Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческий анализ в бизнесе. Учебное пособие.pdf
41
от того, насколько легко в моральном и финансовом плане потребителям
переориентироваться на товар-заменитель. Чем ниже цена заменителя, меньше
стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее
давление конкурентных сил со стороны заменителей.
3. Угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных
конкурентов.
Угроза появления на рынке новых конкурентов зависит от реакции
существующих конкурентов на появление новых и наличия барьеров для входа
в отрасль. К барьерам входа на рынок, т.е. к факторам, снижающим давление со
стороны новых конкурентов, относят:
– имеющаяся у «старожил» отрасли «экономия на масштабе», что
вынуждает «новичков» или соглашаться на завышенные издержки при
вхождении на новый рынок, или входить на рынок при больших объёмах
продаж;
– потребность в начальном капитале для проникновения в отрасль;
– затрудненный доступ к существующим каналам распределения,
что может заставить новых игроков рынка создавать собственные каналы
распределения;
– политика государства, которое может лимитировать появление новых
игроков рынка такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе
к источникам сырья;
– отождествление товарной марки с компанией-»старожилом» отрасли
является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность
потребителей к существующим маркам.
4. Позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние
поставщиков (сила поставщиков).
Поставщики могут оказывать давление на участников рынка при
заключении сделки путём изменения (увеличения) цены, снижения качества
товаров или изменения уровня сервиса. Сила поставщика зависит от
следующих факторов:
42
– способность оказывать давление на потребителя в направлении
изменения условий поставок (цена и качество);
– уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.
Влияние поставщика усиливается в следующих случаях:
– продукция поставщика или сильно дифференцирована, или уникальна,
или очень важна для клиента и, следовательно, покупателю сложно сменить по-
ставщика;
– фирма не является важным клиентом для поставщика;
– группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая
свою продукцию отрасли;
– компании обходится дешевле покупка продукции, чем её производство;
– у поставщика низкая стоимость привлечения новых клиентов;
– у предприятия-покупателя велики затраты на переход к другому поставщику.
Давление поставщиков может быть снижено посредством создания аль-
тернативных каналов поставок.
Оценку поставщиков предприятия целесообразно проводить в табличной
форме, где по каждому реальному или потенциальному поставщику можно
указать долю поставок в общем объёме, вид поставляемого ресурса, торговые
марки, время сотрудничества, частоту поставок, условия оплаты, транспортировки и другие характеристики (табл. 2).
2. Матрица оценки поставщиков
Характе-
ристика
Поставщики
Критерий 1
Доля
поставок, %
Критерий 2
Товарная
категория
Критерий 3
ТМ
Критерий 4
Время
сотрудничества
Критерий 5
Условия
оплаты
…
Критерий
N …
Поставщик 1
Поставщик 2
Поставщик 3
Поставщик 4
Поставщик N
43
5. Позиции потребителей, их экономические возможности – влияние по-
купателей (сила покупателей или возможность покупателей торговаться).
Степень давления со стороны потребителей зависит от возможности по-
требителей диктовать условия поставок. Сила покупателей возрастает в следу-
ющих случаях:
– поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;
– экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;
– покупатели делают закупки в больших количествах;
– покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя;
– покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.
– продукция предприятия стандартизирована и не дифференцирована;
– промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая
побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью.
Влияние покупателей ослабевает при расширении границ отраслевого
рынка, дифференциации и специализации продукта, координации усилий про-
изводителей отрасли, отсутствии товаров-заменителей.
Если предприятие работает на рынке конечных потребителей (B2C), то
при анализе потребителей целесообразно охарактеризовать целевую аудиторию, указывая социально-демографические, географические, психографические
и поведенческие характеристики потребителей. К числу наиболее часто исполь-
зуемых при сегментировании социально-демографических характеристик отно-
сят: пол, возраст, социальный статус, уровень дохода, профессию, этап жизнен-
ного цикла семьи, вероисповедание и др.; к числу географических характери-
стик относят: размер региона (населенного пункта), удаленность от предприя-
тия-поставщика, климатические характеристики и др.; к числу поведенческих
характеристик: тип личности, образ жизни; наиболее часто используемые при
44
сегментировании поведенческие характеристики – это повод для совершения
покупки, искомые выгоды, частота покупок, реакция на нововведения и др.
В случае, если анализируемая фирма работает на рынке предприятий
(В2В), количество покупателей меньше, чем на рынке конечных потребителей,
объём покупок каждым предприятием значителен, со многими покупателями
завязываются тесные партнерские отношения. Характеристику покупателей це-
лесообразно проводить в табличной форме, где по каждому покупателю можно
указать вид покупаемого продукта, долю поставок в общем объёме (стремясь
провести таким образом АВС-анализ), время сотрудничества, частоту покупок,
условия поставки, транспортировки и другие характеристики (табл. 3).
