Управление инновационными проектами и бизнес-процессами. Учебное пособие

1.3. Система управления инновационными проектами

Схема 1. Процесс взаимодействия организаций, формирующих

систему управления проектами (схема подготовлена авторами)

Совет при Президенте Российской Федерации по

стратегическому развитию и приоритетным про-

ектам. Президиум Совета

Куратор

национального

проекта

Руководитель

национального

проекта

Администратор национального

проекта

Участники национального проекта

или федерального проекта

Руководитель федерального

проекта

Администратор

федерального

проекта

Проектный

комитет.

Рабочая группа

Проектный офис

Правительства

Российской

Федерации

Ведомственный

проектный

офис

Региональный

проектный

офис

Общественно-

экспертный

совет

ГЛАВА 2. Управление бизнес-процессами

2.1. Процессный подход к управлению:

теоретические аспекты

Современная цивилизация формирует новые черты развития общества: интенсивное развитие технических средств обработки и передачи информации; международные соглашения, союзы активизирующие процессы конвергенции национальных рынков в мировое рыночное пространство; движение капиталов с целью максимизации прибыли; мировое разделение труда; миграционные процессы с целью получения знаний, или работы и другие факторы создают тенденцию глобализации мировой экономики. Это в свою очередь формирует объективные макроэкономические условия для эволюции в развитии экономики и определяет характер современного этапа, который получил название неоинституционализм.

Вектором современного экономического развития становится информация, выполняющая роль «института», регламентирующего условия и правила работы организаций и оказывающего влияние на размер и характер усилий предпринимателей в достижении поставленных целей.

Институциализм обусловил появление нового вида издержек — трансакционных. Этот вид издержек имеет внешние и внутренние причины возникновения.

Трансакционные издержки, как следствие необходимости исполнения или как результат неисполнения законов и других нормативно-технических документов, культурно-этнических правил и укладов, присущих национальным рынкам, формируются внешними факторами.

Трансакционные издержки, как следствие ошибок персонала в использовании или формировании информации в процессе выполнения производственных операций, возникают как результат воздействия внутренних факторов. Появление этого нового типа издержек производства и распространения товаров является одной из объективных причин необходимости совершенствования деятельности хозяйствующих субъектов в условиях современной конкурентной среды.

Институциализм привносит в операционную работу организаций новый тип отношений, контрактные отношения и взаимодействие

32

2.2. Методика внедрения процессного подхода в организации

поставщик-клиент, не только во внешних, но и во внутренних связях организации. Окончательно формируется представление хозяйствующего субъекта, как системы, обладающей сложной внутренней структурой, основой которой являются операции и процессы, реализующие функции по производству и распространению продукта, работ или услуг [10].

Кроме макроэкономических факторов условия деятельности современной организации формируются микроэкономическими факторами специального рынка, на котором эта организация работает.

В качестве основных способов проведения изменений в целях повышения эффективности управления организацией используют следующие подходы: реорганизацию системы управления, реструктуризацию организационной схемы, слияние и поглощение организаций. Реинжиниринг бизнес-процессов составляет функциональное ядро каждого из методов повышения эффективности в рамках современной процессно-ориентированной парадигмы менеджмента организаций. Инструменты реинжиниринга включают изменение количества бизнес-процессов, изменение количества операций процесса для оптимизации количества и должностной структуры персонала с целью снижения затрат организации и сокращения цепочки ценности производства и сбыта продукции, работ, услуг.

2.2. Методика внедрения процессного подхода

в организации

Работа по внедрению процессного подхода в современной практике часто проводится в рамках проектов по построению систем качества, однако можно утверждать, что использование только этой концепции в управлении, без остальных элементов систем качества, также дает положительный результат в повышении конкурентоспособности и эффективности деятельности организации. Сложность перехода на процессный подход часто приводит к фрагментарному внедрению концепции, а именно разработке документов описывающих процессы, таких как карта или регламент процесса.

