Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегический менеджмент в IT-отрасли. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 146 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

1. какими должны быть продукты, чтобы стать привлекательными для

различных иностранных рынков;

2. сложности в переводе валюты и курсах обмена валют;

3. прогнозирование движения курсов валют;

4. воздействие различных международных культур;

5. проблемы при выборе стратегий структуры управления организации;

6. вопросы с ценообразованием при внутрифирменном обмене продуктами;

7. проблемы с налогами

: компания при осуществлении переводных процедур;

8. присутствие политического риска.

7.2. Направления международного стратегического развития

Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте. Рассмотрим их.

Дочернее предприятие в полной собственности

Этот

тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК).

Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов.

В основном здесь существуют два варианта развития:

Создание предприятия на пустом месте:

 может стать более дешевой формой;

 наиболее подходящее для малых фирм;

 подходит, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой

фирмы;

 чаще включает наиболее современные методы и технологии

производства;

 не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы;

 возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

 позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;

 дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

 может предупредить действия фирмы-конкурента;

 помогает избежать ряда культурных, юридических и управленческих

проблем;

 позволяет приобрести управленческие навыки, торговые марки, сети

распределения;

 не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-

хозяине.

Совместное предприятие

Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием.

Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие: экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат; сохранение независимости двух сторон

Структура совместных предприятий бывает двух типов.

Недолевые совместные предприятия – предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой.

Долевые совместные предприятия – предприятия с обоюдными финансовыми вложениями.

Лицензирование

Это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее – лицензиатом.

Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.

1. Если продукт находится в стадии зрелости своего жизненного цикла,

конкуренция сильна и норма прибыли уменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения

на иностранные рынки с

этим продуктом.

2. Там, где иностранным правительствам требуются значительные

прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.

3. В случае если лицензиаром является малая инновационная фирма,

которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.

4. Когда лицензирование может быть очень

эффективным методом сбыта

услуги в случае наличия барьеров для доступа.

Лицензирование также не лишено своих проблем. Приведенный ниже список освещает некоторые наиболее специфичные из них:

1. Лицензирование предполагает значительные расходы на контроль.

2. Существует необходимость обеспечить использование лицензиатом

технологии определенным образом.

3. Лицензиар часто сталкивается с риском создания подобного товара

конкурентом.

4. Сложным является определение преимущества, которое передается

вместе с лицензией, и, следовательно, стоимость лицензии.

5. Может и не существовать фирмы, которая с выгодой может воспринять

знание – это препятствие наиболее характерно для развивающихся стран.

6. Покупатель (лицензиат) часто детально не знает, что он приобретает,

пока не получит лицензию.

7. Расширенное производство лицензиата может вылиться в меньшую

отдачу с патента там, где масштабы деятельности уменьшаются.

8. Лицензиар

предоставляет лицензиату определенные территории для

продаж на время действия контракта; однако если соглашение не отвечает ожиданиям сторон, достижение новых соглашений может обойтись дорого.

9. Могут возникать вопросы, связанные с переводом средств, например, в

случаях ограничения контроля обмена валюты, отказов в оплате и т. п.

Договор о франшизе (франчайзинг)

Договор о

франшизе может принимать множество форм, но в своей основе

представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о франшизе связан со сбытом.

Договор

о франшизе дает ряд выгод, в частности:

1. Обеспечивает предоставляющего франшизу притоком дохода, а ее

получившего – товаром (услугой) и маркетинговым комплексом, обеспечивающим быстрое развитие рынка;

2. Позволяет компании быстро расти в нескольких местах без

значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;

3. Устраняет часть потребностей

в развитии управленческих навыков,

необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией;

4. Является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм,

при этом риск значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Сюда входят проблемы контроля качества, плохие показатели собственной

сети розничной торговли и в конкуренции с другими торговыми

организациями, получившими франшизу.

Оффшорное производство

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой

зарегистрирована корпорация.

Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:

 продукция требует значительных затрат из-за неквалифицированного

труда;

 вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью;

 в стране производства продукции низкие тарифы на сырье и энергию;

 продукция имеет стандартный производственный процесс;

 может являться источником значительного конкурентного преимущества;

 существенно облегчается стандартизация продукции и процесс

производства;

 для организации оффшорного производства существует большое

количество стран;

 процесс управления может осуществляться на значительных расстояниях

с помощью электронной связи, которая намного облегчает его.

Экспорт и импорт

Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным

объемом вложений.

Выделяются три важных элемента, определяющих успех в области экспорта:

1. наличие в организации специалистов по экспортным продажам;

2. необходимость концентрации компании на ее важнейших иностранных

рынках, а не реализация стратегии нескоординированных продаж за границу;

3. необходимость тщательного выбора, подготовки и контроля

иностранных посредников и обеспечения наличия эффективной обратной

связи

с иностранным рынком.

Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии.