В целом, изучение покупателей позволяет определить, на какой объём
продаж может рассчитывать фирма; какой продукт будет пользоваться
наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продук-
цию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию органи-
зации.
Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное
как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли,
а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной
борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и её успешность.
3. Матрица оценки потребителей на В2В рынке
Характе-
ристика
Покупатели
Критерий 1
Доля
поставок, %
Критерий 2
Товарная
категория
Критерий 3
Время
сотрудничества
Критерий 4
Частота
покупок
Критерий 5
Условия
оплаты
…
Критерий
N …
Покупатель 1
Покупатель 2
Покупатель 3
Покупатель 4
Поставщик N
45
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то
можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг
уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.
SWOT-анализ как способ разработки стратегий предприятия
SWOT-анализ – основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон
предприятия, внешних угроз и возможностей и далее – установлении цепочек
взаимосвязей между ними для последующей постановки (корректировки) целей
организации и выбора стратегий их достижения. В целом, проведение SWOTанализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа»: в соответствующих
ячейках матрицы фиксируют сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия (Strengths) – преимущества организации,
её особенности, предоставляющие дополнительные возможности. Сила может
заключаться в наличии передовой технологии и современного оборудования,
имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, высокой квалификации
персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой
марки и т.п.
Слабые стороны предприятия (Weaknesses) – недостатки организации, отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока
не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие
в неблагоприятное положение. Например, слишком узкий ассортимент, плохая
репутация компании, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности (Opportunities) – это благоприятные обстоятель-
ства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.
Например, уход конкурента с рынка, рост спроса, появление новых технологий,
рост доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки
зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать анализируемое предприятие.
46
Рыночные угрозы (Threats) – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. К примеру, выход на рынок
новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение
рождаемости и т.п.
SWOT-анализ может проводиться для организации в целом, по рынкам,
на которых присутствует (или может присутствовать) продукция организации,
по видам выпускаемой продукции, а также для отдельных направлений дея-
тельности предприятия.
Первый этап SWOT-анализа – определение сильных и слабых сторон
(табл. 4). Необходимо составить перечень параметров для проведения оценки
предприятия в сравнении с конкурентами; по каждому параметру сравнить
предприятие с конкурентами и выявить силы и слабости; выбрать 5 – 10 наиболее важных сильных и слабых сторон предприятия и занести их в матрицу.
Для оценки можно воспользоваться, например, следующими параметра-
ми: производство (производственные мощности, оборудование, поставщиков
и т.п.), финансы (издержки производства, себестоимость продукции, скорость
оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, рентабельность
и т.п.), маркетинг (качество товара, известность марки, широта и полнота ас-
сортимента, ценообразование, эффективность рекламы, репутация предприя-
тия, эффективность модели сбыта, ассортимент дополнительных услуг и др.),
персонал (навыки, квалификация, обучение и развитие, мотивация, условия
труда, текучесть кадров) и другие параметры. Перечень и количество парамет-
ров оценки может меняться в зависимости от вида и направления деятельности
предприятия.
4. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Параметры оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Производство
2. Финансы
3. …
47
5. Определение возможностей и угроз для предприятия
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Конкуренция
2. Спрос
3. …
Второй этап SWOT-анализа – определение рыночных возможностей и
угроз (табл. 5). Необходимо составить перечень параметров, по которому будет
проводиться оценка рыночной ситуации; по каждому параметру определить,
что для предприятия является возможностью, а что – угрозой; выбрать
5 – 10 наиболее важных возможностей и угроз для предприятия и занести их в
матрицу SWOT-анализа. В процессе выбора наиболее важных для предприятия
возможностей (угроз) учитывается вероятность их наступления и степень влия-
ния на предприятие.
В качестве параметров для выявления угроз и возможностей могут вы-
ступать: спрос (ёмкость рынка и её динамика, структура спроса, сила покупателей и т.п.), конкуренция (количество основных конкурентов, наличие товаров-
заменителей, возможность появления новых конкурентов, барьеры входа
на рынок и выхода с него, структура рынка, сила поставщиков и покупателей
и т.п.), сбыт (количество посредников, наличие сетей распределения, условия
поставок материалов и т.п.), экономические факторы (курс валют, инфляция,
уровень и динамика доходов населения, налоговая политика и т.п.), политико-
правовые факторы (уровень политической стабильности, законы, которые гото-
вятся к принятию, требования законодательного и регулирующего характера,
уровень коррумпированности власти и т.п.), научно-технические факторы (уро-
вень НТП, наличие инноваций, государственная поддержка развития науки
и т.п.), социально-демографические факторы (численность и половозрастная
структура населения, уровень рождаемости/смертности, уровень занятости
(безработицы) и т.п.), социально-культурные факторы (традиции и система
ценностей общества, культура потребления товаров и услуг, стереотипы
48
6. Четырёхпольный анализ SWOT
Внутренние факторы
Внешние факторы
Сильные стороны:
1
2
3…
Возможности:
1
2
3…
Слабые стороны:
1
2
3…
Опасности:
1
2
3…
поведения людей и т.п.), природные или экологические факторы (климат,
состояние окружающей среды и т.п.) и др. Существует два подхода к выделе-
нию параметров угроз и возможностей: согласно первому берутся только пара-
метры микросреды, согласно второму – учитываются и микро- и макрофакторы.