Для обеспечения внедрения процессного подхода можно предложить следующие методические рекомендации по этапам выполнения полного объема работ: 1) диагностика организации для выявления полного состава

операций; 2) определение функций, выполняемых структурными подразделениями; 3) построение карты связей на основе существующей организационной структуры организации; 4) идентификация и классификация процессов «как есть»; 5) построение бизнес-процессной

33

Глава 2. Управление бизнес-процессами

структуры организации «как есть»; 6) анализ бизнес-процессов и выявление «узких мест»: 7) оптимизация бизнес-процессов; 8) построение бизнес-процессной структуры организации «как надо»; 9) составление нотаций, регламента и карты новых вариантов процессов; 10) адаптация или разработка новой организационной структуры; 11) разработка стратегической карты развития для управления бизнес-процессами.

Предложенный алгоритм внедрения процессного подхода обеспечивает выполнение всех задач. Первый блок задач — проведение анализа существующей организации работы компании; идентификацию операций, функций, используемых показателей планирования и контроля деятельности; выявление узких мест производства снижающих качество и произ водительность, другими словами, описание работы компании «как есть».

Второй блок — выработка организационно-административных решений по улучшению управления компанией; подготовка пакета документов обеспечивающих организационные изменения, это модели новых процессов, идентификация их типов, подготовка регламентов и карт процессов, выработка системы показателей, изменения или разработка новой организационной структуры компании. Реализация задач второго блока методики позволяет совершенствовать работу компании и формирует уровень организации «как надо» используя принципы процессного подхода.

Использование процессного подхода повышает результативность компании за счет распределения властных полномочий по уровням управления, ускорения принятия решений операционной деятельности, совершенствования контроля затрат и оптимизации цепочки ценностей на принципе клиентоориентированности состава и структуры затрат формирующих себестоимость продукции, работ, услуг, формирования формализованных горизонтальных связей между структурными подразделениями, участвующими в основных (сквозных) бизнес-процессах. Этот этап внедрения процессного подхода является наиболее сложным и проблемным. Разработка бизнес-процессной структуры организации «как надо», как правило, приводит к изменению организационной структуры и системы управления организации.

Разработка стратегической карты развития для управления бизнеспроцессами еще один обязательный этап перехода на процессный подход управления для создания инструмента измерения и контроля всех процессов в работе организации любого типа, от коммерческой до органа государственной власти. Содержание включенных в стратегическую карту развития показателей определяется характером деятельности организации или учреждения.

-

34

2.3. Технологии и инструменты моделирования бизнес-процессов организации

2.3. Технологии и инструменты моделирования бизнеспроцессов организации

Наряду с математическими методами идентификации систем в современных проектах внедрения процессного подхода активно используется построение структурно-графических моделей процессов и процессных структур организации.

Направление структурно-графического моделирования активно развивается с 70-х гг. ХХ в., структурно-графические модели позволяют визуализировать последовательность операций, их количество, связи между процессами, описать входы и выходы, участников процессов. Такого рода модели создают основу для закрепления технологии прохождения процессов и точного стандартизированного повторения прохождения процесса персоналом организации. Построение моделей является одним из этапов перехода организации на процессные принципы управления. Строят два типа моделей, первый «как есть» по результатам диагностики организации и второй «как должно быть» по результатам анализа и совершенствования процессов.

В США 70-х годах прошлого столетия при реализации программы Integrated Computer Aided Manufacturing (ICAM) была разработана методология, которая получила название Structured Analysis and Design Technique (SADT) — методология структурного анализа и проектирования [8]. Методология представляет собой 14 стандартов, которые обеспечивают специализированные методы и технологии проектирования сложных систем. Набор этих стандартов получил общее название Integrated Computer Automated Manufacturing DEFinition (IDEF). Построение структурно-графических моделей реализовывалось на основе применения этих стандартов и специальных технологии.