Преимущества:

1. относительно дешевый и не обремененный высокими рисками метод

продажи товара за рубеж;

2. наличие широкого спектра услуг для компании, которая не обладает

специалистами и опытом;

3. работа с документацией и иностранной валютой может проводиться

экспертами;

4. стратегия, открытая для компании любых размеров;

5. финансовую помощь по этому варианту могут оказать более

подготовленные банки.

Недостатки:

1. возможны значительные затраты на адаптацию производства;

2. постоянные затраты при продажах в небольших объемах могут быть

достаточно значительными;

3. если иностранный дистрибьютер работает плохо, фирма не всегда

может отказаться

от его услуг, так как в некоторых странах существуют

строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;

4. может существовать необходимость прямых вложений в

маркетинговые структуры без пропорциональных вложений в производственные мощности;

5. сама компания на иностранном рынке слабо представлена.

Это всего лишь переходная стратегия, однако большее вовлечение в международный бизнес требует дополнительной подготовки.

7.3. Международные стратегии и финансовое планирование

Международная деятельность оказывает значительное воздействие на процесс финансового

планирования в организации, и имеется целый ряд вопросов, с которыми она может столкнуться на пути интернационализации бизнеса. Проблемы, которые могут возникнуть в финансовом планировании, — это часть перечисленных выше трудностей при разработке и реализации международной стратегии:

 недостаточное количество денежных средств;  непостоянство обменных курсов валют;  переоценка валют;  национальные особенности налогообложения;  проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина;  проблемы цен при внутрифирменной передаче;  оценка показателей иностранных дочерних фирм.

Рассмотрим каждую из этих проблем и их решение более подробно.

Недостаток денежных средств. В прошлом, когда компании становились международными, для увеличения денежных средств на деятельность за рубежом обычно опирались на местные источники. Однако появление глобального финансирования в большинстве своем положило конец этой практике. В настоящее

время общепризнанно, что перевод денежных средств из одной страны в другую или же взятие денег в долг на международном валютном рынке часто менее дорогой способ, чем заимствования из местных источников. Дифференцированная в мировом масштабе стоимость денег позволяет компаниям снижать цену получения капитала и сокращать масштабы использования внутренней задолженности (например, в том

случае, когда дочерняя компания берет средства в долг у материнской компании, можно более гибко использовать денежные средства). Однако существует потребность в том, чтобы каждая дочерняя компания адаптировалась к местной финансовой практике и финансовым организациям. Основные трудности связаны с объединением местных дочерних компаний и общий консолидированный баланс. Существуют также проблемы с

переводом денежных средств. И те, и

другие могут привести к дополнительным расходам.

Непостоянство обменных курсов валют. Это составляет определенную проблему. Однако многие многонациональные компании покупают валютные опционы, гарантирующие конвертируемость по определенной цене. Другие компании разработали стратегии встречной торговли, при которых они

получают товары в обмен на валюту или взамен валюты получают товар и продают его, получая деньги где-нибудь в другом месте.

Переоценка валют. Это поистине головная боль для международной компании. Они подвержены ей в связи с большим объемом обменных сделок на биржах, а также из-за того, что на их

чистые активы в различных валютных областях оказываются всевозможные влияния. Все это приводит к тому, что многие компании вводят практику валютного страхования, которая разработана, чтобы свести до минимума влияние колебаний обменного курса.

Национальные особенности налогообложения. Это та проблема, с которой придется столкнуться в любых процессах финансового планирования, проводимого с международными целями.

Компании могут пытаться уменьшить выплаты налогов, когда это только возможно; они могут стараться обеспечить освобождение своих прибылей от налогообложения, могут заключать соглашения о двойном налогообложении и т. д. Однако все еще существует значительная степень неопределенности в связи с воздействием многих факторов.

Проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина. Компании

стараются обойти

эту единственную в своем роде проблему введением

широкого набора политических средств и процедур, таких как:

 выплата головной компании дивидендов с налогообложением их

источника;

 применение лицензионных платежей и гонораров управляющим

материнской компании, которые освобождаются от налогообложения в странехозяине;

 выплата займов и процентов внутри компании.

Проблемы цен при внутрифирменной передаче. Данная проблема обычно включает манипулирование внутренними товарами и услугами, разработанное для того, чтобы денежные средства перемещались по всему миру. Оно может иметь несколько специфических задач, включая:

1. максимизацию прибыли после налогообложения;

2. перевод денежных средств в тех случаях, когда имеются

изменения в

паритетах валют;

3. необходимость избежать правительственных ограничений;

4. организацию контроля за иностранными дочерними компаниями;

5. воздействие на заявленные показатели прибыли.

Эта не простая для реализации система предполагает значительные затраты и множество бумажной работы. При этом существует возможность ошибок, которые могут очень дорого стоить международной компании.

