Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование в строительстве. Учебно-методическое пособие для студентов направления подготовки 08.04.01 «Строительство» направленности (профиля.pdf
31
В книге известных ученых Каплана и Нортона «Награда за блестящую
реализацию стратегии» описывается новая универсальная система управления,
которая позволит руководителям эффективно претворить в жизнь разработанную
стратегию.
Для того, чтобы разработка и реализация корпоративной стратегии
были максимально эффективными, авторы считают необходимым учесть
шесть следующих пунктов:
1. Важно максимально четко формулировать стратегию, при этом
правильно выбирать цели.
2. Необходимо планировать стратегию, выбирая показатели, задачи и
инициативы для всех направлений основной деятельности, добиваясь при
этом ответственного отношения к работе.
3. Организация и стратегия должны соответствовать друг другу.
4. Выбор приоритетов и распределение ресурсов: планирование
производственной деятельности должно основываться на этих процессах.
5. Контролировать операционную деятельность и ход реализации стратегии
(см. Стратегический процесс), приобретая новый опыт.
6. Стратегия компании подлежит обязательному SWOT-анализу.
Все это должно контролироваться одним подразделением – отделом
стратегического менеджмента. Именно он должен заниматься координацией
работы всех основных подразделений, синхронизируя действия персонала.
Александр Серпилин так описывает метод планирования бизнесстратегии. Он включает:
анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
разработку сценарного прогноза развития отрасли (см. Стратегические
карты);
прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних
и внешних рынках;
анализ конкурентной позиции компании в отрасли (см. SWOT-анализ
и PEST-анализ);
финансовую оценку стратегических альтернатив;
формирование образа будущего компании (см. Видение, Миссия);
разработку стратегических целей (см. Целеполагание) и задач (см.
Задачи стратегического менеджмента);
комплекс работ по внедрению стратегии.
Образ компании и стратегические ориентиры
Сформированный образ будущего компании (какой она могла бы быть)
и составленная программа перехода от текущего состояния к новой модели
составляют бизнес-стратегию как таковую.
Здесь нужно учитывать, что:
образ будущего компании всегда должен быть реалистичным;
32
при формировании образа учитываются тенденции развития отрасли,
изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны
компании, имеющиеся потенциал и угрозы (см. SWOT-анализ) и множество
других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Целеполагание и формулирование задач для достижения поставленных
целей требуют качественной конкретизации образа будущего компании (см.
Миссия и Видение) с формулировкой долгосрочных ориентиров (на пятьдесять лет) развития компании:
увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если
итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков
сырья, материалов и комплектующих);
стратегические ориентиры организационного развития (например,
выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную
оргструктуру управления и т. д.).
Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются
в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее
градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных
акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят
комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых
комплексных программ.
Стратегическое бизнес-планирование представляет собой набор
действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей.
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования
является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной
степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой
деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним
относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя
координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение
ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные
управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать
в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического
характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением.
Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным
возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и
обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
33
Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело
с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки
более совершенных производственных систем, путем взаимодействия
с правительством и обществом в целом и т. д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью
достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение
эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых,
является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает
осуществление систематического развития мышления менеджеров путем
формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических
решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации
правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить
профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя
высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса,
стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением
и оценкой этого процесса.
Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса
стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса.
Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение
одной специфической модели процесса планирования. В общем, на рисунке 1
намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством
которых планы преобразуются в действие.
Рис. 1. Процесс стратегического планирования
Сущность стратегии
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos – «искусство
генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления.
Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть
поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего,
34
стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве
фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть.
В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный
реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты
и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим
образом служить не могут.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями
и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем
мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность,
что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время
не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу
для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых
работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы
не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени,
но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было
осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический
план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность
фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет
в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная
обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Планирование и успех организаций
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного
уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование.
Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.
Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет
двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация,
создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок
в организации, мотивации и контроле. Влияние «что» и «как» на деятельность
организаций обобщено в таблице 1. Тем не менее, формальное планирование
может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов
для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько
большим, что стратегическое планирование представляется единственным
35
способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный
срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.
Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее
подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению
риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные
плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного
решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях
организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит
для формулирования установленных целей, помогает создать единство
общей цели внутри организации.
Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится
скорее правилом, чем исключением.