В эту группу стандартов Integrated Computer Automated Manufacturing DEFinitio, входит стандарт Integration Definition for Function Modeling (IDEF-0), который представляет описание способа структурно-графического моделирования. Этот вариант описания используется для создания модели процесса, отображающей структуру и операции процесса, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти операции в процесс.

Форма нотации модели процесса по стандарту IDEF0 является одной из самых популярных нотаций структурно-графических моделей бизнес-процессов. Методика позволяет представлять процесс в общем виде (контекстная диаграмма А-О) и в детализированном. Диаграмма A-0

35

Глава 2. Управление бизнес-процессами

устанавливает область моделирования и ее границу. Процесс описывается методом последовательной декомпозиции до требуемого уровня детализации. Каждый блок процесса может быть детализирован методом декомпозиции до единичной операции. Дочерняя диаграмма, создаваемая при декомпозиции, охватывает ту же область, что и родительский процесс, но описывает ее более подробно. При декомпозиции стрелки родительского процесса переносятся на дочернюю диаграмму в виде граничных стрелок. Стрелки на диаграммах отображают связи объекта моделирования с другими характеристиками процесса.

Блоки IDEF0 на каждой последующей диаграмме должны располагаться по диагонали — от левого верхнего угла диаграммы до правого нижнего в порядке присвоенных номеров, при декомпозиции существует ограничение по количеству блоков. При построении блоков декомпозиции на диаграмме, их последовательность определяется их ролью. Вверху слева располагаются блоки «доминирующие» над блоками расположенными ниже справа. «Доминирование» понимается как влияние, которое блок оказывает на другие блоки диаграммы. Расположение блоков на листе диаграммы отражает авторское понимание доминирования. Таким образом, топология диаграммы показывает, какие операции составляют процесс с учетом из значимости.

В методике применяются четыре типа стрелок. Стрелки, обозначающие ресурсы, являющиеся входами процессов. Стрелки, обозначающие результат операции или процесса — выходы. Стрелки, показывающие инструменты реализующие процесс или отдельную операцию в процессе, они называются механизмы. И стрелки, показывающие условия регламентации каждой операции процесса, называющиеся управление. Таким образом, каждый блок в нотации по стандарту IDEF0 показывает посредством стрелок и блоков операций преобразование «входа» в «выход» с помощью механизмов с учетом управляющих воздействий.

Выполнение работ по проектированию моделей, с использованием SADT-моделирование, достаточно трудоемкий и сложный процесс. Для его реализации были созданы различные информационные инструменты.

Активное использование в зарубежной практике менеджмента идеологии процессного подхода привело к естественному отбору различных программных инструментов и методологий, в настоящее время на рынке осталось 5–6 методологий, в явном виде пригодных для структурнографического моделирования бизнес-процессов. Наиболее известные: IDEF0, DFD, UML, ARIS и поддерживающие их программные продукты: Design/IDEF, BPWin, Rational Rose, ARIS Toolset.

36

2.3. Технологии и инструменты моделирования бизнес-процессов организации

В России получили распространение следующие системы: Design/IDEF (MetaSoftware, США распространитель — Метатехнология, Москва); BPWin/ERWin (Logic Works, США распространитель — Интерфейс, Москва); Компания Ориентсофт (г. Минск) предлагает собственную разработку на базе стандарта IDEF0 — систему IDEF0/EMTool. Методология функционального моделирования IDEF0 принята в качестве стандарта, или руководящего документа в ряде стран: США (FIPS IDEF0.1993); Россия (Р.50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. 2001); Беларусь (ТК РБ 4.2-МР-05-2001. Методология и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов).

