Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческий анализ в бизнесе. Учебное пособие.pdf
31
после его окончания. При помощи данных показателей можно описать теку-
щую ситуацию в компании и продемонстрировать качество процессов, проте-
кающих в ней. Также используя эти показатели, возможно дать оценку качеству
продукции и тому, насколько клиенты удовлетворены приобретенным товаром.
Дополнительная классификация KPI:
KPI результата
– демонстрируют, насколько качественным был ре-
зультат.
KPI затрат
– с их помощью можно узнать, сколько ресурсов было по-
трачено.
KPI функционирования
– демонстрируют показатели работы бизнес-процессов и дают возможность оценить, насколько текущий процесс совпадает с запланированным алгоритмом его выполнения.
KPI производительности
– определяют зависимость между достиг-
нутыми результатами и временем, которое было потрачено.
KPI эффективности
– определяют зависимость между полученными
результатами и использованными ресурсами.
Ключевые показатели может применять не только топ-менеджмент, но и
рядовые специалисты, особенно те, чей доход зависит от результативности
напрямую. Пользуясь KPI, сотрудник может разработать для себя план дей-
ствий, выполняя который, он сможет добиться необходимых результатов.
Главным плюсом системы KPI является её непосредственная цель ис-
пользования, т.е. повышение эффективности работы компании. Эффективность,
в свою очередь, выражается в непосредственном объёме продаж, а не в том,
сколько действий сотрудник сделал за определённый период времени. Действия
действиями, однако если они не дают результат, значит, подход к работе необ-
ходимо менять. Но не кардинально, а лишь на том этапе, где он даёт сбой. Здесь
можно провести параллель с анализом воронки продаж, который дает понять,
на какой стадии пользователь конвертируется в клиента, и сделать акцент на её
развитие.
32
Довольно часто на предприятиях руководитель подразделения рассчиты-
вает какие-то показатели эффективности, сообщает их подчиненным, и об этом
забывают на некоторое время. Использование KPI удобно тем, что позволяет
обнаружить закономерности как в бизнес-процессах, для осуществления кото-
рых необходим краткосрочный период, так и в глобальных изменениях. Также
данные показатели применяют при планировании бюджетов. Ведь бюджет
представляет собой совокупность финансовых показателей, которые позволяют
компании реализовывать свои тактические и стратегические цели. И главная
цель – это получение прибыли, по которому и оценивается работа топменеджмента компании. Кроме того, KPI выполняют следующие функции:
1.
Дают возможность эффективно оценить развитие компании, функци-
онирование каждого из отделов и работу отдельно взятого специалиста.
2. Мотивируют персонал на достижение результатов.
3.
Стимулируют более ответственное отношение каждого специалиста в
фирме к вверенным ему обязанностям.
4.
Дают возможность выявить наиболее рентабельные участки бизнеса и
направить усилия на их развитие.
5.
Наглядно демонстрируют как руководству, так и каждому сотрудни-
ку, как каждый бизнес-процесс может повлиять на результат работы компании.
6.
Позволяют руководству компании вовремя понять, почему те или
иные бизнес-процессы работают неэффективно.
Работая с KPI, не стоит забывать, что к показателям применяют ряд тре-
бований. А именно:
Каждый коэффициент необходимо четко прописать, тогда работать с
ним сможет любой сотрудник. Если провести несложный учёт работы мене-
джера, то определить свой KPI он сможет самостоятельно, опираясь на показа-
тели, которые он использует в своей деятельности.
Запланированные показатели должны быть достижимыми.
Цель должна быть реальной, но её достижение должно мотивировать
сотрудников.
33
Показатели должны принадлежать к сферам ответственности сотруд-
ников, которые будут подвергнуты оценке. Так, если подразделение продаж
выполнило поставленный план по поиску новых заказчиков, то его сотрудники
могут получить премию. Если же план не выполнен, то и премия персоналу не
будет выплачена.
