Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование в строительстве. Учебно-методическое пособие для студентов направления подготовки 08.04.01 «Строительство» направленности (профиля.pdf
51
5. С какого раздела начинается разработка плана организационно-
хозяйственного устройства?
а) перспектив развития рациональной системы хозяйства;
б) перспектив социального развития коллектива;
в) бизнес-плана.
Задание 1. Два предприятия (А и Б) выпускают одну и ту же
продукцию, реализуют ее на одном и том же рынке и имеют одинаковую
величину прибыли от продаж. При этом предприятие А не использует
стратегическое планирование, а предприятие Б – использует. Какое из этих
предприятий функционирует более эффективно? Почему? Какое из них
более эффективно в долгосрочной перспективе?
Задание 2. Напишите эссе на тему: «Может ли предприятие работать
эффективно, не используя механизмы стратегического планирования?»
Задание 3. Из приведенной ниже последовательности выберите ту,
которая характерна для процесса стратегического планирования.
1. Формирование стратегических альтернатив – постановка цели –
стратегический анализ – обоснование и выбор варианта развития – реализация
выбранного варианта.
2. Постановка цели – стратегический анализ – формирование стратегических
альтернатив – обоснование и выбор варианта развития – реализация
выбранного варианта.
3. Стратегический анализ – постановка цели – формирование стратегических
альтернатив – обоснование и выбор варианта развития – реализация выбранного
варианта.
Задание 4. Из числа приведенных ниже управленческих решений
выделите стратегические. При каких условиях все перечисленные решения
будут стратегическими?
1. Решение собственников предприятия о смене руководства.
2. Решение руководства предприятия расширить ассортимент выпускаемой
продукции.
3. Решение руководства предприятия расширить номенклатуру выпускаемой
продукции.
4. Решение Правительства РФ досрочно погасить внешний долг.
5. Решение Банка России снизить ставку рефинансирования на 1 п. п.
Задание 5. Затраты на разработку стратегического плана предприятия
составили 200 тыс. руб. При этом в результате реализации плана предполагается
получение чистой прибыли в размере 150 тыс. руб. Целесообразно ли
реализовывать план с такими параметрами? Какой из принципов стратегического
планирования нарушен?
52
Вопросы к практическому занятию
1. Какова история зарождения, проблематика, основная цель стратегического
планирования? Как вы считаете, почему стратегическое планирование
не нашло достаточного применения на предприятиях?
2. Какими обстоятельствами характеризуется стратегическое планирование,
и в чем преимущество его применения? Дайте определение понятию «стратегическое
планирование».
3. Что свойственно стратегическому планированию? Что обуславливает
уровень рисков? Что учитывает временная ориентация? Охарактеризуйте
реактивное и инактивное планирование, укажите их достоинства и недостатки.
4. Охарактеризуйте преактивное и интерактивное планирование, отмечая
плюсы и минусы.
5. Расскажите о стратегическом планировании с точки зрения горизонта
планирования. Являются ли разработки долго-, средне-, краткосрочных
стратегических планов обязательными?
6. Назовите методы и модели стратегического планирования. Что
представляет собой один из методов стратегического анализа – метод разрыва –
и для каких целей он используется?
7. В чем суть одной из классических моделей стратегии – анализа
динамики издержек и кривой опыта? Какой главный недостаток этой модели?
8. Какова концепция и цель модели жизненного цикла товара?
Прокомментируйте стратегию предприятия на разных фазах ЖЦТ.
Независимо от того, является ли стратегия запланированной или
спонтанной (случайно возникшей), процесс формулирования стратегии
формальным или неформальным, важность проведения систематического
стратегического управленческого анализа как неотъемлемого элемента
процесса создания стратегии не вызывает сомнений. Существование
аналитических подходов к формулированию, разработке и выполнению
стратегий позволяет обеспечить объективную основу для сравнения и
оценки возможных стратегических альтернатив, систематически анализировать
причины успеха или неудач бизнеса и использовать это знание для
формулирования бизнес-стратегий. Нельзя принижать значение систематического
стратегического анализа и делать основной акцент на интуиции и эмоциях.