Оценка показателей иностранных

дочерних фирм. Эта проблема связана с

существованием различных режимов налогообложения и торговли. Хотя компания может решить, что каждая из дочерних фирм должна иметь одни и те же стандарты финансовых показателей, явно существует необходимость принимать во внимание вопросы ценообразования при внутрифирменной передаче и местные условия.

Тема 8. Оценка стратегий

8.1. Методы оценки стратегий

Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в стратегическом управлении. Наиболее часто они используются для разработки корпоративных (портфельных) стратегий. Яркий тому пример – матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица). В ней по оси Х могут быть представлены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения

рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций, по оси Y – относительный темп роста отрасли, т. е. отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется

на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (Х>0,8) и зону низкой относительной рыночной доли (Х <0,8). Континуум Х возрастает справа налево. Ось Y также разделяется на две зоны: зону высокого относительного роста отрасли (Y > удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста) и зону низкого относи тельного роста отрасли (Y < удвоенного дисконтированного общеэкономического

темпа роста). На рис.10 приведен пример БКГ-матрицы

для гипотетического портфеля сфер бизнеса.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат, называются

проблемными или «кошками», в правый нижний –

бесперспективными, неприбыльными или «собаками», в левый нижний – прибыльными или «дойными коровами», в левый верхний – перспективными

или «звездами».

Рис. 10. БКГ-матрица для гипотетического портфеля сфер бизнеса

Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы: с одной стороны, низкая относительная рыночная доля, с другой- перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли (а для этого потребуются инвестиции), либо о выводе этой сферы бизнеса их состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации

стратегии «снятия урожая».

«Звезды» - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном

портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективностью отрасли. Молодые «звезды», как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые «звезды» могут самостоятельно обеспечивать свой рост пропорционально рыночному. В то же время маловероятно, что они

смогут приносить чистую прибыль, так как весь получаемый доход направляется на развитие сферы бизнеса.

«Дойные коровы» характеризуются низким относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они – основной источник прибыли в портфеле, поскольку финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды»

через определенный период времени.

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, «собаки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимая ими прибыль мала (если вообще существует) и маловероятна в будущем. Обычно такие сферы бизнеса ликвидируют

, продают или подвергают

стратегии «снятия урожая».

Использование БКГ-матрицы облегчает менеджерам корпорации процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального соотношения между составляющими БКГматрицы, которая, однако, имеет ряд недостатков:

 слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

 для конкурентного случая требуется ее модификация с целью повышения

информативности;

 не является надежным инструментом для анализа инвестиционных

приоритетов. Например, она не позволяет точно определить, какие сферы бизнеса следует инвестировать – «звезд» или «дойных коров»;

 не позволяет обоснованно выбрать стратегию по отношению к

проблемным сферам бизнеса;

 на практике принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда

делает ее «дойной коровой», так как иногда требуются значительные инвестиции для сохранения рыночной доли и «дойная корова» теряет свои преимущества. Вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает в стадию спада.

Для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента – матрица «General Electric», или матрица привлекательности отрасли. В ней по оси Х отложен конкретный потенциал организации, по оси Y – долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны, общее количество квадратов в матрице – 9. При

расчете конкурентного потенциала может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и набором различных параметров, в том числе:

 относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика;  имидж сферы бизнеса и его динамика;  относительная (по отношению к конкурентам) прибыльность и ее

динамика;

 запас ценовой прочности;  владение информацией о потребителях и рынке;  сильные и слабые стороны сферы бизнеса;  технологические возможности;  профессионализм менеджеров.

При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности может также применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и соответствующим набором параметров:

 объем рынка и темпы его роста;

 текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;

 интенсивность конкуренции;

 подверженность влиянию экономических циклов;

 величины производственного и маркетингового эффектов масштабов;

 степень государственного регулирования;

 возникающие угрозы;

 величины входных и выходных барьеров.

Необходимо отметить, что каждая отрасль и сфера бизнеса имеют свои критерии и весовые коэффициенты.

На рис. 11 приведен пример матрицы «General Electric» для гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них – с рыночными долями сфер бизнеса.

Матрица «General Electric» предназначена для принятия

решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее применение может помочь при принятии решения о перспективах проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компании «General Electric» сформулировали принцип приоритетности инвестиций следующим образом: сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12, 11, 21, признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса, попавшие в

квадраты 23, 33,

32, считаются наименее приоритетными для инвестиций; сферы в оставшихся

трех квадратах являются средне приоритетными для инвестирования.

Рис. 11. Матрица «General Electric»

для гипотетического портфеля сфер бизнеса

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента – матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и конкурентного потенциала организации, предназначенная для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру »стадия жизненного цикла отрасли». На рис. 12 по оси Х отложена конкурентная позиция, по оси Y - детализированные этапы жизненного цикла

отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад). Всего в матрице15 квадратов. Сферы бизнеса изображаются в виде кругов, размеры которых отражают их соответствующие доли в портфеле, а сегменты- величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 146 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]