Сравнение показателей возможно при похожих условиях. Например,
можно сравнивать средний чек (KPI – отношение выручки, полученной за день
к количеству чеков) нескольких продавцов, работающих в одном магазине. Но
нельзя сравнивать средний чек магазина, продающего товары в провинции, и
такой же торговой точке, работающей в столице.
Возможно наглядное представление коэффициентов, а также про-
слеживание динамики, на основе которой будут сделаны выводы о результа-
тивности.
Компании, которые занимаются прямыми продажами, чаще всего исполь-
зуют KPI эффективности. Эти параметры дают возможность просчитать зави-
симость количества продаж от того, сколько холодных звонков было сделано и
сколько встреч проведено.
Специалист по страхованию или активным продажам, применяя ключе-
вые показатели, установленные в этой компании, наглядно видит свою эффек-
тивность. Он понимает, что для получения запланированных результатов он
должен продать определённое количество страховых полисов или товаров. Для
этого ему нужно сделать определённое количество телефонных звонков и
столько-то раз встретиться с клиентами.
Если в качестве примера мы возьмем специалиста-продажника, для него
ключевые показатели будут такими: средняя сумма договора с заданным мини-
мумом и количество новых заказчиков, которые не должно опускаться ниже
определённой отметки. В этом случае мы используем в работе уже другой тип
показателей – KPI результата.
Показатели должны быть четко и прозрачно сформулированы, чтобы их
оценку смог проводить как сам сотрудник, так и руководитель. Примеры индикаторов для различных функциональных направлений приведены на рис. 3.
34
Рис. 3
Помимо стимулирования, KPI может применять в своей работе топ-
менеджмент компании и руководители отделов, чтобы понимать, где и почему
тот или иной сотрудник работает неэффективно. По итогам оценивания лучшие
работники становятся кандидатами на повышение оклада и должности, худшие,
напротив, попадают в списки на увольнение.
Если снова в качестве примера привести менеджера, занимающегося ак-
тивными продажами, внедрение ключевых показателей поможет его руковод-
ству понять, достаточно ли сотрудник делает телефонных звонков, часто ли
встречается с потенциальными клиентами. Если же все показатели выполняют-
ся, а количество клиентов не растет, то такому специалисту не хватает нужных
навыков или стремлений к достижению цели.
Все эти особенности работы можно легко проследить именно с помощью
KPI, поэтому большинство компаний, занимающихся активными продажами,
используют данный индикатор.
35
На практике для расчёта KPI используют принятую на фирме систему
измерений, с нужной периодичностью снимают текущий показатель KPI, а за-
тем сравнивают его установленной нормой. После этого принимается решение
о корректировке, а затем ведётся работа по воплощению данных изменений
в жизнь.
Основная же суть методологии KPI довольно проста – специалисты, работающие в фирме, или приглашенные консультанты анализируют бизнеспроцессы компании и определяют значимые для неё направления. В данных
областях деятельности назначают определённую совокупность показателей, ко-
торые будут измеряться с заданной периодичностью. При этом данные для из-
мерений появляются в процессе работы фирмы.
Внедрение системы ключевых показателей в компании следует осу-
ществлять поэтапно. Стадии выглядят следующим образом:
1. Разработка стратегических планов компании.
2. Определение KPI для каждого сотрудника, исходя из общей цели.
3. Создание нужной документации.
4. Проработка концепции в тестовом режиме.
5. Корректировка целей или стратегии, если это необходимо.
6. Начало работы в полноценном режиме.
KPI любой единицы бизнеса должно соответствовать следующим
условиям:
1. Количество используемых параметров ограничено. Оптимальным
считается использовать 5 критериев. Также не стоит для расчёта KPI применять
более 10 критериев.
2. Непротиворечивость. Выполнение одного индикатора не должно
вступать в противоречие с выполнением другого. Например, неправильно тре-
бовать у отдела продаж повысить количество клиентов, но снизить расходы на
рекламу.
3. Выполнение всех показателей должно контролироваться.
