Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономическое обоснование проектных решений. Оценка рисков и эффективности проектов. Учебное пособие.pdf
Подмена причины риска его последствием может привести к тому,
что фокус внимания будет смещен на преодоление последствий наступления рисков, а не на борьбу с их источниками, в том числе на это направят
и так ограниченные ресурсы. В случае наступления риска обычно изменять что-либо уже поздно или очень дорого, и тогда уже невозможно контролировать текущую ситуацию.
Далее рассмотрим вопросы, которые помогут определить возможные
риски.
1. Какие неопределенности заложены в плане проекта? Проанализируйте проект на неопределенности. Например, если нет уверенности в том,
что ключевые сотрудники вовремя успеют приступить к проекту, или еще
не установлены связи с основными заинтересованными сторонами, то вероятность возникновения рисков достаточно высока.
2. Насколько ограничен выбор вариантов при принятии решений? Если нет альтернативных вариантов для критических ресурсов в проекте, то
такая ситуация ведет к высокой вероятности возникновения рисков. Выявите узкие места проекта, подумайте над возможными вариантами развития событий.
3. Насколько значительны ограничения в проекте? Жестко установленные ключевые даты, сжатые сроки, ограниченный бюджет не позволяют ловко маневрировать, когда ход реализации проекта нарушается.
4. Насколько команда опытна? Отсутствие опыта хотя бы у одного
члена команды как в решении прикладных задач, так и в проектной деятельности может привести к возникновению рисков.
Оценка рисков.
Все риски имеют вероятность наступления больше нуля и меньше
100 %. События с нулевой и стопроцентной вероятностью не считаются
11
рисками: первое – поскольку оно не может произойти, второе – поскольку
оно достоверно и должно быть сразу учтено в календарном плане проекта.
Чтобы определить вероятность наступления рисков, используют оценки экспертов, статистику по аналогичным проектам или выполняют специальное исследование.
Для качественной оценки вероятности, например, может применяться
следующая пятиуровневая шкала: 1 – незначительная, 2 – низкая,
3 – средняя, 4 – высокая, 5 – очень высокая.
Для качественной оценки последствий наступления рисков стоит провести анализ и понять, насколько каждый из них и их совокупность могут
воздействовать на сроки, бюджет и результаты проекта. В этом случае
степень влияния на результаты проекта оценивается по шкале от незначительной до критической. Для количественной оценки рассчитывают величину такого влияния, например в рублях.
Далеко не всегда стоит количественно оценивать воздействие риска
(через денежное выражение, сдвиг во времени и т. п.), а также вычислять
вероятности до десятых или сотых процента. Все это может занять слишком много времени и увести от цели проекта. Тем не менее оценки стоимостных и временных затрат позволяют разобраться, какая их часть будет
направлена на устранение последствий наступления риска.
При управлении рисками важно отобрать те, которые имеют значительное влияние на проект и определенную вероятность наступления.
Комбинация «Низкая вероятность наступления и минимальное воздействие» означает, что такой риск можно проигнорировать и принять последствия, комбинацию «Высокая вероятность наступления и значительное воздействие», напротив, игнорировать не стоит. Необходимо решить,
какие еще комбинации вероятности наступления и степени влияния могут
быть включены в количественную оценку риска.
12
Планирование мероприятий по предотвращению рисков и устране-
Мероприятие
Мероприятие
нию их последствий.
Для каждого риска, которым намереваются управлять, нужно найти
решение по его предотвращению (табл. 1.1). Однако это не всегда возможно.
Таблица 1.1
Мероприятия по реагированию на риски проекта
Риск
Стратегия
реагирования
по исключению
(снижению) риска
по устранению последствий
наступления риска
Стратегии реагирования на риск:
1. Избежание (исключение) (Avoid) – устранение неопределенности,
порождающей риск в проекте. Обычно подразумевается изменение плана
управления проектом таким образом, чтобы полностью исключить угрозу,
выбрать другой вариант реализации.
2. Снижение (Mitigate) – проведение мероприятий по уменьшению
вероятности возникновения или воздействия риска.
3. Принятие (Accept) – сохранение ответственности за риск, призна-
ние всех отрицательных последствий. Никакие действия до наступления
риска не предпринимаются. Для таких рисков желательно формировать
резервы по стоимости и срокам.
