Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление операциями. Учебное пособие
.pdf
посредственно влияющие на трудоемкость продукции при данном составе оборудования.
Если известна производительность оборудования, то производственная мощность определяется, как произведение паспортной производительности оборудования в единицу времени
и планового фонда времени его работы (Тэф):
М = Тэф * а * Н,
где Тэф – эффективный фонд работы единицы оборудования,
час; а – количество однотипных аппаратов, машин, агрегатов,
установленных в отделении (участке, цехе); Н – часовая норма
производительности единицы оборудования по паспорту заводаизготовителя, выраженная в конечном продукте (т/час, м3/час,
м2/час и др.).
Если производство работает в непрерывном режиме (круглосуточно, без остановок в праздничные и выходные дни), то эффективный фонд рассчитывается следующим образом:
н
где Т
8760 час.); Т
– календарный фонд (длительность года, 365 дней или
кал
– время простоев в планово-предупредительных
ППР
ремонтах, в час.; Т
= Т
Т
ф
э
– время простоев оборудования по техно-
техн
кал
* Т
ППР
– Т
техн
,
логическим причинам (загрузка, выгрузка, чистка, промывка,
продувка и т.д.) в час.
В периодических производствах и в непрерывных производствах с периодически работающим оборудованием мощность
определяется по формуле:
Т
М
эф
*
*
=
Т
ц
b
З
а*
гпс
где Тэф – эффективный фонд времени работы единицы оборудования, час; Тц – время производственного цикла работы оборудования, час; Зс – объем загрузки сырья на один цикл; b
гп
–
выход готовой продукции из единицы сырья; а – количество однотипных аппаратов, машин, агрегатов, установленных в отделении (цехе).
41
Целью работы операционного менеджера является максимально эффективное удовлетворение запросов потребителей, то
есть поставка товаров или услуг в нужных количествах и в нужное время с максимальным использованием имеющихся ресурсов. Таким образом, его задачей является достижение баланса
между загрузкой производственных мощностей и спросом.
Планирование загрузки производственных мощностей можно разделить на три этапа: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. Долгосрочное планирование рассматривает общую
производственную мощность организации. Среднесрочное планирование ставит целью достижение наилучшего общего баланса между загрузкой и спросом, а при краткосрочном планировании составляются рабочие графики событий, которые должны
произойти в ближайшие часы, дни или недели.
Обоснование потенциальных и фактических возможностей
предприятия по производству продукции, заложенных в средствах труда, является основой формирования его производственной программы.
Производственная программа - это развернутый и подробный план производства и реализации продукции, отражающий
объем, номенклатуру, ассортимент и качество продукции.
Основными показателями производственной программы
предприятия являются номенклатура и ассортимент продукции.
Номенклатура продукции - это перечень различных изделий
в программе предприятия, определяющий основные направления производства и его специализацию.
Ассортимент продукции представляет расширенный (по
сравнению с номенклатурой) набор разновидностей продукции
определенного наименования, различающейся техникоэкономическими характеристиками (типоразмером, качеством,
внешним видом и т. д.).
Каждое предприятие выпускает продукцию определенного
ассортимента (номенклатуры) и определенной ассортиментной
42
структуры. Производственная программа предприятия должна
ориентироваться на потребителя и исходить из результатов маркетинговых исследований. Производственная программа предприятия формируется с учетом объема запасов продукции на
товарном складе, или остатков продукции на товарном складе на
стадии комплектования заказов, упаковки и подготовки к отправке потребителям.
Управление производственной программой предприятия
включает: формирование производственной программы, распределение производственной программы выпуска изделий по плановым периодам года между цехами, расчеты календарноплановых нормативов движения производства, формирование
номенклатурно-календарных планов выпуска изделий по основным цехам, формирование производственной программы в цехах с распределением по участкам, бригадам.
Распределение производственной программы между непосредственными исполнителями и управление производством в
целом осуществляются по единой схеме и на основе одних и тех
же функций управления.
Принятая и утвержденная производственная программа
предприятия конкретизируется по отдельным узлам, деталям,
сборочным единицам и доводится до каждого производственного звена. Для сборочных цехов она распределяется по плановым
периодам года в разрезе изделий, для обрабатывающих - в виде
номенклатурно-календарных планов выпуска деталей и сборочных единиц.
Формирование производственной программы цеха начинается с включения основного выпуска продукции, изделий по договорным обязательствам по согласованным ценам и дополнительного выпуска по договорным ценам с другими предприятиями. Основной выпуск продукции, т.е. по договорным обязательствам, контролирует планово-диспетчерский отдел предприятия, а дополнительный выпуск контролирует диспетчер це-
43
ха.
