Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование в строительстве. Учебно-методическое пособие для студентов направления подготовки 08.04.01 «Строительство» направленности (профиля.pdf
61
в) существует приблизительный баланс между рыночной силой и
концентрацией покупателей и отрасли – 12 баллов;
г) отрасль более сконцентрирована, чем покупатели, и обладает большей
совокупной рыночной силой, потому что в ней мало поставщиков и у
покупателей незначительный выбор, – 20 баллов.
Интерпретация результатов. Количество баллов, которое вы получили,
должно находиться в диапазоне от минус 40 до плюс 100. Привлекательность
отрасли может быть истолкована следующим образом:
1. Отрицательный результат (от минус 1 до минус 40): постарайтесь
выйти из отрасли.
2. Количество баллов от 0 до 25: эта отрасль непривлекательна. Если
вы не являетесь рыночным лидером, продайте ваш бизнес.
3. Количество баллов от 26 до 50: отрасль не является очень привлекательной,
но у лидеров сегментов и хорошо работающих фирм есть возможность
заработать себе на жизнь.
4. Количество баллов от 51 до 60: отрасль не является ни привлекательной,
ни непривлекательной. Все зависит от конкурентной позиции.
5. Количество баллов от 61 до 75: отрасль привлекательна.
6. Количество баллов больше 75: отрасль необычайно привлекательна.
Вопрос № 6: Что думают покупатели?
Весьма простой и очень эффективный метод анализа покупателей –
гребешковый анализ (COMB ANALYSIS). На первом этапе в ходе гребешкового
анализа покупателей, прежде всего, просят количественно оценить, что для
них важно при принятии решения о том, услугами какого поставщика
пользоваться; высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 (неважно)
до 5 (существенно) баллов. В соответствии с рисунком 8 можно представить
результаты на графике, который показывает, что является важным для
покупателей. Критериями могут быть: цена, марка, сервис (внимательность
к покупателю, оперативность доставки), упаковка, новизна товара; способность
предложить товары, право которых принадлежит одной фирме.
Рис. 8. Покупательские критерии для бизнес-сегмента или СЕБ
62
На втором этапе гребешкового анализа покупателей просят оценить
заказчика по каждому покупательскому критерию снова по пятибалльной
шкале от 1 (ужасно) до 5 (великолепно) и наложить эти результаты на предыдущий
график. В соответствии с рисунком 9 показана оценка покупателями фирмы.
Рис. 9. Оценка деятельности фирмы
На третьем этапе гребешкового анализа покупателей просят оценить
конкурентов заказчика по тем же критериям по пятибалльной шкале и затем
наложить эти результаты друг на друга, в соответствии с рисунком 10.
Рис. 10. Оценка конкурентов, наложенная на оценку с СЕБ вашей фирмы
Вопрос № 7. Какова ситуация с конкурентами?
Основное, что нужно узнать и с чего нужно начинать при разработке
стратегии бизнес-единицы, – это то, что хорошо делает ваша фирма, где она
зарабатывает больше всего денег, и что о вас думают ваши покупатели. Более
важно удовлетворять покупателей и получать большую прибыль, чем победить
конкурентов, и что сосуществование и неявные совместные действия конкурентов
часто являются лучшими способами достижения устойчиво высоких оборотов,
чем решение одолеть конкурентов.
63
Ответы на вопросы, которые встают при анализе конкурентов перед
аналитиком, могут быть получены из соответствующей информации в Интернете,
из финансовых документов, представляемых конкурентами, в сочетании
с изучением прессы и телефонными разговорами с экспертами в отрасли,
посредниками и несколькими людьми из конкурирующих компаний.
Инструменты конкурентного анализа известны: это модель пяти сил,
концепция движущих сил, карта определения стратегических конкурентов,
концепция ключевых факторов успеха (КФУ), цепочка ценностей, количественная
оценка конкурентного статуса фирмы, идентификация и определение ключевых
компетенций и др.
Вопрос № 8. Как быстро увеличить прибыль?
Для каждой фирмы набор рекомендаций может быть самым различным:
от незамедлительного снижения (повышения) цен на определенную продукцию
до оперативной организации рекламной кампании по увеличению доли рынка.