Стратегический анализ должен принимать во внимание экспериментальное
научение, изучение опыта, возможность практического применения и
потенциальные возможности для самоорганизации.
Для повышения эффективности проведения стратегического анализа
необходимо руководство по стратегии и способу ее использования на практике,
которое помогло бы менеджерам, управляющими как мелким, так и
крупными корпорациями.
53
По мнению В. Д. Марковой, последовательность управленческих шагов
в процессе проведения анализа и принятия стратегических решений
в организации должна быть следующая:
1. Определите уровень проведения управленческого анализа: предприятия
в целом или стратегических единицы бизнеса (СЕБ) (для диверсифицированного
предприятия соответственно: корпорации в целом или бизнес-единицы).
2. Определите характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер
деятельности предприятия. Выделите те из них, которые обусловливают
наличие сильных сторон предприятия.
3. Сравните этот профиль с требованиями рынка.
4. Сравните сильные и слабые стороны деятельности предприятия
с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные
конкурентные преимущества.
5. Используйте сильные стороны предприятия и укрепите слабые. По
тем позициям, где отмечаются преимущества конкурентов, необходимо
выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать
эти преимущества [13].
Для реальных менеджеров бизнес-единиц, управляющих бизнесом,
а также для студентов – будущих менеджеров – большую ценность имеет
методика по выработке успешной стратегии Р. Коха, представляющей собой
подробное, но достаточно простое руководство по выбору стратегии бизнесединицы. Она приведена в книге Р. Коха «Стратегия. Как создавать и использовать
эффективную стратегию», которая выдержала в России уже два издания [12].
Методика проведения стратегического управленческого анализа содержит
девять вопросов, на которые следует ответить специалисту предприятия,
выполняющему стратегический анализ системы управления данным предприятием.
Вопрос № 1. Какими направлениями деятельности вы занимаетесь,
то есть какими бизнес-сегментами?
Бизнес-сегмент – это нечто, что охватывает определенный товар,
услугу или деятельность; или то, что ориентировано на одну группу покупателей
в противоположность другой группе; или что-то, где основные конкуренты,
с которыми вы сталкиваетесь, различны; или нечто, что может иметь разную
прибыльность. Различные бизнес-сегменты могут быть разграничены
по одному из следующих признаков:
1) различные товары или услуги;
2) различные покупатели, получающие один и тот же товар или услугу;
3) различные местности, получающие один и тот же товар, в тех случаях,
когда затраты на обслуживание различных географических регионов различаются;
4) различные варианты или модификации одного и того же товара,
отличающиеся степенью добавленной стоимости, качеством или дополнительными
услугами.
54
Чтобы правильно ответить на первый вопрос, аналитик может воспользоваться
двумя тестами А и В, рекомендованными Р. Кохом.
Тест А содержит всего два вопроса:
1. Являются ли конкуренты в двух потенциальных бизнес-сегментах
различными или одними и теми же? Если ответ на этот вопрос – «различными»,
тогда, вероятно, это два различных сегмента и вам не нужно отвечать
на вопрос № 2, предложенный ниже.
2. Если ответ на вопрос № 1 – «одним и тем же», то решите, обладают
ли конкуренты (включая вашу фирму) приблизительно одинаковыми позициями
с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес-сегментах?
Если конкурент А является лидером на одном из потенциальных
сегментов, второе занимает конкурент В, с третье – С, то такова ли расстановка
сил и на втором потенциальном сегменте? Если да, то две фирмы, вероятно,
представляют собой два различных сегмента (см. табл. 4).
Таблица 4
Тест В «Сегментационная мясорубка»
№
Вопросы
Ответы
Графа А,
баллы
Графа В,
баллы
1 2 3
4
1
Являются ли конкуренты для двух товаров
или в двух областях одними и теми же?
Да: графа А Нет: графа В
– 30
+ 30
2
Являются ли относительные доли рынка (ОДР) нашей
фирмы и основных конкурентов примерно одинаковыми
для двух товаров или двух областей?
Да: графа А Нет: графа В
– 50
+ 50
3
Являются ли покупатели двух товаров
или в двух областях одними и теми же?
