Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономический анализ логистических систем. Учебное пособие
.pdf
потерь и повышению эффективности предприятия будет требовать
более значительных усилий.
Далее представлены показатели для анализа эффективности
применения концепции бережливого производства.
1) Показатели оценки эффективности подсистемы
стратегического управления бережливым производством:
– наличие стратегического управления;
– наличие философии бережливого производства;
– декларация и принципы бережливого производств;
– вовлеченность высшего руководства;
– KPI – ключевые показатели эффективности;
– изучение требований потребителей;
– оценка удовлетворенности потребителей.
2) Подсистема персонала:
– обучение сотрудников;
– сплоченность сотрудников;
– наличие и качество кайдзен-предложений;
– воспитание лидеров;
– создание самообучающейся организации.
3) Подсистема процесса:
– наличие системы «5S»;
– использование системы вытягивания;
– равномерное распределение работ;
– использование визуального контроля;
– снижение потерь;
– повышение качества продукции;
– повышение качества обслуживания;
– работа с поставщиками по бережливому производству;
– работа с дилерами по бережливому производству.
Оценка результатов внедрения бережливого производства
необходима для контроля за производственными изменениями. Для
этого по каждому направлению подхода внедрения - управление
качеством, управления организационным поведением, управлением
сервисными процессами, управление информацией используются ряд
показателей.
91
1) Показатель использования стандартов по системе «5S» (Р1):
мест
где N
Р=
общрабм
– количество стандартизированных рабочих мест
мест.5s
100% ,
(стационарных по «5S»), шт.;
N
общ.раб.м.
– общее количество рабочих мест (стационарных или
передвижных), шт.
2) Показатель времени средней продолжительности цикла (для
стационарных рабочих мест), (P2):
пр
где t
P2
– время производства оказания услуги, мин.;
пр
t
– время рабочей смены, мин.
смен.
смен
,
3) Показатель среднего времени простоя (ожидания), (P3):
прост
P3
прост
,
где n – количество оцениваемых процессов (операции), шт.;
– уровень потерь по процессу, %.
прост
4) Показатель средней оценки уровня потерь, (P4):
P4 =
,
где n – количество оцениваемых процессов (операции), шт.;
Qn – уровень потерь по процессу, %.
5) Показатель среднего времени обслуживания клиент за
отчетный период, (P5):
P5 =
,
где t – продолжительность отчетного периода, мин.;
n–количество обслуженных клиентов за отчетный период. чел.
6) Показатель вовлечения сотрудников, (Р6):
предлож
где
Р6=
предлож
Ч
ср.сп.
– число предложений по усовершенствованию, шт.;
– среднесписочная численность за период, чел.
Ч
срсп
,
7) Показатель внедрения кайдзен предложений, (Р7):
внедкпредлож
где N
внед.к-предлож.
Р7 =
Ч
срсп
– число внедренных кайдзен-предложений, шт.;
92
Ч
)(
.int.int
1
1
1
CNCNCNCNCNCNПP
issiffittieei
n
i
mmiiб
– численность персонала, участвующего в оказании
ср.сп.
услуги за период, чел.
8) Показатель выходного качества услуги (дефекты), (Р8):
общудефу
где N
N
Р8 =
– общее количество оказанных услуг, шт.;
общ.у.
– количество оказанных услуг с дефектами, шт.
деф.у.
общу
,
Организация бережливого производства на промышленных
предприятиях предполагает активизацию усилий по применению
новых инструментов, поскольку, во-первых, может появиться
иллюзия, что на предприятии многое уже сделано, и можно снизить
активность по использованию методов бережливого производства, а,
во-вторых, каждый следующий шаг по снижению потерь и
повышению эффективности предприятия будет требовать более
значительных усилий.
Потери при перепроизводстве (Р1) определяются по формуле
Р1 = P1а + P1б,
где P1а – потери, связанные с издержками на хранение
невостребованных изделий в установленный предельный
период, руб./отчетный период;
Р1б – потери, связанные с затратами на производство
невостребованных изделий в установленный предельный
период, руб./отчетный период.
Затраты на производство невостребованных изделий в
установленный предельный период определяются по формуле
где Пi – количество невостребованных изделий i-го вида, шт.;
Nmi, Nei, Nti, Nfi, Nsi, Nint.i – расход материальных,
энергетических, технико-технологических (оборудование),
финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных
ресурсов соответственно при производстве единицы i-го вида
изделия;
Cm, Ce, Ct, Cf, Cs, Cint. – стоимость единицы материальных,
энергетических, технико-технологических (оборудование),
93
финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных
4
1 1
6
,
n
iWw
iwiwiwa
CTPP
ресурсов соответственно в конце установленного предельного
периода, руб.
Ожидание в любом процессе деятельности является потерей.