Таблица 1
Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании
Действия
Определенная стратегия
Неопределенная стратегия
Эффективные
Определенная стратегия и
эффективные действия привели
к успеху в прошлом и обеспечат
успех в будущем
Неопределенная стратегия, но
эффективные действия привели
к успеху в прошлом, но успех
в будущем вызывает сомнения
Неэффективные
Определенная стратегия, но
неэффективные действия иногда
срабатывали в прошлом, но в будущем
ожидается усиление конкуренции
Неопределенная стратегия и
неэффективные действия привели
к неудаче в прошлом, и такой
же результат ожидается в будущем
Недавние исследования 500 компаний из списка журнала Fortune,
выполненные Полом и Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно
стратегического планирования. Было обнаружено, что для стратегического
планирования характерны следующие положения:
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется
планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях
насчитывает менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего
руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым
планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования
может быть усовершенствована.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную,
систематическую подготовку к будущему. Если всем руководителям следует
в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием,
то составление стратегических планов для всей организации является, в первую
очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего
36
звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и
обеспечивая обратную связь.
В крупных организациях, занимающихся сложным формальным
стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы
в письменном виде; могут существовать тысячи письменных документов,
относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования
и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы
сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования:
целях, руководствах для принятия решений и практических действий,
охватывающих стратегии, политику фирмы, процедуры, правила и бюджеты;
а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты
будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации.
Рис. 2. Формулирование миссии и целей
Стратегический анализ внешней среды предприятия – это процесс
определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие
управленческих решений. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать
их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие. В связи
с этим остро встает проблема получения необходимой информации в России,
где рыночная инфраструктура еще не достаточно развита. Для практической
работы нужную информацию можно получить из периодической печати,
статистических информационных изданий и других источников. Собираемая
информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные
угрозы) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий
среды на будущую деятельность. Следует помнить, что внешняя среда
в постиндустриальную эпоху характеризуется и взаимосвязанностью факторов,
и усложненностью (большое число факторов, на которые фирма должна
реагировать), большой подвижностью (изменения в окружении ускоряются) и
неопределенностью в отношении качества и достоверности собранной информации.
В связи с этим при стратегическом анализе из всего многообразия
воздействующих на предприятие факторов обычно выделяют только те,
которые являются для него наиболее важными, и называют их критическими
37
точками. Выявление критических точек позволяет определить пределы
анализа среды. Для каждой организации существует свой набор критических
точек, который зависит от ее размеров, характера деятельности, выбранных
целей.
Иногда внешнюю среду (окружение бизнеса) разделяют на две части:
макросреда (или отдаленное окружение), под которой понимаются факторы
внешней среды косвенного воздействия, и микросреда (отраслевое, или
ближнее окружение) – факторы внешней среды прямого воздействия.
Анализ среды – исходный процесс стратегического управления, который
предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного
окружения и внутренней среды организации.
Анализ макроокружения (общего окружения, макросреды, экологии
фирмы и т. п.) включает в себя изучение влияния таких компонентов среды,
как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические
процессы, природную среду и ресурсы, социальную и культурную
составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие
общества, инфраструктуру.
Основными областями (сферами) анализа макросреды, таким образом,
являются: экономическая, технологическая, политическая и социальная.
Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы
макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой
точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы».
Микросреда (рабочая среда) – это среда непосредственных контактов
с предприятием, поэтому ее часто называют «непосредственным деловым
окружением». Она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия
есть прямые отношения или которые оказывают на него прямое воздействие,
и анализируется по следующим основным компонентам:
поставщики экономических ресурсов (вход системы);
потребители продукции (услуг) предприятия (выход системы);
посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные
экономические структуры;
конкурирующие фирмы;
акционеры и другие заинтересованные группы (местные организации,
кредиторы и т. п.);
так называемая «контактная аудитория» – средства массовой информации,
общества потребителей и т. п., которые оказывают существенное влияние
на формирование благоприятного или неблагоприятного облика организации.
Довольно распространенным приемом анализа внешнего окружения
организации является STEP-factors analizings (СТЭП-анализ), или PEST-анализ,
с помощью которого на основе экспертного анализа ранжируется степень
воздействия на организацию четырех типов основных факторов макросреды:
социальных (С), технологических (Т), экономических (Э), политических (П).
38
Анализ внутренней среды вскрывает как внутренние возможности
(сильные стороны) и тот потенциал, на который может рассчитывать
предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей,
так и ее слабые стороны, которые могут осложнить будущие проблемы,
связанные с внешними угрозами. Выявленные слабые стороны (внутренние
слабости) в отдельных областях деятельности предприятия нуждаются
в усилении, что должно быть учтено при последующем планировании.
В литературе по управлению не существует однозначной точки зрения
на решение вопроса о составе компонентов анализа внутренней среды
предприятия. В известной мере это связано с пониманием внутренней
среды как динамичного явления, предполагающего возможность рассмотрения
факторов внутренней среды в их развитии как переменных. Переменные
факторы внутренней среды в основном являются контролируемыми и
регулируемыми.
В одних случаях при анализе внутренней среды выделяют следующие
переменные: персонал, технологию, материальные ресурсы, НИОКР, местоположение
фирмы, менеджмент; в других – считают, что внутренняя среда имеет
несколько срезов (кадровый срез, организационный, производственный,
маркетинговый, финансовый и организационную культуру, полностью
пронизывающую внутреннюю среду), в каждый из которых входит набор
ключевых процессов и элементов предприятия, их состояние в совокупности
определяет потенциал и возможности.
