Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Совершенствование системы оценки персонала промышленного предприятия. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 87 8 > Следующая >>>

временно собирает информацию от всех вовлеченных подразделений, при необходимости вносит поправки в договор);

– умение работать в условиях временных ограничений;

– навыки подготовки и анализа текстовой информации.

2. Коммуникативные навыки.

Очевидно, сотрудник отдела по договорной работе должен обладать коммуникативными навыками. В процессе работы сотрудник взаимодействует с множеством отделов ООО «ИРЗ-Связь», сотрудники именно этого отдела являются «связующим звеном» между компанией и заказчиком. Поэтому были выделены следующие компетенции для оценки:

– грамотная речь;

– навыки деловой переписки;

– способность к грамотной и убедительной аргументации;

– умение договариваться в сложных ситуациях;

– стрессоустойчивость.

3. Лидерство и влияние.

Оценка сотрудника невозможна без оценки его лидерских качеств. Поскольку целью компании является развитие и обучение сотрудников, необходимо выявить потенциальную потребность сотрудника в продвижении, карьерном росте, выяснить степень его влияния в коллективе путем оценки следующих компетенций:

– готовность быть первым и отвечать за других;

– готовность помочь коллегам;

– способность к обучению других;

– стремление и способность к самообучению.

4. Самостоятельность в принятии решений:

Для того чтобы выяснить, насколько сотрудник способен принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность, необходимым представляется оценить следующие компетенции:

– самостоятельность (сотрудник не требует постоянного контроля в работе);

– умение принимать решения;

– ответственность (сотрудник готов и способен нести ответственность за

принятые решения).

5. Ориентация на достижение результата.

Конечной целью работы сотрудника является достижение запланированного результата, поэтому для оценки были выделены следующие компетенции:

– амбициозность (сотрудник нацелен на высокие достижения, стремится добиваться высоких результатов);

– умение преодолевать трудности, возникающие на пути к конечной цели;

– исполнительность и дисциплинированность в работе.

6. Уверенный пользователь ПК.

Значительную часть рабочего времени сотрудника по договорной и претензионной работе занимает работа в информационно-справочных системах

предприятия, а также в программах Microsoft Office. От скорости и эффективных навыков работы сотрудника в программах зависит его производительность

труда, поэтому мы определили следующие необходимые для оценки навыки:

– навыки работы в Microsoft Word, Excel (сотрудник способен быстро

и грамотно работать в указанных программах);

– способность к оперативному поиску необходимой информации в информа-

ционно-справочных системах, рабочих программах, используемых на предприятии.

После того, как мы определили навыки, компетенции и личностные каче-

ства, подлежащие оценке для данной должности, проведем пилотную оценку экономиста по договорной работе ООО «ИРЗ-Связь». Сотрудника оценивали

его руководитель, коллеги из данного отдела (3 человека), клиенты (3 сотрудника договорных служб предприятий-заказчиков) и сам сотрудник.

Отличительным качеством оценки «360 градусов» является самооценка сотрудника. Поэтому нами предложен метод обработки результатов оценки на

основе сопоставления оценки окружающих и самооценки. Полученные результаты целесообразно разделить на четыре зоны, представленные на рис. 24.

Рис. 24. Представление результатов оценки сотрудников методом «360 градусов»

Явные сильные стороны — в эту область включены навыки, компетенции и личностные качества, которыми сотрудник владеет на высоком уровне. При

этом данные показатели оценивают высоко и окружение, и сам сотрудник.

Скрытые сильные стороны — в эту область попадают параметры, кото-

Оценка

руководителя

коллег

Оценка

клиентов-заказчиков

Самооценка

Системное построение

Согласование условий договора

Контроль промежуточных ре-

Умение работать в условиях

рые окружающие оценили выше, чем самооценка сотрудника. Здесь возможен вариант, когда сам сотрудник знает о наличии «проблемных» зон роста, кото-

рые не видны окружающим. Решение о совершенствовании данных навыков и личностных качеств принимает сам сотрудник. По мнению окружающих, эти

качества развиты на достаточном уровне.

«Слепое пятно» — данная область состоит из навыков и качеств, на кото-

рые стоит обратить внимание. Здесь самооценка сотрудника выше, чем оценки его окружения. Параметры оценки, попавшие в зону «слепого пятна», необхо-

димо тщательно проанализировать и выявить причины таких результатов. При этом важно помнить, что оценка «360 градусов» не выявляет «правых» и «ви-

новатых», она призвана выявить «зоны роста». Данные навыки и личностные качества необходимо развивать для того, чтобы оценка окружающих могла

подтвердить высокую самооценку сотрудника.