Вопрос № 9. Как увеличить прибыль в долгосрочном периоде?
Р. Кох утверждает, что долгосрочное увеличение прибыли практически
всегда основывается на одном или нескольких из следующих пяти направлений
действий:
Первый способ: действия, направленные на увеличение доли рынка
в существующих сегментах (Вы должны увеличивать долю рынка только
в том случае, если сегмент является для вас одним из основных, а рынок
привлекателен. В определенных сегментах вы должны активно стремиться
к тому, чтобы «продать» долю рынка для того, чтобы оплатить увеличение
доли рынка в ключевых сегментах. Будьте избирательны:
1. Снизьте цены.
2. Создайте дополнительные свойства, ценность, сервис и качество.
3. Устраните конкурента.
4. Инвестируйте больше и более разумно, чем ваши конкуренты.
Второй способ: Действия, направленные на конкурирование по-новому:
1. Обдумайте радикальные способы снижения издержек в каждом
виде деятельности до уровня, вполовину меньшего по сравнению с текущим.
Это будет невозможно, если вы не сделаете что-то совершенно по-иному.
Проведите коллективное обсуждение возможных способов, сколь угодно
нестандартных.
2. Отдельно обдумайте, в каких случаях «меньше» могло бы означать
«лучше», например, самообслуживание в супермаркетах и на автозаправках, где
одновременно может быть снижена стоимость, и покупатели, возможно,
предпочтут быть более активно привлеченными к участию в процессе.
3. Определите наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций
и проведите «мозговую атаку», с тем, чтобы найти решение относительно того,
как можно изменить ситуацию.
64
4. Подумайте, что информационные технологии и Интернет, применяемые
творчески, могли бы дать отрасли. Как бы это могло выглядеть через
тридцать лет?
5. Поставьте себя на место покупателя. Что сегодня раздражает ее или
его в том, как их обслуживают? Как это может быть сделано лучше? Может
ли покупатель участвовать в предоставлении некоторых услуг?
6. Мысленно перенеситесь в прошлое и представьте, что товаров /
услуг сегодня еще не существует. Как бы вы начали создавать отрасль с нуля,
если бы вы не могли просто скопировать то, как она развивалась исторически?
При ответе на этот вопрос нельзя использовать существующие способы.
7. Как могла бы выглядеть «более зеленая» отрасль? А более социально
ответственная? Та, которая больше соответствует социальным изменениям?
Та, которая более интересна и для поставщика, и для покупателя?
8. Возьмите идеи у других отраслей, где разворачивается конкуренция
по-новому.
9. Возьмите идеи у других стран, где что-то делается по-другому или
более дешевым способом.
Третий способ: Проникновение в новые сегменты особенно в те, которые
являются «смежными» по отношению к тем сегментам, в которых вы
на данный момент присутствуете и которые являются для вас прибыльными.
1. Обдумайте, каким образом вы могли бы использовать имеющуюся
затратную базу в ином сегменте или использовать имеющиеся навыки,
в отношении которых вы полагаете, что они лучше, чем у наших конкурентов.
2. Подумайте о тех товарах / услугах, которые те «хорошие» покупатели,
которые у вас уже есть, возможно, захотели бы у вас купить.
3. Придумайте другие различные способы использования имеющихся
у вас технологий.
4. Составьте список всех сегментов, в которых работают ваши конкуренты.
Почему вы в них не работаете?
5. Изучите ряд услуг, предоставляемых вашими «коллегами» в других
странах и / или в схожих отраслях.
6. Существуют ли конкуренты, которые являются лидерами в смежном
по отношению к вашему сегменту? Могло бы иметь смысл их приобретение
или организация совместного предприятия?
Четвертый способ: трансформация всей затратной базы фирмы с помощью
проведения ориентированного на покупателя реинжиниринга.
Реинжиниринг представляет собой нечто гораздо большее, чем нахождение
возможностей краткосрочного снижения затрат.
Пятый способ: усиление и улучшение особой культуры компании,
областей ее компетентности и способности к обучению. Это верно как
на уровне подразделений компании, так и на корпоративном уровне в целом.