4. Передача (Transfer) – перевод последствий наступления риска и ответственности за реагирование на них на третью сторону, страхование
рисков.
При планировании мероприятий по реагированию важно решить, на
какую из трех частей – причины риска, риск, влияние риска – будут нацелены меры по сокращению негативных последствий от риска.
13
Например, по причине использования старого изношенного аккумуля-
Наименование проекта
Дата создания
Дата изменения
Потенциальное
наступления
события
Влияние риска
по исключению
(снижению)
последствий
наступления
1 2 3
4
5 6 7
Технологические риски
Организационные риски
тора (факт) при наступлении сильных холодов автомобиль может не завестись утром (риск – неопределенное событие), что может повлечь опоздание
на важную встречу с заказчиком (последствие – вероятностное событие) .
Борьба с последствиями – объяснить заказчику причины опоздания,
договориться о новой встрече в удобное для него время.
Борьба с риском – каждый раз при наступлении сильных холодов
уносить на ночь аккумулятор в дом.
Борьба с причиной – купить новый аккумулятор.
Информация по рискам может фиксироваться, например, в шаблоне
реестра рисков (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Шаблон реестра рисков
Риск
воздействие
(1–5)
(1–5)
Вероятность
Уровень риска
риска
Меры
Меры
риска
по устранению
14
Окончание табл. 1.2
Внешние риски
1
2
5
3
1
1 2 3 4 5 6 7
Примечания.
1. Вероятность наступления событий: 1 – незначительная, 2 – низкая, 3 – средняя,
4 – высокая, 5 – очень высокая.
2. Степень влияния на результаты проекта: 1 – незначительная, 2 – низкая, 3 – сред-
няя, 4 – значительная, 5 – критическая.
Уровень риска определяется согласно данным, представленным
в табл. 1.3.
Вероятность
наступления
(очень
высокая)
4
(высокая)
(средняя)
2
(низкая)
Таблица 1.3
Качественная оценка уровня рисков проекта
Степень влияния
(незначи-
тельная)
Средний Высокий Высокий
Средний Средний Высокий Высокий
Низкий Средний Средний Высокий Высокий
Низкий Низкий Средний Средний Высокий
(низкая) 3 (средняя) 4 (значительная) 5 (критическая)
Очень
высокий
Очень
высокий
Очень
высокий
(незначи-
тельная)
Низкий Низкий Низкий Средний Средний
Для понимания процедуры заполнения реестра рассмотрим пример,
приведенный в табл. 1.4.
15
Наименование проекта
Анализ рынка РФ для насосного оборудования по сегментам
Дата создания
11.09.2019
Дата изменения
19.09.2019
Риск
Вероятность
наступления
события
Влияние риска
1
2
3 4 5 6 7
1. Выход из
Потеря наработан-
2
3
Средний
1. Хранение всех данных (оператив-
Восстановление
2. Неправиль-
1. Нерепрезентатив
3
5
Высокий
1. Использование полученного
1. Повторная
Потенциальное
воздействие
Пример заполнения реестра рисков
Реестр рисков
(1–5)
Уровень
риска
(1–5)
(снижению) риска
Технологические риски
Таблица 1.4
Меры
Меры
по устранению
по исключению
последствий
наступления риска
строя рабочего
компьютера
с оперативны-
ных данных, необходимость повторных затрат времени
ми данными
ное использование фильтров Excel
для очистки
исходной
базы данных
ная выборка.
2. Допущение
ложных данных.
3. Искажение результатов и выводов маркетингового
исследования
ных и итоговых) на Google-диске
команды проекта.
2. Отправка промежуточных итоговых
данных по фазам проекта заказчику
по Google-почте
от заказчика списка слов нерелевантных тендеров.
2. Утверждение методики очистки базы данных.
3. Оперативная еженедельная консультация по очистке базы с заказчиком.
16
информации
при помощи
специалиста
очистка базы альтернативным методом – визуально.
2. Повторное
использование
правильно настроенного фильтра
1
2
3 4 5 6 7
4. Визуальная проверка очищенной
базы.
3. Отключение
Невозможность
2
4
Средний
1. Получение данных о графике
1. Приостановка
4. …
1. Потеря адек-
1. Невозможность
от плана работ
2
4
Средний
1. Наличие разнообразных видов
Перераспределение
2. …
5. Прочтение заголовков всех
тендеров.