Потребности для развития — очень важный блок данной схемы. В эту об-

ласть попадают компетенции и личные качества, которыми сотрудник владеет не в полной мере, либо недостаточно их проявляет. При этом здесь оценка со-

трудника совпадает с мнением окружающих. Таким образом, это «проблемные зоны», которые можно и необходимо развивать.

Проанализируем результаты оценки сотрудника отдела по договорной работе ООО «ИРЗ-Связь» в табл. 16.

Таблица 16

Результаты оценки сотрудника договорного отдела

методом «360 градусов»

Оцениваемый показатель

рабочих процессов

с ответственными подразделениями

3,00 3,00 – 4,00

3,00 3,67 – 2,00

зультатов исполнения условий договора и оперативная корректировка заданных условий

временных ограничений

3,00 2,33 – 3,00

3,00 3,60 2,67 2,00

Оцениваемый показатель

Оценка

руководителя

коллег

Оценка

клиентов-заказчиков

Самооценка

Навыки подготовки и анализа Грамотная речь

4,00

Навыки деловой переписки

4,00

Способность к убедительной

Умение договариваться Стрессоустойчивость

3,00

4,00

3,67

4,00

Готовность быть первым Готовность помочь коллегам

4,00

4,00 – 4,00

Способность к обучению других

3,00

4,00

Стремление и способность Самостоятельность

4,00

4,00 – 4,00

Умение принимать решения

3,00

4,00

3,00

Ответственность

4,00

Амбициозность

2,00

3,00 – 2,00

Умение преодолевать трудности

3,00

3,33

4,00

3,00

Исполнительность,

Навыки работы

Способность к оперативному

текстовой информации

аргументации

в сложных ситуациях

и отвечать за других

к самообучению

3,00 3,00 2,67 3,00

3,00 3,30 3,67 4,00

4,00 4,00 3,33 4,00

3,00 3,00 – 3,00

3,00 4,00 4,00 4,00

дисциплинированность

Microsoft Word, Excel

поиску необходимой информации

4,00 4,00 4,00 4,00

3,00 3,67 4,00 3,00

3,00 3,67 – 4,00

Исходя из заданных критериев оценки, будем считать, что сильные стороны сотрудника имеют балльную оценку 3 и выше, оценка меньше 3 выявляет «зоны роста» сотрудника.

Сформулируем основные этапы и принципы распределения полученных оценок между выделенными зонами:

1) расчет средней арифметической «внешней» оценки сотрудника —

оценки руководителем, коллегами и клиентами-заказчиками;

2) анализ «внешней» оценки и самооценки на предмет достижения ключевого уровня, в заданной модели равного 3 баллам в соответствии со следую-

щими принципами:

– если внешняя оценка сотрудника не достигает порогового значения

в 3 балла, в то время как самооценка это значение превосходит, оцениваемая компетенция относится к области «слепого пятна»;

– в случае если самооценка сотрудника и оценка внешними субъектами

Область

Оцениваемые критерии

Слепое пятно

Контроль промежуточных результатов исполнения условий

Явные сильные стороны

Системное построение рабочих процессов, грамотная речь,

пособность

Потребности для развития

Амбициозность

Скрытые сильные стороны

Согласование условий договора с ответственными подразделе-

превосходит ключевой показатель в 3 балла, оцениваемую компетенцию следует относить к области «явных сильных сторон» сотрудника;

– при недостижении самооценки и внешней оценки сотрудника уровня 3 бал-

лов оцениваемая компетенция попадает в область «потребности для развития»;

– в случае, когда самооценка сотрудника менее 3 баллов, в то время как внешняя оценка данный уровень превосходит, компетенцию относим к области

«скрытых сильных сторон».

Распределим оцениваемые показатели в соответствии с заданной моде-

лью в табл. 17.