Да: графа А Нет: графа В
– 20
+ 20
4
Являются ли основные покупательские критерии
при совершении покупок и их иерархия приблизительно
одинаковыми для двух товаров или двух областей?
Да: графа А Нет: графа В
– 30
+ 30
5
Являются ли товары заменителями
по отношению друг к другу?
– 10
+ 10
6
Являются ли цены на два товара (эквивалентного качества)
или в двух областях приблизительно одинаковыми?
Да: графа А Нет: графа В
– 20
+ 20
7
Равна ли приблизительно доходность
двух товаров или двух областей для нашей фирмы?
Да: графа А Нет: графа В
– 40
+ 40
8
Обладают ли два товара или две области
примерно одинаковой потребностью в капитале
на доллар продаж, то есть капиталоемкостью?
Да: графа А Нет: графа В
– 10
+ 10
55
Продолжение таблицы 4
9
Одинаковы ли структуры цен двух товаров или в двух
областях (то есть, приходится ли на сырье, сбыт, маркетинг,
производство и т. д. приблизительно одинаковая доля затрат)?
Да: графа А Нет: графа В
– 10
+ 10
10
Разделяют ли товары или области по крайне мере
половину затрат, что означает использование общего
труда, машин, недвижимости и управленческих ресурсов
на сумму составляющих по крайне мере половину
их совокупных затрат?
Да: графа А Нет: графа В
– 30
+ 30
11
Существуют ли логические, практические или технологические
барьеры между двумя товарами или областями, которые
могут преодолеть только немногие конкуренты?
Да: графа В Нет: графа А
– 20
+ 20
12
Возможно ли достижение экономического преимущества
путем специализации на одном товаре (области) за счет
достижения более низких издержек или высоких цен
на этот товар (в этой области) в результате
сосредоточения на нем внимания?
Да: графа В Нет: графа А
– 30
+ 30
Теперь сложите баллы, чтобы получить результат. Если в итоге вы
получили положительное число, то вам следует рассматривать два товара
или области как независимые бизнес-сегменты и отдельно разрабатывать
стратегию для каждого из них. Если в результате получили отрицательное
число, то на данный момент товары или области представляют один бизнессегмент, и их следует объединить, по крайней мере на начальном этапе при
разработке стратегии. Чем больше полученное число («+» или «–») отличается
от нуля, тем более точен результат.
Данный прием «сегментационная мясорубка» следует применять
к списку потенциальных бизнес-сегментов, с тем, чтобы получить список
«реальных» бизнес-сегментов фирмы.
Вопрос № 2. Какой из выделенных Вами бизнес-сегментов приносит
больше прибыли?
При этом нужно рассмотреть каждую категорию затрат независимо
от того, как они упорядочены в существующей системе бухгалтерского
учета, и произвести приблизительное распределение затрат по всем бизнессегментам (СЕБ).
Данные для ответа на этот вопрос целесообразно представить в следующем
виде таблицы 5.
56
Таблица 5
Показатели прибыли и рентабельности
по стратегическим единицам бизнеса (бизнес-сегментам)
№
п/п
Бизнес-сегмент (СЕБ)
Объем продаж,
тыс. руб.
Прибыль,
тыс. руб.
Рентабельность
продаж, % (ROS)
1
2
n
Итого:
Вопрос № 3. Насколько хороши ваши конкурентные позиции?
Оценка конкурентной силы может быть проведена на основе знания
только четырех факторов относительно каждого сегмента:
относительной доли рынка (ОДР) бизнеса в сегменте (СЕБ), (ОДР
(Relative market share)) – это доля рынка СЕБ, деленная на долю рынка
самого крупного конкурента);
тенденции изменения относительной доли рынка;
ожидаемого в будущем годового темпа роста ранка рынка бизнес-
сегмента;
показателя прибыли на используемый капитал (ROCE – Retern on
Capital Employed) для каждого бизнес-сегмента.
В таблице 6 приведено практическое значение показателей ОДР.
