Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновационными проектами и бизнес-процессами. Учебное пособие
.pdf
2.6. Направления оптимизации бизнес-процессов
заинтересовано в этой доле сбыта, можно предусмотреть режим «доставка за счет издательства». При большом суммарном объеме доставляемых заказов эти затраты могут быть перераспределены на заказы
для юридических лиц.
2.6. Направления оптимизации бизнес-процессов
Управление бизнес процессами включает сложный многоступенчатый процесс, состоящий из таких этапов как организация, планирование, мотивация и контроль. Этап организации бизнес процесса
предполагает не только определение операций, границ, типа процесса,
но и его изменение. Оптимизация бизнес процесса в соответствии с кон-
цепцией процессного подхода может быть произведена по пяти характеристикам процесса.
Первое направление оптимизации — это изменение по характеристике
процесса «входы», в случае хозяйственной деятельности; это характеристики ресурсов: сырье и материалы, информация, финансы.
Второе направление оптимизации — это изменение по характеристике процесса «инструменты» и в данном варианте это техника, технология, персонал.
Третье направление оптимизации — это изменение по характеристике процесса «управляющие элементы процесса» — цели, планы, нормативно-технические документы, определяющие процесс.
Четвертое направление оптимизации — это изменение по характеристике процесса «выходы» и применительно к хозяйственной деятельности; это характеристики и виды производимого продукта, работы, услуги.
Пятое направление оптимизации — это количество и последовательность операций процесса.
Задача оптимизации процессов — это достижение определенного
стандарта организации качества производимого результата в каждой
операции процесса (выходов и входов) и затрат на выполнение операций и процесса в целом.
Совершенствование качества производимых продуктов, работ, услуг
обеспечивают два направления оптимизации, это изменение по характеристике процесса «управляющие элементы процесса» и изменение
по характеристике процесса «выходы».
Оптимизация себестоимости производимых продуктов, работ, услуг
может быть достигнута при использовании таких направлений как:
61
Глава 2. Управление бизнес-процессами
• изменение по характеристике процесса «входы»;
• изменение по характеристике процесса «инструменты»;
• изменения по составу операций и последовательности операций
процесса.
На предложенном ниже примере рассмотрим вариант оптимизации
процесса по операциям, вариант оптимизации процесса приема заказа на полиграфические работы (схема 11, 12). Представлены две схемы
процесса до оптимизации и после внесения изменений.
Схема 11. Модель процесса «прием заказа» «как есть»
Поступает звонок от клиента
Менеджер записывает техн.
характеристики заказа на бумагу
Прерывает разговор, обещая
перезвонить и назвать цену
Открывает таблицу
для расчета цены
Закрывает файл с расче-
том, не сохраняя в архиве
62
Делает расчет
Звонок заказчику,
сообщение цены
Запрос
на склад
данет
Открывает Техкарту
в электронном виде
Заполняет Техкарту
Производство
заказа
Закрывает файл с Техкар-
той и файл с расчетом,
сохраняя в архиве
2.6. Направления оптимизации бизнес-процессов
Схема 12. Модель процесса «прием заказа» «как надо»
Поступает звонок
от клиента
Менеджер выясняет тип заказа
и открывает нужный шаблон
Техкарты заказа
Заполняет Техкарту
и делает расчет цены
Сообщает цену заказа
Запрос
на склад
Закрывает файл
с шаблоном Техкарты,
не сохраняя в архиве
данет
Распечатывает
2 экземпляра Техкарты
Закрывает файл с Техкар-
той и файл с расчетом,
сохраняя в архиве
В данном примере мы видим уменьшение производимых операций
за счет незначительного технологического изменения, не требующего
новых затрат. Вместо записи характеристик заказа и позднее заполнения техкарты заказа данного вида предложено изменение последовательности операций и введение классификации всех заказов по видам.
Организационные изменения:
•
разработка шаблонов техкарт по типам заказов на печатные
работы;
• заполнение техкарты при приеме заказа с расчетом цены.
Изменение процесса позволило сократить время приема заказа
и расчета цены, что в свою очередь дает возможность не терять заказчика из-за этапа повторного обращения для получения информации
по цене заказа.
63
Глава 2. Управление бизнес-процессами
2.7. Стратегические карты развития — инструмент
контроля и измерения бизнес-процессов
В последнее десятилетие ХХ века для контроля результатов деятельности был предложен новый вариант инструментария — стратегические
карты развития (СКР), которые создают возможность для руководителей и специалистов видеть динамику развития, как отдельных структурных подразделений, так и организации в целом [10].
Основой для разработки новой концепции инструмента измерения
результатов и контроля сроков выполнения работ стала разработка системы сбалансированных показателей американскими учеными в области менеджмента Робертом Каплан и Дэвидом Нортон [14].
В качестве примера разработки комплекса показателей рассмотрим
разработанные авторами комплексы показателей для организации производящей продукцию — издательства, и для организации выполняющей работы — типографии (см. табл. 16 и 17). Система показателей
включает традиционно существующие показатели и новые, получившие практику применения в последние годы, как правило, с опытом
зарубежных компаний пришедших на национальные рынки России.