Таблица 17

Распределение оцениваемых показателей

в соответствии с заданной моделью

договора и оперативная корректировка заданных условий, навыки подготовки и анализа текстовой информации

навыки деловой переписки, способность к убедительной аргументации, умение договариваться в сложных ситуациях, стрессоустойчивость, готовность быть первым и отвечать за других, готовность помочь коллегам, способность к обучению других, стремление и способность к самообучению, самостоятельность, умение принимать решения, ответственность, умение преодолевать трудности, исполнительность и дисциплинированность, навыки работы Microsoft Word, Excel, с к оперативному поиску необходимой информации

ниями, умение работать в условиях временных ограничений

Таким образом, анализ данных табл. 17 позволяет сделать вывод о том,

что большая часть оцениваемых критериев сотрудника относится к явным сильным сторонам, т.е. заданные критерии оценены высоко и окружением,

и самим сотрудником.

Однако ряд показателей попал в зону «слепого пятна», т.е. оценка самим

сотрудника данных показателей выше, чем оценка окружающих. К данным критериям оценки следует отнестись с особым вниманием, это — потенциаль-

ные «зоны роста» оцениваемого экономиста по договорной работе.

Потребности для развития — область, которая одинаково низко оценивается всеми субъектами оценки, содержит только один критерий — амбициозность. На эту зону также необходимо обратить внимание, особенно если сотрудник стремится к карьерному развитию.

Заключительный результат оценки «360 градусов» — предоставление обратной связи и помощь в составлении программ развития.

Поскольку опрос сотрудников ООО «ИРЗ-Связь» показал, что одна из причин негативного отношения к оценке — это отсутствие поощрительных и обучающих мероприятий, проводимых по результатам оценки, нами предлагается создание индивидуального плана развития сотрудника по результатам оценки. При этом, необходимо выделить не более двух компетенций, чтобы не «распылять внимание» сотрудника.

Итак, в качестве мероприятий по совершенствованию системы оценки нами предложено внедрение метода «360 градусов», когда сотрудника оценивает все его деловое окружение: руководитель, коллеги, клиенты и сам сотрудник.

Были предложены этапы проведения оценки, сформулированы основные принципы.

В целях совершенствования и увеличения эффективности оценочных процедур нами предложен индивидуальный подход к разработке критериев оценки для каждой конкретной должности с учетом специфики должностных требований. Разработана методика определения критериев оценки сотрудника с учетом специфики работы в должности.

Нами было проведено пилотное тестирование и проведена оценка одного сотрудника, занимающего должность экономиста по договорной работе ООО «ИРЗ-Связь». Оценка проводилась по компетенциям, разработанным с учетом должностных особенностей и на основе рекомендаций руководителя данного сотрудника.

Поскольку отличительной особенностью метода «360 градусов» является самооценка сотрудника, нами был предложен метод обработки результатов оценки на основе сопоставления оценки окружающих и самооценки. В результате такой обработки все критерии распределяются между 4 зонами:

– явные сильные стороны — характеризуются высокой самооценкой и оценкой окружающих;

– скрытые сильные стороны — оцениваются окружающими на высоком уровне, в то время как по мнению самого оцениваемого нуждаются в дальнейшем развитии;

– «слепое пятно» — навыки и компетенции, которые достаточно развиты по мнению самого сотрудника, однако окружающие считают, что их необходимо развивать;

– потребности для развития — навыки и качества, которые недостаточно

развиты по мнению всех субъектов оценки.

В результате пилотного тестирования экономиста по договорной и пре-

тензионной работе ООО «ИРЗ-Связь» установлено, что большая часть оцениваемых критериев сотрудника относится к явным сильным сторонам. В область

«потребностей для развития» попал критерий амбициозности сотрудника.

На заключительном этапе сотруднику была предоставлена обратная связь.

Следующим логическим этапом выступает разработка мероприятий по результатам оценки сотрудников.

3.3. Разработка мероприятий

по результатам оценки сотрудников промышленного предприятия

Поскольку отсутствие поощрительных мер, обучения и развития, принимаемых руководством по результатам оценки и направленных на стимулирова-

ние и совершенствование навыков и компетенций сотрудника, является одной из главных причин снижения эффективности оценочных процедур, одним из

мероприятий по результатам оценки предлагается формирование индивидуального плана развития сотрудника.

Для того чтобы добиться максимального результата и не распылять внимание сотрудника, совершенствовать предлагается не более двух компетенций,

попавших в область «потребности для развития» или «слепое пятно».

По словам Лазло Бока, главы HR-отдела компании Google, результаты

опросов менеджеров топ-компаний показывают, что 43 % сотрудников испытывают потребность в обучении и развитии, однако нуждаются во внешних по-

буждающих стимулах, а эффективность обучающих процедур с внедрением контролирующего звена повышается на 31 % [51].