36
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К ПРОВЕДЕНИЮ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
В процессе управленческого анализа большое внимание должно уделять-
ся оценке внешней среды. Внешняя среда рассматривается как совокупность
двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ
макроокружения включает в себя изучение социально-культурных, научно-
технологических, экономических и некоторых других факторов, влияющих как
на фирму, так и на её окружение. Непосредственное окружения предприятия
включает: потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников, рынок рабо-
чей силы и контактные аудитории.
Для оценки текущего состояния организации и разработки стратегий её
развития могут применяться различные методы: SWOT-анализ, Модель пяти
сил конкуренции М. Портера, STEP-анализ и другие.
Модель пяти сил конкуренции М. Портера.
Результатом исследований Майкла Портера в Гарвардской школе бизнеса
в 1979 году стала концепция пяти сил конкуренции, позволяющая определить
детерминанты, оказывающие наибольшее влияние на предприятия в условиях
рыночной конкуренции (см. рис. 1).
Рис. 1. Модель конкурентных преимуществ М. Портера
37
Согласно указанной концепции, состояние конкуренции на определённом
рынке можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти конкурент-
ных сил:
1. Соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов
(«центральный ринг») – ситуация в отрасли.
Данная составляющая в наибольшей мере определяет уровень
конкуренции и является центральной. Интенсивность конкуренции считается
наибольшей, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов
приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы
конкурирующие фирмы были особенно крупными. Но это правило не является
универсальным и всегда верным с позиции фирмы, проводящей маркетинговые
исследования. Например, для крупной фирмы, обладающей мощными
ресурсами и многочисленными преимуществами, конкуренцию представляют,
как правило, только фирмы близкого размера с аналогичными возможностями.
Напротив, для средней и, тем более, небольшой фирмы наличие даже одного
крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для
успешной деятельности сбыта. Число работающих на рынке фирм,
свидетельствующее о высокой степени конкуренции, может значительно
изменяться в зависимости от отрасли и сферы деятельности.
Конкурентную ситуацию в отрасли могут усиливать:
– увеличение количества конкурентов, их однородность по размеру и
другим характеристикам;
– уменьшение спроса на продукцию отрасли;
– активные действия компаний, способствующие увеличению рыночной
доли (покупка конкурентов, расширение ассортимента, увеличение рекламных
расходов);
– большие различия между компаниями-конкурентами в стратегиях,
ресурсах;
– вхождение в отрасль предприятий-представителей других отраслей;
38
1. Матрица сравнения предприятия с конкурентами
Конкуренты
критерии
Наше предприятие
«мы»
Конкурент 1
Конкурент 2
Конкурент N
Критерий 1
Критерий 2
Критерий 3
Критерий 4
Критерий N
– превышение затрат на выход с рынка затрат на продолжение конкурентной борьбы. Барьеры выхода с рынка включают наличие оборудования,
которое не имеет альтернативного использования, эмоциональное тяготение
к отрасли и др.
Оценку конкуренции среди действующих фирм необходимо проводить в
виде матрицы (табл. 1), где дана сравнительная характеристика анализируемого
предприятия и его конкурентов по большому числу показателей.
Выбираемые показали сравнения конкурентов должны быть важны для
потребителя, сравнивать конкурентов необходимо «глазами потребителя».
Сравнение с конкурентами должно осуществляться по как можно большему
числу показателей, которые можно сгруппировать в следующие категории:
общая информация (время работы на рынке, размер предприятия: численность
работающих, число филиалов, число регионов присутствия и т.д.), товарная
политика (широта, глубина новизна, ассортимента, упаковка и проч.), цена
и ценовая политика (цены на одинаковые или схожие товары, скидки),
организация продаж (формы и методы продажи, число касс, планировка зала
и т.д.), продвижение (реклама, симулирование сбыта, PR), клиенты и др.