65
Очень часто в основе успеха компании лежат не товары, технология,
стратегические позиции или другие «серьезные» структурные причины,
а более «легкие» факторы:
высокое качество работы;
хорошее обслуживание покупателей;
уровень квалификации и энергичность работников и то, как они
взаимодействуют между собой;
индивидуальность компании в целом, культура и способ ведения бизнеса.
Вопросы, которые себе следует задать:
1. Является ли наша компания выше среднего уровня с точки зрения
способа, которым мы выполняем то, что мы делаем, с точки зрения качества
работы и обслуживания покупателей?
2. Легко ли нам привлечь и удержать персонал, чей уровень выше
среднего? Довольны ли эти люди своей работой и чувствуют ли личную
приверженность компании?
3. Что именно, в очень четкой формулировке, мы делаем особенно
хорошо по мнению наших покупателей и с точки зрения получения наиболее
высокой прибыли?
Если на вопросы 1 и 2 даны ответы «нет», тогда вы должны задуматься
об организационной культуре и том, как ее изменить.
«После того как вы определите особый источник успеха вашей компании
или ту область, где она наиболее успешна, у вас теоретически есть три варианта
действий:
1. Первый вариант = неразумный = исправить то, в чем вы слабы.
Но в большинстве случаев это заканчивается печально.
2. Второй вариант = продолжайте усиливать те области, в которых вы сильны.
3. Сосредоточьте внимание на функциях, звеньях цепочки ценностей,
товарах и / или рынках, которые действительно способствуют развитию ваших
сильных сторон, увеличивайте долю рынка и объем продаж в этих областях
и уйдите из других областей».
Рынку сегмента «бензин» оказались свойственны следующие покупательские
критерии: наиболее важными являются цена и качество произведенной продукции.
66
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический
менеджмент / Р. И. Акмаева. – М. : Финансы и статистика, 2006. – 208 с.
2. Бизнес-планирование : учебник / под ред. Т. Г. Попадюк, В. Я. Горфинкеля. –
М. : Вуз. учеб. : ИНФРА-М, 2014. – 295 с.
3. Бекетова, О. Н. Бизнес-планирование [Электронный ресурс]: учебное
пособие / О. Н. Бекетова, В. И. Найденков. – Саратов : Научная книга, 2012. –
159 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/6262. – ЭБС «IPRbooks»
(дата обращения: 28.11.2024).
4. Дубровин, Н. А. Бизнес-планирование на предприятии / И. А. Дубровин. –
М. : Дашков и К, 2012. – 431 с.
5. Лопарева, А. М. Бизнес-планирование : учебно-методический комплекс /
А. М. Лопарева. – М. : Форум. 2011. – 176 с.
6. Молокова, Е. И. Бизнес-планирование. Теория и практика [Электронный
ресурс]: монография / Е. И. Молокова. – Саратов : Вузовское образование,
2013. – 117 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/11392. – ЭБС
«IPRbooks» (дата обращения: 28.11.2024).
7. Прокушев, Е. Ф., Внешнеэкономическая деятельность / Е. Ф. Прокушев,
А. А. Костин ; под. ред. Е. Ф. Прокушева. – 8-е изд., переработ. и доп. – М. :
Юрайт, 2012. – 527 с.
8. Абрамс, Ронда Бизнес-план на 100% [Электронный ресурс]: стратегия
и тактика эффективного бизнеса / Ронда Абрамс. – М. : Альпина Паблишер,
2014. – 496 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/34779. – ЭБС
«IPRbooks» (дата обращения: 28.11.2024).
9. Стрекалова, Н. Д. Бизнес-планирование : уч. пос. / Н. Д. Стрекалова. –
СПб. : Питер, 2013. – 352 с.
10. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / Н. Ю. Круглова,
М. И. Круглов. – М. : Высшее образование, 2008. – 492 с.
11. Теория принятия стратегических решений / О. В. Ленкова, И. В. Осиновская,
А. В. Шалахметова. – Тюмень : ТюмГНГУ, 2011. – 224 с.