При ожидании работа происходит вхолостую, что приводит к
остановке всего процесса. Соответственно при ожидании не создается
никакой ценности, а от потребителя исходит лишь желание не терять
прибыль из-за простоя. Данную потерю обнаружить проще всего.
Данная потеря заметна благодаря обычному раздражающему
воздействию, когда любой сотрудник может ожидать подпись
начальства, желает использовать занятое оборудование, ожидает
телефонного звонка и т.п.
Потери из-за ожидания в результате простоя оборудования
определяются по формуле
Р6 = P6а + P6б,
где P6а – потери из-за ожидания, зависящие от производительности
оборудования (труда), время ожидания и производственных
издержек на единицу изделия.
Под производительностью следует понимать эффективность
использования ресурсов в материальном производстве, что
определяется количеством продукции, произведенной в единицу
времени.
Потери в результате простоя оборудования определяются по
формуле
где n4 – количество видов изделий, которые не были произведены
в результате простоя оборудования;
w – вид оборудования;
W – количество видов оборудования;
Piw – производительность w-го оборудования, производящего
i-й вид изделия, шт./ч;
Tiw – время простоя w-го оборудования, производящего i-й
вид изделия;
94
Сiw – затраты на производство i-го вида изделия на w-м
.
7
1
j
j
PP
,
1
J
j
j
VV
оборудовании, руб./шт.
Потери из-за ненужных перемещений определяются по
формуле:
Р3 = P3а + P3б,
где P3а – потери из-за ненужного перемещения предметов,
руб./отчетный период;
Р3б – потери из-за ненужного перемещения персонала
предприятия, руб./отчетный период.
Сумму потерь из-за выпуска дефектной продукции
определяют по формуле
Р7 = P7а + P7б,
где P7а – потери, связанные с исправлением дефектов;
Р7б – потери, связанные с затратами на производство
продукции с окончательным браком.
Суммарные потери по структурному подразделению
определяют по формуле
Определение экономической эффективности требует
правильного учета и анализа уровня и масштабов внедрения
мероприятий по бережливому производству. Это значит, что для того
чтобы определить эффективность, требуется использовать методы
качественного анализа, что значит установление взаимосвязи между
увеличением масштаба внедрения концепции и приростом прибыли
предприятия.
Анализ экономической эффективности внедрения концепции
бережливого производства следует из расчета суммарного объема
производства структурными единицами (где была внедрена
концепция):
где j – индекс структурной единицы;
J – количество структурных единиц;
Vj – объем выпуска продукции структурной единицей.
95
Для определения экономической эффективности требуется
выполнить следующие этапы:
1. Осуществить прогноз объема инвестиции, необходимых
для реализации каждого из мероприятий по внедрению бережливого
производства.
2. В зависимости от результатов прогноза объема инвестиций
и охвата мероприятий бережливого производства структурных
подразделений определяется доля выпускаемой продукции.
3. Экспертным путем определить порог, при достижении
которого будет проявляться экономический эффект от внедрения
мероприятий бережливого производства в виде увеличения прибыли.
Экономический эффект от внедрения любого мероприятия
заключается в получении дополнительной прибыли. Такая прибыль, в
свою очередь, определяется как изменение выручки,
производственных затрат организации (с учетом затрат на реализацию
мероприятий по внедрению). Исходя из этого ключевым подходом к
расчету эффективности любого мероприятия будет определение
изменения расходов с учетом всех осуществляемых мероприятий.
6.2. Анализ логистических рисков и методы их снижения в цепях
поставок
Управление рисками является тщательно планируемым
процессом. Задача управления риском органически вплетается в
общую проблему повышения эффективности работы предприятия.
Пассивное отношение к риску и осознание его существования,
заменяется активными методами управления.
На степень и величину риска можно воздействовать через
финансовый механизм. Такое воздействие осуществляется с помощью
приемов финансового менеджмента и особой стратегии. В
совокупности стратегия и приемы образуют своеобразный механизм
управления риском, т.е. риск-менеджмент. Таким образом, рискменеджмент представляет собой часть финансового менеджмента.
Риск-менеджмент представляет собой систему управления
риском и экономическими, точнее, финансовыми отношениями,
возникающими в процессе этого управления. Систему управления
риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и
96
мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать
наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или
снижению отрицательных последствий наступления таких событий.
В основе риск-менеджмента лежат целенаправленный поиск и
организация работы по снижению степени риска, искусство получения
и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопределенной
хозяйственной ситуации.
Конечная цель риск-менеджмента соответствует целевой
функции предпринимательства. Она заключается в получении
наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для
предпринимателя соотношении прибыли и риска.
Исходя из этих целей, основные задачи системы управления
рисками состоят в том, чтобы обеспечить:
выполнение требований по эффективному управлению
финансовыми рисками, в том числе обеспечение сохранности бизнеса
участников корпорации;
надлежащее состояние отчетности, позволяющее получать
адекватную информацию о деятельности подразделений корпорации и
связанных с ней рисках;
определение в служебных документах и соблюдение
установленных процедур и полномочий при принятии решений.