Таблица 6
Практическое значение показателей ОДР
Значение ОДР
Название
Практическая ситуация
4,0x или более
Доминирование
Чрезвычайно сильная позиция
От 1,5x до 3,9x
Чистое лидерство
Очень сильная позиция
От 1,0x до 1,49x
Минимальное лидерство
Сильная позиция
От 0,7x до 0,99x
Сильный последователь
Довольно сильная позиция
От 0,3x до 0,69x
Последователь
Средняя позиция
Менее 0,3x
Незначительный участник
Слабая позиция
Динамика изменений ОДР подразумевает сопоставление значений
ОДР трехлетней давности. Улучшили или ухудшили вы свои позиции с точки
зрения относительной доли рынка с того времени?
Далее в соответствии с рисунком 6 на матрице «Рост / Рост» сравниваются
тенденции роста, которые наблюдаются на рынке (вертикальная ось), с динамикой
анализируемого бизнеса (горизонтальная ось):
57
Рис. 6. Матрица «Рост / Рост»
Далее следует использовать известный стратегический инструмент –
портфельную матрицу BCG, с помощью которой определяется стратегия
развития каждого бизнес-сегмента.
На следующем этапе анализа целесообразно следует построить диаграмму
«Относительная доля рынка и рентабельность продаж», где по вертикали
приводится рентабельность продаж (%), а по горизонтали ОДР.
Далее Р. Кох рекомендует построить график «Возможность / Уязвимость»,
похожий на предыдущий, только вместо рентабельности продаж в нем
рассматривается показатель ROI или ROCE. В соответствии с рисунком 7,
по горизонтальной оси графика по-прежнему откладывается ОДР, но меняются
местами оси: наиболее высокие позиции ОДР расположены слева. Данный
график называют иногда «Бананограммой».
Рис. 7. Матрица «Возможность / Уязвимость» (бананограмма)
58
Вопрос № 4. Какие навыки и способности лежат в основе вашего
успеха?
Надо ответить самому себе на следующие вопросы: «Какие навыки и
ресурсы, способности и активы, какие ноу-хау, технологии или другие
способности есть у нашей организации? Что в нашей фирме нравится
клиентам? Насколько редки эти навыки? Могут ли конкуренты перенять их?
Как организации развивала эти навыки? А отличаются ли эти навыки
в различных областях бизнеса?»
Каждый менеджер должен ответить на эти вопросы:
1. Что особенного хорошо делают ваши СБЕ? Что особенно ценят ваши
покупатели? Какие навыки и активы лежат в основе вашего успеха?
2. Насколько редки эти основные деловые способности?
3. Насколько для вас безопасны конкуренты, копирующие их? Как вы
можете сделать это копирование более сложным для них?
4. Как вы можете углубить и развить основные деловые способности
во всей бизнес-единице?
5. Различают ли основные деловые способности в ваших СБЕ?
6. В какой из них они являются наибольше ценными?
7. Если бы вы хотели расширить свою деятельность и проникнуть
в сложный сегмент, где основные деловые способности были бы наиболее
ценны для покупателей и в наименьшей степени стали бы объектом для
копирования конкурентами?
Вопрос № 5. Привлекательна ли отрасль, в которой мы находимся?
Конкурентная позиция и навыки, лежащие в ее основе, – это одно,
а привлекательность отрасли – нечто другое. Одно определяет, выиграете ли
вы гонку, другое – какой доход эта гонка принесет в результате.
Опыт Р. Коха в этой области свидетельствует о том, что привлекательностью
отрасли в среднем объясняется около 30 % различий в рентабельности фирм,
а конкурентной позицией в рамках отрасли (включая способности менеджмента
конкретной фирмы и ее культуру) – около 70 %. Привлекательность отрасли
характеризуют следующие черты:
высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых
приходится основная часть рынка;
стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель
доходности капитала;
четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке
новых участников;
производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также
незначительные барьеры на выходе;
умеренный или значительный рост рынка;
незначительная угроза или полное отсутствие угрозы со стороны
заменителей (конкурирующих отраслей);
59
незначительная рыночная сила поставщиков, относящихся к отрасли;
незначительная рыночная сила покупателей отрасли. Имеет смысл
прокомментировать каждый из этих пунктов.
1. ROCE – основные участники должны иметь в среднем высокую
прибыль, превосходящую цену капитала.