Наиболее часто для проведения анализа используется четырёхпольная
матрица SWOT (табл. 6), в каждой из четырех частей матрицы формулировки
соответствующих факторов должны быть упорядочены по их значимости. Сле-
дует понимать, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть
как угрозой, так и возможностью.
При проведении анализа можно не вводить ограничения по количеству
факторов, оцениваемых экспертами, в данном случае каждый эксперт сам опре-
деляет набор факторов, которые, с его точки зрения, наиболее важны, или же
ограничить количество факторов, например, не более 5 по каждой группе.
Третий этап SWOT-анализа – сопоставление сильных и слабых сторон
предприятия с возможностями и угрозами рынка (табл. 7), что позволит сфор-
мулировать стратегии развития предприятия и ответить на вопросы, касающие-
ся дальнейшего развития бизнеса:
– как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
49
7. Матрица четырёхпольного анализа SWOT
Возможности (ВО)
Показатель ВО 1
Показатель ВО 2
Показатель ВО 3…
Угрозы (УГ)
Показатель УГ 1
Показатель УГ 2
Показатель УГ 3…
Сильные стороны (СИС)
Показатель СИС 1
Показатель СИС 2
Показатель СИС3…
Группа 1
Разработка стратегий,
использующих «силу»
для реализации «возможно-
стей» СИВ
Группа 2
Разработка стратегий,
использующих «силу»
для нейтрализации «угроз»
СИУ
Слабые стороны (СЛС)
Показатель СЛС 1
Показатель СЛС 2
Показатель СЛС3…
Группа 3
Разработка стратегий, миними-
зирующих «слабости», за счёт
выявления «возможностей»
СЛВ
Группа 4
Разработка стратегий
преодоления слабости
за счёт выявления «угроз»
СЛУ
– какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться
возможностями, как минимизировать слабости, за счёт выявления возможностей?
– как за счёт сильных сторон можно нейтрализовать существующие
угрозы?
– каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно
больше всего опасаться?
Возможным вариантом разработки стратегий может быть выявление
угроз, возможностей, сильных и слабых сторон каждым экспертом самостоя-
тельно, затем коллективное обсуждение матрицы четырехпольного SWOT-
анализа и совместная разработка стратегий развития предприятия.
Заполнив эту матрицу, можно увидеть, что определены основные направ-
ления развития предприятия (группа 1, показывающая, как можно воспользоваться открывающимися возможностями); сформулированы основные пробле-
мы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития
бизнеса (остальные ячейки таблицы).
Необходимо придерживаться следующих правил при проведении SWOTанализа:
50
1. Точное определение сферы SWOT-анализа, т.е. анализ должен быть как
можно более сфокусированным. При проведении анализа необходимо концен-
трироваться на конкретном сегменте, на конкретной товарной группе, для каж-
дого нового рынка или группы покупателей целесообразно строить отдельную
таблицу. При выделении сил, слабостей, возможностей и угроз необходимо
ограничиться лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на
компанию.
2. Понимание различий между элементами SWOT: сильные и слабые сто-
роны – это внутренние черты компании, ей подконтрольные, возможности
и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и в основном непод-
властны влиянию организации.
3. Приоритет покупателя, сравнение с конкурентами. Сильные и слабые
стороны можно считать таковыми только, если их так воспринимают покупате-
ли. Достоинства и недостатки предприятия надо определять «глазами потреби-
телей в сравнении с конкурентами». Любая характеристика может быть силь-
ной стороной, только если она важна для потребителей и у конкурентов развита
хуже.
4. Ранжирование сил, слабостей в соответствии с их важностью в глазах
покупателей, а угроз и возможностей в соответствии с их важностью для пред-
приятия.
5. Объективность и использование разносторонней информации. Для
обеспечения объективности нельзя поручать проведение анализа одному человеку, целесообразно проводить его в рамках групповой дискуссии. SWOT-
анализ должен основываться на объективных фактах и данных исследований.
Следует подумать, какими доказательствами мы сможем подкрепить предло-
женные элементы SWOT (силы, слабости, возможности и угрозы): статистикой
по отрасли, цитатами, отчётами в прессе, сведениями от дилеров, комментари-
ями покупателей.
Рассматривая каждое предложенное утверждение в рамках SWOT-
анализа необходимо задавать себе вопросы: Действительно ли это так?
Насколько это точно? Откуда такая информация? Каковы тенденции? Что мо-