В большинстве случае нельзя ограничиваться только одной таблицей
сравнения конкурентов, такую матрицу целесообразно составлять для каждого
рынка, на котором работает предприятие, для каждой целевой аудитории, для
каждого уровня (масштаба) деятельности предприятия и возможно для
наиболее важных для предприятия товарных групп. Такие матрицы позволяют
выявить сильные и слабые стороны предприятия, сравнив его с основными
39
конкурентами по большому числу показателей и служат основой для
проведения SWOT-анализа.
Анализ конкурентной ситуации в отрасли может помочь ответить на ряд
вопросов:
• КТО играет на рынке?
• КАК они зарабатывают?
• Какие у них преимущества и недостатки?
Анализ конкурентов необходимо проводить тем, кто открывает новые
филиалы, франшизы в новых городах или странах; кто запускает новый
продукт, бизнес или стартап и не знает с чего начать; кто достиг потолка и нет
понимания как зарабатывать больше; кто не знает фактор успеха в своём
бизнесе.
Как можно выявить всех конкурентов предприятия? Во-первых, провести
опрос сотрудников, во-вторых, опрос целевой аудитории, в-третьих, проанали-
зировать отраслевые рейтинги, посетить отраслевые выставки. Можно осуще-
ствить поиск в социальных сетях, по ключевым словам можно найти популяр-
ные группы и аккаунты в социальных сетях, которые ведут конкуренты. Необ-
ходимо использовать топ поисковой выдачи и контекстную рекламу, для этого
сформулировать основные запросы, по которым предприятие могут искать кли-
енты. Например, если имеется 20 запросов, выбрать те компании, которые
встречались в поисковой выдаче 4 и более раз.
Что может выступать источниками информации в процессе анализа кон-
курентов? Для сравнения ценовой политики можно использовать магазины,
сайты конкурентов и другие точки продаж; для оценки коммуникации конку-
рентов использовать интернет, сайты компаний. Для оценки восприятия конку-
рентов потребителями целесообразно проводить фокус-группы, глубинные интервью, количественные исследования, использовать нетнографию – методику
этнографических или демографических исследований на материале социальных
сетей, анализируя форумы, чаты, контекстные упоминания, а также можно при-
влекать «тайного покупателя». В последнем случае необходимо осуществить
визит конкуренту или позвонить в компанию и узнать скрипты продаж и самые
продаваемые продукты.
40
Среди всех конкурентов целесообразно выделять:
– прямые конкуренты. Удовлетворяют те же потребности, продают
аналогичные товары, ассортимент схожий по своей широте, работают в регионе
компании, создают самую серьезную конкуренцию. Клиенты легко могут уйти
от предприятия, если соперники предложат более выгодные условия
сотрудничества, более низкие цены или интересные скидки, бонусы, подарки.
– косвенные конкуренты. Удовлетворяют те же потребности, но
предлагают товары и услуги, заменяющие ассортимент предприятия.
Например, интернет и телевидение для книжных магазинов. Для магазинов
канцтоваров – производители и продавцы программ для рисования и т.п.
– потенциальные конкуренты, они не занимаются похожей
деятельностью, но в любой момент могут прийти в нишу анализируемого
предприятия.
Последние две группы конкурентов являются второй и третьей
детерминантами в модели М. Портера.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями – влияние
товаров-заменителей.
Производители замещающей продукции обладают большой
конкурентной силой. Если рынок старого продукта был отодвинут на второй
план замещающим, то вернуть ранее достигнутые позиции оказывается уже
практически невозможно. Предприятие должно иметь достаточный потенциал,
чтобы встретив вызов со стороны фирмы-производителя замещающей
продукции перейти к созданию продукта нового типа.
Товары-заменители или предприятия, производящие товары-заменители,
являются косвенными конкурентами, они удовлетворяют ту же потребность,
что и анализируемое предприятие, но другими способами. Научно-технический
прогресс постоянно способствует появлению товаров-заменителей: цифровое
фото потеснило на рынке фирмы Kodak и Konica, mp3-плейеры вытеснили
проигрыватели компакт-дисков и т.п.
Существование товаров-заменителей ограничивает цены компании и
соответственно её прибыльность. Конкуренция со стороны заменителей зависит