6. Уточнение сути тендеров путем
просмотра договоров о поставке
Окончание табл. 1.4
сайтов ФНС,
zakupki.gov.ru,
«За честный
бизнес» на
продолжительное время
ватной и своевременной
коммуникации
между двумя
командами, работающими
над разными
сегментами
анализа данных
о потребителях,
поставщиках,
технических
характеристиках
оборудования
своевременного
получения оперативной информации о выполнении
части работ проекта студентами
4 курсов.
2. Отставание
системных работ на сайтах.
2. Проведение анализа указанных
данных в будние дни (наименьшая
вероятность технических работ)
Организационные риски
связи между командами.
2. Система еженедельных отчетов
команд друг другу
работы с сайтом.
2. Использование
информации,
которую можно
найти в Интернете
посредством других
источников
части работы
одной команды
между членами
второй команды,
корректирование
общего плана
работ
17
В табл. 1.2 и 1.4 приведена и заполнена упрощенная форма реестра
рисков, адаптированная для нужд конкретного проекта. Полная форма
этого документа, принципы его разработки и ведения, а также правила построения содержатся в ГОСТ Р 51901.21–2012 «Менеджмент риска. Реестр
риска. Общие положения» и ГОСТ Р 51901.22–2012 «Менеджмент риска.
Реестр риска. Правила построения».
Вопросы для самоконтроля
1. Что такое риск?
2. Какие существуют основные виды рисков?
3. В чем состоит различие между трудностями реализации проекта
и рисками проекта?
4. Почему важно различать причины и последствия рисков?
5. Что такое управление рисками?
6. Каковы основные шаги по управлению рисками? В чем их суть?
7. Какие возможны реакции на риски и в каких случаях данные вари-
анты предпочтительны?
8. Что содержится в документе «Реестр рисков»?
Задания
1. Для своего проекта составьте список наиболее вероятных рисков
и структурируйте их (например, в виде диаграммы Исикавы или ментальной карты (Mind map)). Можно воспользоваться программами наподобие
MindMeister, Coggle или нарисовать на бумаге.
2. Определите цепочку «причина – риск – последствие», расположив
события в правильном порядке:
– небольшое количество заявок на конкурс;
– задержка с рассылкой по электронной почте требований к заявкам
на конкурс;
– несостоявшийся конкурс.
18
Тесты
1. Срыв срока поставки комплектующих для продукта проекта – это:
а) технический риск;
б) организационный риск;
в) финансовый риск.
2. Используемый подход не позволяет решить поставленную
задачу – это:
а) технический риск;
б) организационный риск;
в) финансовый риск.
3. Руководитель проекта будет отвлечен на другой важный проект для
компании – это:
а) технический риск;
б) организационный риск;
в) финансовый риск.
4. Рост стоимости аренды конференц-зала – это:
а) технический риск;
б) организационный риск;
в) финансовый риск.
5. Риск недостаточного спроса на продукт проекта является:
а) организационным;
б) внутренним;
в) внешним;
г) техническим.
6. НЕ является риском в проекте следующая ситуация:
а) заказчик часто уезжает в командировки;
б) необходимое оборудование может сломаться;
в) имеется недостаток знаний в предметной области проекта;
г) происходит задержка в согласовании технического задания.
Выберите один или несколько вариантов.
19
7. Одна из стратегий реагирования на риск заключается в переводе
последствий наступления риска и ответственности за реагирование на них
на третью сторону. Она называется:
а) избежание;
б) снижение;
в) передача;
г) принятие.
8. Классификация рисков осуществляется по следующим признакам:
а) способ оценки;
б) источник возникновения;
в) функциональные области;
г) уровень финансовых потерь.
Выберите один или несколько вариантов.
9. События с нулевой или стопроцентной вероятностью не являются
рисками:
а) верно;
б) неверно.
10. Риск возникновения ресурсных конфликтов является:
а) структурным;
б) компонентным;
в) общим;
г) проектным.
11. Уровень неопределенности и/или воздействия, выше которых организация отвергает риск, – это:
а) емкость риска;
б) толерантность к риску;
в) аппетит к риску;
г) порог риска.
20