Также в систему включены показатели разработанные авторами, в таблицах выделены шрифтом. Один из таких показателей — коэффициент
эффективность менеджмента.
В состав показателей СКР включаются разноплановые показатели и в том числе показатели отражающие изменение качественного
уровня развития организации. Назначение такого типа показателя —
обеспечить измеряемость качественного уровня управления деятельностью. Может быть предложен показатель «коэффициент эффектив
ность менеджмента». Этот показатель позволит оценить правильность
управления организацией, для этих целей может быть использован
показатель, основанный на оценке соотношений различных категорий стоимости бизнеса, таких как стоимость деловой репутации,
рыночная стоимость организации. Стоимостное выражение категории «деловая репутация» показывает размер добавленной стоимости,
полученный как результат интеллектуальных усилий руководителей
различных уровней управления, этот показатель отражает качество
управления. Показатель эффективности менеджмента выражен отношением стоимости деловой репутации к рыночной стоимости организации в процентах.
-
64
2.7. Стратегические карты развития — инструмент контроля и измерения
бизнес-процессов
Показатели (группа)
Продолжение табл. 16
Объем выручки
Доля рынка
Темп роста выручки
Размер дебиторской и кредиторской задолженности
Оборачиваемость собственного капитала
участник
Подразделение —
Генеральный дирек-
тор, главный ре-
дактор
Таблица 16. Распределение показателей деятельности издательства по бизнес-процессам
Название
и тип процесса
Стратегическое
управление
(основной)
Рентабельность основной деятельности
Коэффициент качества выполнения заказов
Коэффициент конкурентоспособности
Коэффициент эффективность менеджмента
Коэффициент влияния процесса на добавленную стоимость
Сроки выполнения работ
Качество выполнения работ
Объем производства в натуральном измерении
Инновационность
Коэффициент компетентности организации
Рентабельность каждого вида работ (услуг)
Редакция, производ-
ственный отдел, ин-
формационный от-
дел, типография
Производство
изданий (основной)
Отклонения фактического срока выполнения операций от регламентированного
Выполнение операции процесса
Показатель использования инструментов процесса
Процент специалистов, прошедших повышение квалификации и переподготовку
Коэффициент качества выполнения заказов
Отдел продаж,
Продажа изданий
Отклонение длительности фактического логистического цикла от нормативного логи-
стического цикла
Объем выручки
Стоимость запасов
склад, бухгалтерия,
отдел маркетинга
и услуг по рекламе
(основной)
Размер дебиторской и кредиторской задолженности
Темп роста выручки
Доля рынка
Отдел маркетинга Объем выручки
Маркетинговая
поддержка
(вспомогательный)
65
Глава 2. Управление бизнес-процессами
Продолжение табл. 16
Показатели (группа)
66
участник
Подразделение —
Название
и тип процесса
Темп роста клиентской базы в год
Темп роста постоянных клиентов
Заказы (в натуральном измерении) постоянных клиентов
Заказы (в стоимостном измерении) потерянных клиентов
Удовлетворенность клиента
Стоимость запасов
Стоимость основных фондов
Стоимость запасов
Бухгалтерия Объем выручки
Финансовая
поддержка
(вспомогательный)
Размер денежных средств по источникам поступления
Размер прибыли (убытки) и нераспределенной прибыли прошлых лет
Размер обязательств по заемным средствам
Размер дебиторской и кредиторской задолженности
Производительность труда в стоимостном измерении
Себестоимость продукта (услуги, работы)
Общая капиталоотдача
Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженностей
Оборачиваемость собственного капитала
Длительность финансового цикла в днях
Фондоемкость/фондоотдача
Возрастной состав персонала
Должностной состав персонала
Среднесписочная численность
Текучесть кадров
Процент специалистов, прошедших повышение квалификации и переподготовку
Коэффициент компетентности организации
Стоимость запасов
Отдел кадров Состав персонала по образованию
Управление
персоналом
(вспомогательный)
Хозяйственная
служба
Обеспечение жизне-
деятельности орга-
низации (вспомога-
тельный)
2.7. Стратегические карты развития — инструмент контроля и измерения
бизнес-процессов
Продолжение табл. 17
Инновационность
Коэффициент компетентности организации
Объем выручки
Доля рынка
Темп роста выручки
Размер дебиторской и кредиторской задолженности
Оборачиваемость собственного капитала
Руководитель,
планово-диспетчерский отдел,
системный администратор
Таблица 17. Распределение показателей деятельности типографии по бизнес-процессам
Название процесса Подразделение — участник Показатели (группа)
Стратегическое
управление
(основной)
Рентабельность основной деятельности
Коэффициент качества выполнения заказов
Коэффициент конкурентоспособности
Коэффициент эффективность менеджмента
Коэффициент влияния процесса на добавленную стоимость
Сроки выполнения работ
Рентабельность каждого вида работ (услуг)
Коэффициент качества выполнения заказов
Отклонение длительности фактического логистического цикла от норма-
тивного логистического цикла
