям за реальные результаты работы.
Подход к созданию системы мотивации отдела закупок (или менеджеров категорий в розничной торговле), а также сами показатели эффективности отличаются друг от друга как в производственных закупках, так и в розничной торговле.
Основные методы отбора поставщиков, наиболее используемые
в настоящее время:
1) Метод рейтинговых оценок: выбор критериев выбора поставщика, затем сотрудники закупочного отдела устанавливают их значимость экспертным способом. Например, предположим, что предприятию
необходимо закупить товар, а его нехватка недопустима. Соответственно,
критерий надежности доставки будет ставиться на первое место при выборе поставщика. Удельный вес этого критерия будет самым большим.
Значение рейтинга для каждого критерия рассчитывается путем умножения удельного веса критерия на его экспертную оценку для данного поставщика. Затем они суммируют полученные значения рейтинга по всем
критериям и получают окончательный рейтинг для конкретного поставщика. Путем сравнения полученных значений рейтинга для разных
49
поставщиков определяют лучшего партнера. Если рейтинговая оценка
дает одинаковые результаты для двух или более поставщиков по основным критериям, то процедура повторяется с использованием дополнительных критериев. Но следует иметь в виду, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда и практически невозможно получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.
2) Метод оценки затрат заключается в том, что процесс поставок
делится на несколько возможных вариантов и все расходы и доходы
тщательно рассчитываются для каждого. В результате получаются данные для сравнения и выбора решений. Все возможные затраты и доходы
рассчитываются для каждого поставщика. Потом из большого числа вариантов выбирается наиболее прибыльный. По сути, это своего рода
метод критерия по значению. Метод интересен с точки зрения оценки
и позволяет определить «стоимость» выбора поставщика.
Например, перечень затрат в сфере логистики, которые напрямую
связаны с приобретением продукции:
– затраты в сфере маркетинга;
– затраты в сфере поиска поставщиков;
– затраты в сфере поиска информации о себестоимости произ-
водства;
– затраты в сфере анализа показателей качества продукции;
– затраты в сфере обработки грузов, складирования и хранения то-
варов;
– затраты в сфере транспортных услуг;
– затраты в сфере страхования
3) Метод доминантных характеристик: сосредоточивается на одном критерии. Им является или низкая стоимость, или самое лучшее
качество, или график доставки и др. Его преимущество – элементарность, недостаток – игнорирование других критериев отбора.
4) Метод предпочтительных категорий: оценка поставщика, включая выбор метода его оценки, зависит от информации, поступающей из
многих подразделений компании. Технические службы дают свою
оценку способности поставщика создавать продукцию высоких технологий. Они могут судить также о качестве этой продукции. Диспетчер
сообщает о сроках доставки закупленных материальных ресурсов.
Метод предпочтительных категорий включает в себя сведенья из
многих источников, что дает возможность рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для хозяйствующего субъекта, возможно, какой-то фактор – основной.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]