Формирование производственной программы предприятия и
ее распределение по цехам осуществляются один раз в год. Однако в процессе ее реализации возможны различного рода корректировки в связи с изменениями номенклатуры, количества,
объемов работ.
Качество календарного распределения выпуска изделий оказывает большое влияние на организацию и управление производством, на технико-экономические показатели работы предприятия. Календарное распределение определяет равномерность
загрузки оборудования и использования рабочего времени.
Оперативное управление производством включает:
− календарное планирование;
− организацию процесса реализации краткосрочных и опе-
ративных планов;
− диспетчеризацию.
На практике понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии управления производством и
сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в
данный момент ситуациях.
Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение своевременного принятия мер по предотвращению и ликвидации сбоев, вызванных нарушением технологии, поломками, несвоевременным снабжением сырьем, материалами и т.д. Диспетчеризация основывается на постоянных
наблюдениях и контроле за подготовкой и осуществлением производственного процесса, наличием запасов, выполнением плана по номенклатуре, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.
Чтобы планирование приносило пользу, т. е. было осуществимым, оно должно заканчиваться конкретными указаниями: когда и кто должен выполнять соответствующие производственные
операции.
44
Такой вид планирования обычно называют календарным
планированием. Связанные с ним процедуры контроля должны
проверять, что запланированные действия выполнены, и выполнены корректно, и что любое отклонение от плана учитывается
как можно скорее, чтобы можно было вовремя принять корректирующие действия.
Сетевой график показывает последовательность работ, кото-
рые должны быть выполнены в рамках и для завершения проекта.
Пример построения сетевого графика методом «работыстрелки» приведен на рис. 6.1.
Рис. 6.1. Пример построения сетевой модели
При построении сетевого графика методом «работыстрелки» применяются следующие условные обозначения:
стрелка обозначает любую работу, узел — событие, т. е. начало
или конец работы. Стрелки-работы имеют длительность, а узлы
при таком построении считаются одномоментными. С помощью
узлов обозначаются взаимосвязи. Во избежание двусмысленности у проектов всегда имеется только одна начальная и одна конечная точки. Над стрелкой указывается краткое описание
(идентификация) работы и может указываться длительность.
45
В масштабном проекте могут присутствовать несколько сотен и даже тысяч работ. Их можно изобразить на одном сетевом
графике, но он будет сложен для понимания. В таких случаях
проект лучше разделить на несколько основных подпроектов,
каждый из которых можно представить в виде сети.
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте определение понятия производственной мощности.
2. Какие методы прогнозирования и планирования произ-
водственной мощности вы знаете?
3. Из чего состоит система планирования загрузки производ-
ственных мощностей?
4. Назовите основные принципы создания календарного
плана.
В чем заключается последовательное календарное плани-
5.
рование?
6. В чем заключается планирование материального обеспе-
чения?
Тема 7. Система «точно-вовремя». Система Lean
Production. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-
процессов
Система «точно-вовремя» -это:
1. доставка материалов/комплектующих к местам использо-
вания точно в нужное время;
2. техника повышения производительности и сокращения по-
терь;
3. производственная философия, основанная на принципе
непрерывного улучшения.
Цель системы «точно-вовремя» - непрерывное производство
или обслуживание с нулевыми потерями. Такая цель, скорее
всего, недостижима, но основная философия заключается в постоянном развитии и улучшении. Всегда найдутся потери, ко-
46
торые можно сократить, всегда найдется процесс, который
можно выполнить быстрее. Данная система не допускает каких-либо пределов для улучшений.
Потери в системе «точно-вовремя» могут быть определены как
любые активы или действия, не вносящие прямой вклад в удовлетворение потребностей покупателей.
Перечень возможных потерь весьма широк.
Отходы производства и восстановимый брак - это потери
по определению, но в «точно-вовремя» не допускается мнение,
что отходы дешевле терпеть, чем устранять. Производство должно стремиться быть бездефектным.
Простаивающее оборудование или рабочая сила. Простои
этих двух основных источников происходят тогда, когда они не
участвуют в изготовлении готовой продукции и когда нарушается
баланс (возникают узкие места), в результате чего все остальные
ресурсы вынуждены простаивать.
Неиспользуемые площади – это весьма очевидные потери,
которые могут выдаваться за повышение гибкости. Это одновременно и побочный продукт хранения запасов, ведь занятие запасами площади непроизводительны. В сфере услуг аналогом запаса
являются ждущие покупатели — очевидно, что место, занимаемое
очередью, просто теряется.