Объем производства в натуральном измерении
Процент специалистов, прошедших повышение квалификации и пе-
реподготовку
Участок предпечатной подготовки
Участок вырубных форм
Производственный участок
Электромеханическая служба
Менеджерский отдел
Планово-диспетчерский отдел
Подразделение МТС
Выполнение заказов
(основной)
Участок упаковки склейки
Хозяйственная служба
Транспортный участок
Стоимость запасов
Коэффициент качества выполнения заказов
Подразделение МТС, Хозяйст-
венная служба, Транспортный
Материально-
техническое
участок
обеспечение
(вспомогательный)
Выполнение операции процесса
Электромеханический участок,
Эксплуатация
Показатель использования инструментов процесса
Отклонение фактического срока выполнения операций от регламентиро-
ванного
Подразделение МТС, Хозяйст-
венная служба
и ремонт
оборудования
(вспомогательный)
67
Глава 2. Управление бизнес-процессами
Продолжение табл. 17
68
Объем выручки
Стоимость запасов
Планово-диспетчерский отдел,
Системный администратор
Название процесса Подразделение — участник Показатели (группа)
Планирование и ди-
спетчеризация
Темп роста выручки
Размер дебиторской и кредиторской задолженности
Доля рынка
Объем производства в натуральном измерении
Темп роста клиентской базы в год
Темп роста постоянных клиентов
Заказы (в натуральном измерении) постоянных клиентов
и информационное
обеспечение (вспо-
могательный)
Заказы (в стоимостном измерении) потерянных клиентов
Удовлетворенность клиента
Производительность труда в натуральном измерении
Стоимость основных фондов
Стоимость запасов
Размер денежных средств по источникам поступления
Размер прибыли (убытки) и нераспределенной прибыли прошлых лет
Размер обязательств по заемным средствам
Бухгалтерия Объем выручки
Финансовое сопро-
вождение работ
(вспомогательный)
Размер дебиторской и кредиторской задолженности
Производительность труда в стоимостном измерении
Себестоимость продукта (услуги, работы)
Общая капиталоотдача
Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженностей
Оборачиваемость собственного капитала
Длительность финансового цикла в днях
Фондоемкость/фондоотдача
Возрастной состав персонала
Должностной состав персонала
Среднесписочная численность
Текучесть кадров
Процент специалистов, прошедших повышение квалификации и пе-
реподготовку
Коэффициент компетентности организации
Отдел кадров Состав персонала по образованию
Управление персо-
налом (вспомога-
тельный)
2.7. Стратегические карты развития — инструмент контроля и измерения
Q
P
P
=++ +
P P P P Pr
P
P
P
P
Pr
=
P kV
P
k
бизнес-процессов
Физический смысл показателя — влияние управленческих решений
на экономические результаты организации:
P
— показатель эффективность менеджмента;
m
— стоимость деловой репутации;
br
— рыночная стоимость организации.
ent
Q
( )
m
br
= ×% 100,
P
ent
где (1)
Рассмотрим возможный способ определения показателя эффективность управления. Рыночная стоимость организации может быть определена разными методами. В частности стоимостное выражение этой
категории можно представить как сумму: стоимости деловой репутации,
материальных активов, нематериальных активов и годовой величины
чистой прибыли. Уравнение будет иметь следующий вид:
— рыночная стоимость организации;
ent
— стоимость деловой репутации;
br
— стоимость материальных активов;
ma
— стоимость нематериальных активов;
nma
— годовая величина чистой прибыли.
pur
ent br ma nma pur
,
где (2)
Можно применять разные способы расчета стоимости деловой репутации. Первый вариант — получение значения величины стоимости де-
ловой репутации организации возможно как произведение мультипликатора вида деятельности на выручку организации:
— стоимость деловой репутации;
br
br t
,
где (3)
— мультипликатор сферы деятельности;
— выручка за год.
t
Мультипликатор отражает степень риска деловой активности. Для
медиаиндустрии, в специальной литературе, предлагается использовать мультипликатор для книжного бизнеса 0.5–0,8, для журнального
0,35–0,55 [8]. В качестве показателя деловой активности используем
величину годовой выручки. В расчете стоимости деловой репутации
организаций сферы медиаиндустрии значение мультипликатора примем равное 0,55 (среднее значение). Таким образом, стоимость деловой репутации будем рассчитывать как произведение годовой выручки
на 0,55 (значение мультипликатора). Рыночную стоимость определим
69
Глава 2. Управление бизнес-процессами
( )
P P P P Pr
как сумму материальных и нематериальных активов, деловой репутации и годовой чистой прибыли организации.
Второй вариант — определение величины рыночной стоимости, если
организация продается, то эта величина определяется как сумма сделки купли-продажи, тогда brP — стоимость деловой репутации, определяется по формуле:
=−++ ,
br ent ma nma pur
(4)
соответственно подставив значения в формулу (1) получим значение показателя качества управления. Приведенный вариант показателя
«коэффициент эффективность менеджмента» является оригинальным
предложением авторов издания [10].
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]