Компания LogicWorks — разработчик продукта BPwin, который является мощным средством моделирования и документирования бизнеспроцессов. Этот продукт использует технологию моделирования IDEF0. Кроме стандарта IDEF0, BPwin поддерживает также методологии моделирования DFD (data flow diagram), Методология DFD представляет собой диаграммы потоков данных и используется для описания документооборота и обработки информации. Обычно ее применяют в качестве дополнения к IDEFO для отображения информационных потоков. В диаграммах потоков данных отображаются все объекты и процессы, имеющее отношение к обработке информации, т. е. операции, документы, сотрудники или отделы, участвующие в обработке информации, хранилища данных. Методология DFD служит для описания потоков данных, которые возникают в результате деятельности компании.

Для графического описания потока процессов (работ), взаимодействия процессов и объектов, которые изменяются этими процессами служит методология IDEF3 или workflow diagram, которая используется для описания логики взаимодействия информационных потоков. Такие диаграммы, как правило, используются при моделировании бизнес-процессов для анализа завершенности процедур обработки информации. С их помощью можно описывать сценарии действий сотрудников организации. Другими словами, IDEF3 — методология описания процессов, рассматривающая последовательность выполнения и причинно-следственные связи между ситуациями и событиями для структурного представления знаний о системе. Функциональность BPwin заключается не только в рисования диаграмм, но и в проверке целостности и согласованности модели. BPwin обеспечивает логическую четкость в определении и описании элементов диаграмм, а также проверку целостности связей между диаграммами. Инструмент обеспечивает коррекцию наиболее часто встречающихся ошибок при моделировании, таких, как

37

Глава 2. Управление бизнес-процессами

«зависание» связей при переходе от диаграммы к диаграмме, нарушение ассоциации связей в различных диаграммах модели и т. п. Кроме того, BPwin поддерживает пользовательские свойства, которые применяются к элементам диаграммы для описания специфических свойств, присущих данному элементу.

В рамках методологии IDEF всего разработаны и используются 14 стандартов, в число наиболее часто применимых входят: IDEFO — Моделирование функций; 1DEF1 — Информационное моделирование; IDEF IX — Моделирование данных; IDEF2 — Динамическое моделирование; IDEF3 — Описание процессов; IDEF4 — Объектно-ориентированные методы проектирования; 1DEF8 — Интерфейс пользователя; IDEF 10 — Техническое проектирование; IDEF 14 — Проектирование вычислительных сетей.

Кроме информационного продукта Bpwin, компания CA/Logic Works представляет продукт ERwin, который предназначен для разработки структуры данных будущей информационной системы. Эти два продукта тесно интегрированы и обычно используются при разработке совместно. Механизмы экспорта-импорта позволяют синхронизировать модели на различных этапах разработки системы. Хорошо спроектированная модель бизнес-процессов является не только фундаментом для построения концепции информационной системы, но также и основой для создания или модификации организационной структуры организации.

Кроме рассмотренных инструментальных средств существуют и дру гие, такие как: ARIS Collaborative Suite (IDS Scheer AG), Corporate Modeler (Casewise), Rational Rose (IBM Rational Software) и т. д. [9]

Многолетняя практика построения моделей организации с исполь зованием концепции процессного подхода наработала различные методы моделирования и выявила проблемные направления применения информационных инструментов. Разработаны различные подходы к моделированию бизнес-процессов. Создаются локальные модели с помощью применения метода функционального моделирования SADT (IDEF0). В модели отражается состав процессной модели.

Следующий вид — это модели потоков данных. В них представлен состав диаграмм потоков данных, иерархии диаграмм потоков данных. Модели «сущность — связь» в которых отражается моделирование предметной области.

Самостоятельный вид представляют интегрированные модели, построенные с помощью программного продукта ARIS (Architecture of

-

38

2.3. Технологии и инструменты моделирования бизнес-процессов организации

Integrated Information System). ARIS — методология позволяющая создать диаграммы описания процессов, организационной структуры, дерева функций, дерева продуктов.