Риск-менеджмент включает в себя стратегию и тактику
управления. Под стратегией управления понимаются направление и
способ использования средств для достижения поставленной цели.
Этому способу соответствует определенный набор правил и
ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет
сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих
принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения
поставленной цели стратегия как направление и средство ее
достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят
задачу разработки новой стратегии.
Тактика – это конкретные методы и приемы для достижения
поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики
управления является выбор оптимального решения и наиболее
приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов
управления.
Риск-менеджмент как система управления состоит из двух
подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и
97
управляющей подсистемы (субъекта управления). Объектом
управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения
капитала и экономические отношения между хозяйствующими
субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим
отношениям относятся отношения между страхователем и
страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями
(партнерами, конкурентами) и т.п.
Субъект управления в риск-менеджменте – это специальная
группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию,
аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством
различных приемов и способов управленческого воздействия
осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления.
Риск-менеджмент выполняет определенные функции:
прогнозирование; организация; регулирование; координация;
стимулирование; контроль.
Оценка уровня риска является одним из важнейших этапов
риск – менеджмента, так как для управления риском его необходимо
прежде всего проанализировать и оценить. В экономической
литературе существует множество определения этого понятия, однако
в общем случае под оценкой риска понимается систематический
процесс выявления факторов и видов риска и их количественная
оценка, то есть методология анализа рисков сочетает
взаимодополняющие количественный и качественный подходы.
Источниками информации, предназначенной для анализа
риска, являются:
бухгалтерская отчетность предприятия.
организационная структура и штатное расписание
предприятия.
карты технологических потоков (технико-
производственные риски);
договоры и контракты (деловые и юридические риски);
себестоимость производства продукции.
финансово-производственные планы предприятия.
Выделяются два этапа оценки риска: качественный и
количественный.
Качественная оценка риска – это определение всех возможных
видов риска, факторов (на них влияющих), а так же последствия
98
наступления рискового события. В основе качественных методов
оценки риска лежат экспертные методы.
Задачей качественного анализа риска является выявление
источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых
возникает риск, то есть:
определение потенциальных зон риска;
выявление рисков, сопутствующих деятельности
предприятия;
прогнозирование практических выгод и возможных
негативных последствий проявления выявленных рисков.
Основная цель данного этапа оценки – выявить основные виды
рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность.
Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на
начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно
оценить степень рискованности по количественному составу рисков и
уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного
решения.
Методы качественной оценки:
1. Метод мозгового штурма – оперативный метод решения
возникшей проблемы, участникам которого предлагается высказывать
различные методы решения проблемы в том числе и самые
невероятные. Затем из всех предложенных методов выбирают самые
удачные, которые можно использовать на практике. Изобретен
Алексом Осборном в конце 30-х годов. В мозговом штурме
учувствуют ведущий и несколько специалистов. В ходе штурма
ведущий четко ставит задачу и проблему, после чего участники
предлагают идеи для решения задачи, при чем как адекватные так и
фантастические. Если в мозговом штурме учувствуют люди разных
рангов и чинов то свои идеи рекомендуется высказывать в порядке
ранжирования снизу вверх, чтобы не было синдрома «согласия с
начальством». По ходу мозгового штурма идеи сначала не отличаются
оригинальностью но затем начинаются более странные предложения.
Ведущий все это время записывает идеи и регистрирует их. Затем
когда поток идей иссякает, выбираются самые лучшие и оцениваются.
Обычно для оценки идей создается вторая группа.
99
Таблица 6.1
Постановка
проблемы
Предварительный
этап
На этом этапе происходит отбор
участников штурма и постановка
проблемы. Определяется
ведущий и раздаются роли в
зависимости от метода штурма и
самой проблемы.
Генерация
идей
Основной этап.
От данного этапа, в
основном зависит
успех мозгового
штурма
Главное – количество идей.
Нельзя делать никаких
ограничений.
Полный запрет на критику (даже
положительную) и оценку
предложенных идей. Критика в
данном случае отвлекает от идей
и творчества.
Необходимо улучшать и
комбинировать идеи.
Возможны самые абсурдные и
фантастические идеи.
Группировка,
отбор и оценка
идей
Финальный этап.
Данный этап
является итоговым
и самым важным
На этом этапе выделяются самые
ценные и интересные идеи из
всех предложенных участниками.
Именно на этом этапе дается
окончательная оценка мозгового
штурма. Здесь оценка идей
приветствуется. Методы анализа
и оценки идей могут быть очень
разными. Все зависит от
понимания оценки участников.
Этапы проведения мозгового штурма при анализе логистических
рисков
совмещение опыта различных специалистов дает синергию
«качественного умножения» знания (целое есть больше, чем набор
Преимущества мозгового штурма очевидны. Во-первых,
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]