2. Важна и динамика показателя RОСЕ. Если этот показатель падает,
неважно с какого уровня, это часто является предостерегающим сигналом.
3. Под барьерами на входе подразумеваются масштаб инвестиций,
создание торговой марки, сервис, издержки переключения, ограниченный
доступ к каналам распределения или ресурсной базе, права собственности /
месторасположение, корпоративный опыт или доступ к высококвалифицированному
персоналу, патенты, способность производить с низкими издержками, общая
агрессия по отношению к вступающим в отрасль и секретность.
4. Барьеры на выходе подразумевают издержки, связанные с увольнением
работников; списание капитальных затрат; затраты расторжения договоров;
затраты, разделяемые с другими направлениями бизнеса; требования покупателей
относительно комплексного предложения товаров и услуг; неэкономические
причины, такие как честолюбие и желание сохранить большую «империю».
Рост рынка (особенно самые последние тенденции) показывает, насколько
жизнеспособен спрос на данный момент, и то, насколько хорошо отрасль
справляется с конкурирующими товарами.
Угроза со стороны заменителей может существовать и быть очень
серьезной, но, тем не менее, не отражаться в статистике (например, Евротуннель).
Относительная рыночная сила отрасли, по сравнению с ее поставщиками
и покупателями, является основным фактором.
Контрольный тест «Привлекательность отрасли»
1. Каков средневзвешенный показатель RОСЕ в вашей отрасли за последние
пять лет?
Количество баллов: любое значение, которое принимает средний показатель
RОСЕ – от минимального (0) до максимального (40).
2. Какова тенденция изменения показателя RОСЕ за последние пять лет?
Количество баллов:
а) показатель падает – 0 баллов;
б) отмечается неустойчивость или отсутствие тенденции – 3 балла;
в) стабильное состояния – 7 баллов;
г) показатель увеличивается – 10 баллов.
3. Насколько значительны барьеры, препятствующие новым участникам
вступить в отрасль?
Количество баллов:
а) незначительные барьеры – 0 баллов;
б) низкие барьеры – 3 балла;
в) довольно значительные барьеры – 7 баллов;
60
г) очень высокие барьеры – 10 баллов.
4. Какова ваша наилучшая оценка ежегодного роста рынка на ближайшие
пять лет?
Количество баллов:
а) отрицательный рост – 0 баллов;
б) 0–5 % в год – 3 балла;
в) 5–10 % – 7 баллов;
г) более 10 % – 10 баллов.
5. Каков в отрасли текущий баланс между потребительским спросом
и общими производственными возможностями отрасли?
Количество баллов:
а) существует значительный избыток производственных мощностей,
и планы относительно их снижения отсутствуют – минус 20 баллов;
б) существует значительный переизбыток производственных мощностей,
но есть планы относительно избавления от избыточных мощностей – минус
10 баллов;
в) существует незначительный избыток производственных мощностей –
минус 5 баллов;
г) предложение соответствует спросу или ниже его – 0 баллов.
6. Какова угроза со стороны товаров-заменителей, услуг или технологий?
Количество баллов:
а) серьезная угроза – минус 20 баллов;
б) возможна серьезная угроза, но точно не известно – минус 10 баллов;
в) существует только незначительная угроза – минус 3 балла;
г) складывается впечатление, что угрозы не существует или она маловероятна –
0 баллов.
7. Какова относительная рыночная сила поставщиков отрасли?
Количество баллов:
а) поставщики более сконцентрированы и могут диктовать отрасли свои
условия – 0 баллов;
б) поставщики обладают несколько большей силой и немногим более
сконцентрированы, чем отрасль – 3 балла;
в) поставщики обладают несколько меньшей силой, чем отрасль, – 7
баллов;
г) отрасль более сконцентрирована и обладает большей рыночной силой,
чем поставщики, – 10 баллов.
8. Какова относительная рыночная сила покупателей отрасли?
Количество баллов:
а) покупатели более сконцентрированы и обладают большей рыночной
силой – 0 баллов;
б) покупатели обладают несколько большей рыночной силой, чем
отрасль, – 7 баллов;