Транспорт. Перемещение изделий (или покупателей)
между стадиями не имеет прямого производительного эффекта, поэтому транспортные операции необходимо минимизировать. Отчасти это необходимо из-за высвобождения неиспользуемых площадей, с другой стороны — открывает новые площади,
ранее занимаемые конвейерами, коридорами и тому подобным.
Инвентарь - определяется как любые материалы (или поку-
патели), не находящиеся в активном использовании.
Стоит отметить, что при традиционном способе организации
производства все это потерями не считается. Бухгалтерия рассматривает запасы как активы, плановый отдел — как средство
47
повышения гибкости и загрузки.
При успешном внедрении принципов «точно-вовремя» появляется непрерывный поток материалов или покупателей через
сбалансированные производственные мощности, без пауз и запасов. Такая система очень уязвима, поскольку в отсутствие запаса
любая задержка на любой стадии полностью остановит производство. В этой связи процедура внедрения системы «точнововремя» начинается с минимизации риска остановок. На рис. 7.1
внедрение данной системы изображено в виде замкнутого круга,
что говорит о непрерывности этого процесса.
7.1. Последовательность внедрения принципов «точно-вовремя»
Рис.
Рассмотрим каждый из этапов более подробно.
Стандартизация - залог успеха. Все сложности, несоответствия, частые изменения техпроцессов приводят к недопустимо
48
высокой вероятности задержек. Возможность применения данного принципа может потребовать рационализации номенклатуры и частичное перепроектирование производимой продукции
для ее стандартизации.
При отсутствии резервных запасов любой дефектный материал или комплектующая часть вызовут остановку производства, поэтому нужно добиться того, чтобы дефекты появлялись
очень редко или отсутствовали вовсе, то есть необходимо то-
тальное качество.
Как и отклонения в качестве, отказы оборудования недопустимы, поэтому необходимо эффективное профилактическое
(планово-предупредительное) обслуживание.
Изменения в оборудовании. В системе «точно-вовремя» учи-
тываются и экономические ограничения производства, поэтому
перед тем, как, скажем, можно будет уменьшить размеры партий, потребуется значительная перепланировка производственных помещений. Как правило, менеджеры стремятся перевести
большинство наладочных работ в автономный режим, чтобы не
вмешиваться в нормальную работу оборудования. При этом, однако, никуда не исчезают потери производственного времени на
организацию автономной наладки поэтому главная цель заключается в максимальном снижении затрат из-за простоев.
В системе «точно-вовремя» применяются непрерывные поточные процессы без межоперационных заделов, что определяет
и планировку цехов. Применение гибкой рабочей силы и улучшение видимости требуют, чтобы производственные площади
были компактными, а каждая стадия процесса была открыта для
всех остальных. Обычно это достигается путем перепланировки
производственных потоков, а именно v-образного расположения линии, при котором расстояния между стадиями минимальны.
Гибкая рабочая сила. В идеале каждый оператор должен
уметь выполнять любую операцию над любым продуктом. То-
49
тальное качество также требует, чтобы оператор отвечал за свою
работу. В развитых системах «точно-вовремя» операторы, помимо этого, отвечают за техническое обслуживание своего оборудования и уборку рабочей зоны , то есть необходимо более
эффективно использовать рабочую силу.
Протягивающее календарное планирование. В системе «точ-
но-вовремя» поток работы определяется спросом, в то время как
в традиционном планировании материалы проталкиваются через
производство с первой его стадии. В «точно-вовремя» активируется последняя стадия и только в том случае, когда есть спрос на
готовый продукт. Потребность в материалах на последней стадии создает спрос на детали с предыдущей, и так далее до самых
поставщиков.
Закупки «точно-вовремя» означают, что поставщик достав-
ляли свой товар к местам потребления по мере его необходимости, по несколько раз за смену. Это требует максимальной гарантии поставки, качества и определенного взаимного доверия
между поставщиком и покупателем. Поставщики должны рассматриваться как партнеры, а не как противники.
Данный метод имеет те же недостатки, а именно:
Умение проектировать. Постепенное изменение чего-то,
что работает, скорее всего, не приведет к катастрофе. Полностью
новая разработка вполне может оказаться неудачной.
Сопротивление переменам. Продиктованные изменения
редко когда принимаются столь же охотно, как принятые путем
переговоров. Сопротивление может быть достаточно сильным,
чтобы загубить все новшества, даже если теоретически они верны.
Скорость обучения. Даже при активной поддержке и уча-
стии персонала совершенно новой организации требуется время,
чтобы прийти в себя и успокоиться.
В любом случае, за незаметность изменений критикуют
только внедрение «точно-вовремя» на оперативном уровне. Если
идея сокращения потерь в самом широком их понимании и
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]