Также разработаны другие информационные инструменты моделирования процессных структур, такие как навигатор Business Studio. Этот информационный продукт обладает функциональными возможностями поддерживать визуальное создание дерева целей, диаграммы стратегической карты, комплексных моделей процессной структуры, моделей отдельных процессов. Навигатор Business Studio (BS) поддерживает построение типов нотаций в разных форматах: IDEFO: процесс, поток работ, и диаграмма EPC (Event-Driven Process Chain — событийная цепочка процессов). Диаграмма процесса в нотации EPC представляет собой упорядоченную комбинацию событий, используется для описания процессов нижнего уровня. Для каждой операции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её, а также проведена декомпозиция на более низкие уровни. Декомпозиция может производиться только в нотации EPC. В дополнение к перечисленным функциональным возможностям, навигатор BS позволяет строить мо дели организационных структур предприятия.

Фирмы Ericsson, Penker создают образцы моделирования бизнеспроцессов, которые являются готовыми моделями бизнес-процессов для определенных типов организаций. Фирма IBM разработала метод моделирования бизнес-процессов в технологии Rational Unified Process. Это следующие готовые модели: модель бизнес-процессов (business use case model), модель бизнес-объектов (business object model).

Построение моделей с применением информационных продуктов сопряжено с терминологическими трудностями в определении процессов, в определении процессной структуры организации, в выборе типа информационного продукта, применяемого для описания процессов и внедрения информационных технологий поддержки их функционирования.

Известна деятельность Консорциума Business Process Management Initiative (BPMI), которая осуществляет разработки эталонных моделей процессов компании, которые объединили в себе опыт и экспертные знания, полученные за последние 15–20 лет интенсивных работ по «перестройке» функциональных систем управления в процессно-ориентированные. Одна из таких моделей так называемая «13-процессная модель» (Структура классификации процессов — Process Classification Framework) разработана Американским Центром производительности и качества

-

39

Глава 2. Управление бизнес-процессами

(American Productivity&Quality Center). Она отражает практически все основные и вспомогательные процессы любой производственной или торговой компании. Специфика управления каждой отдельной организации заключается непосредственно в том, как устроены и реализованы эти процессы на практике. Решение задачи построения процессно-ориентированной системы управления компанией и автоматизации ее элементов с помощью внедрения какого-либо универсального решения представляет собой достаточно длительный для компании процесс. Причем, как правило, при использовании систем такого рода стоимость настроек и доработок программного обеспечения, а также стоимость внедрения составляют сумму, в несколько раз превышающую первоначальную стоимость приобретаемого оборудования и программного обеспечения. Так что этот процесс оказывается еще намного дороже, чем может показаться на первый взгляд.

Возможным альтернативным решением проблемы является исполь- зование «отраслевого решения». В этом случае имеется «готовая» бизнес-модель типового предприятия отрасли, типовые регламенты для работы в соответствии с моделью и программное решение, реализующее указанную бизнес-модель. При условии принятия предлагаемой модели бизнеса, внедрение осуществляется практически полностью силами организации с минимальными консультациями разработчика «отраслевого решения». И работа в новой системе возможна буквально через несколько дней после ее установки, как только основной персонал освоит готовые должностные инструкции.

Все описанные информационные продукты и методики построения моделей бизнес-процессов имеют свои преимущества и недостатки. Выбор наиболее подходящих инструментов построения моделей определяется целями и задачами, стоящими перед специалистами организации. Если необходимо построить модель процессов с указанием последовательности операций и участников процесса и факторов, определяющих все элементы процесса можно использовать информационные продукты на базе стандарта IDEF0, если необходимо описать только последовательность работ, то удобнее применить возможности редактора Word Microsoft Office и т. д. Общей рекомендацией для всех при выборе инструментов моделирования может быть соображение простоты внесения изменений в подготовленные графические модели процессов с течением времени.

Сложность решения проблемы выбора инструментов для построения структурно-графических моделей привела к необходимости систематизировать информационные продукты и навести порядок в терминологии, которую предприняли в 2003 г. аналитики компании «Гартнер»,

40