Чаще всего внутренняя среда анализируется по следующим направлениям
или функциональным зонам: персонал фирмы, его потенциал, квалификация;
маркетинг; производство; НИОКР; финансы; менеджмент, включая также
оценку организационной структуры и культуры.
Потенциал основных функциональных зон предприятия можно оценить
по семибалльной шкале в целях выявления слабых сторон в отдельных областях
деятельности предприятия по форме, представленной в таблице 2.
Таблица 2
Анализ сильных и слабых сторон (профиль полярности)
№
п/п
Аспекты обследования
– 3
– 2
– 1
0
+ 1
+ 2
+ 3
1.
Маркетинг
Степень новизны продукта
Качество продукта
Позиция продукта в своем секторе
Качество маркетинговых исследований
Организация продаж и сервиса
Представительства в каналах сбыта
Эффективность рекламы
Оформление продукта
Положительные отзывы, рекомендации
39
Продолжение таблицы 2
2.
НИОКР
Инновационный потенциал
Обеспечение патентами и лицензиями
Научно-исследовательский
и конструкторский потенциал
Возможность расширения
производственных мощностей
3.
Производство
Размеры предприятия
и производственный потенциал
Тип и возраст оборудования
Тенденции производительности
Гибкость производства
Уровень качества
Тенденции ресурсосбережения
4.
Финансы
Финансовый потенциал
Оценка структуры затрат
Доля собственного капитала
Интеграционные возможности
Возможность диверсификации
Готовность к риску
5.
Управление персоналом
Социальные условия на предприятии
Система мотивации
Система привлечения и отбора кадров
Система подготовки и переподготовки кадров
6.
Власть и лидерство.
Организационная структура и культура
Эффективность менеджмента
Гибкость управления
Тип организационной структуры,
ее соответствие стратегии
Оценка стиля руководства
Оценка климата на предприятии,
уровень внутренней сплоченности
Коммуникационная политика
Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации
и более точно сформулировать миссию. Начиная с 90-х гг., в связи с новыми
фундаментальными изменениями в окружающей среде (глобализацией,
гиперконкуренцией и др.) успех стал сопутствовать тем предприятиям, чьи
стратегии были направлены на активное использование внутреннего
потенциала для изменения внешнего окружения, а не просто приспособления
к нему. Все чаще в поисках конкурентного преимущества предприятия
обращают взгляд внутрь себя, стараясь правильно установить свои ключевые
40
компетенции и способности для определения тех видов деятельности, где
предприятие является лучшим по сравнению с конкурентами. По мнению
основоположников этого нового взгляда на стратегический анализ среды
Гари П. Хамела и К. К. Прахалада, менеджеры должны начать воспринимать
компанию как сочетание ключевых, базисных компетенций, то есть набора
навыков, умений, технологий, накопленного организацией знания и опыта,
которые становятся основой успешной конкуренции.
Менеджеры, во-первых, должны знать уникальные ключевые компетенции
своих компаний и развивать их, а, во-вторых, они должны сосредоточить
внимание на базовых функциональных свойствах продуктов, которые их
компании выпускают в настоящее время, а не просто на продукте как
таковом. «Если человек видит в компании набор умений и технологий, –
утверждают они. – То перед ним обычно раскрывается целый спектр новых
потенциальных возможностей».
Как только организации начинают делать попытки определить сферу
своей компетенции, многие из них обнаруживают, что они на самом деле
занимаются не тем бизнесом, которым, по их мнению, должны заниматься.
Например, компания American Airlines обнаружила, что ее действительное
преимущество было в компьютерной системе бронирования билетов, а не
в системе управления эксплуатацией своих самолетов. Система бронирования
билетов принесла компании 44 % прибыли до уплаты налогов. Компания
Sears обнаружила, что ее истинной силой была логистика и создание торговых
марок, а не управление универмагами. GE, IBM и Xerox оказались лучшими
экспертами в области консалтинга, а их традиционная продукция стала
не чем иным, как сопутствующим товаром. Все это примеры того, что в мире
бизнеса происходит сдвиг от старой экономики к новой, инновационной,
в которой ценными становятся неосязаемые, нематериальные, интеллектуальные
активы.
Анализ среды, как он проводится в СУ, направлен на выявление угроз
и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению
к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Именно для решения этой задачи и разработаны известные методы стратегического
анализа среды.
Разработка стратегии у американских менеджеров начинается
с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую
называют матрицей SWOT-анализа (по начальным буквам английских слов:
strengths – сила, weaknesses – слабости, opportunities – возможности, threats –
угрозы). Метод SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся
в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и саму
компанию, а затем события в каждой из этих частей делятся на благоприятные
и неблагоприятные. Представляет интерес рассмотрение широкого списка
возможностей и угроз.