Индивидуальный план развития компетенций выступает в качестве стимулирующего фактора, побуждает сотрудника к развитию своих навыков

и умений, совершенствованию личностных качеств.

Однако следует быть готовым к тому, что часть сотрудников может вос-

принимать такие планы как формальность. Для того чтобы повысить мотивацию работников предприятия к развитию своих компетенций, необходимо при-

влечение «контролирующего звена».

Таким звеном могут выступать сотрудники бюро обучения и развития пер-

сонала отдела кадров. В процессе обработки листов оценки «360 градусов» сотрудникам следует вносить в программу АСУ Тьютор компетенции для развития.

Следующим логическим этапом выступает разработка заданий для развития навыков и компетенций, представленных в оценочных листах. Так, если сотрудник получил низкие баллы по оценке компетенции «вычислительные способности», необходимо разработать/найти в имеющихся источниках небольшие задачи и кейсы, развивающие такой навык. При низкой оценке компетенции «навык деловой переписки» сотруднику может быть предложено задание написать эссе на предложенную тему. При низких оценках знания правового законодательства необходимо разработать небольшие тесты, которым предшествует справочный материал, и т.д. Примечательно, что задачи на развитие общих компетенций в большинстве своем представлены в различных источниках. Таким образом, бюро оценки отдела кадров необходимо разработать задания для развития лишь специфических навыков, обусловленных работой в данной отрасли.

После проведения оценки, определения необходимых для развития компетенций и разработки заданий, позволяющих развить данные компетенции, бюро оценки персонала ежемесячно через АСУ Тьютор рассылает сотрудникам задания. Необходимо отметить, что объем заданий должен быть небольшим, время на его выполнение не должно превышать 20 мин, а задания рассылаются сотрудникам ежемесячно. Такой объем тренировок позволит достичь максимального результата и избежать негативных реакций сотрудников, связанных с необходимостью больших временных затрат. После выполнения задания ставится отметка о прохождении в АСУ Тьютор, руководителю сотрудника формируется письмо об успешном прохождении обучающих практик. Руководитель в данной схеме выступает в качестве контролирующего звена, стимулируя сотрудников с недостаточно выраженной мотивацией к обучению.

Таким образом, формирование индивидуального плана развития сотрудника, включающего необходимые компетенции для развития, выступает стимулирующим фактором для личностного развития сотрудника, развития его профессиональных компетенций и, как следствие, повышения качества работы и увеличения производительности его труда.

Также значительную роль играет материальное стимулирование сотрудников. Очевидно, и в этом сходится большинство авторов, что наиболее эффективным приемом выступают материальные способы мотивации сотрудников.

Предлагаемая система оценки «360 градусов» подразумевает наличие че-

тырех оценок сотрудника:

– оценка руководителя;

– оценка коллег;

– оценка клиентов-заказчиков;

– самооценка.

В случае если сотрудник занимает руководящую должность, добавляется

Итоговая оценка сотрудника, балл

Поощрительная выплата, % от оклада сотрудника

3,75 ≤ 3,79

3,80 ≤ 3,84

3,85 ≤ 3,89

3,9 и >

также оценка подчиненных.

Приведем формулу итоговой оценки сотрудника:

Х = 0,5 ×Х

+ 0,25 × Х2 + 0,15 × Х3 + 0,1 ×Х4,

где Х — итоговая оценка сотрудника, балл; Х1 — оценка руководителя, балл;

— оценка коллег, балл; Х3 — оценка клиентов — заказчиков, балл; Х4 — са-

мооценка сотрудника.

Приведенные коэффициенты объясняются следующим: наибольший вес

имеет оценка руководителя, так как именно руководитель владеет всей информацией о текущей работе сотрудника, особенностях выполняемых заданий

и проч. Коллеги сотрудника выступают в качестве наблюдателя, поэтому их оценка имеет меньший вес. Кроме того, при равных коэффициентах существует

риск искажения оценки коллег, например, для того чтобы «помочь коллеге получить премию», и проч. Здесь важно грамотно организовать информирование

сотрудниках о целях проведения оценочных процедур. Поскольку клиенты — заказчики не владеют полной информацией, а видят лишь «готовый результат»,

внешнюю сторону работы сотрудника, их оценка имеет меньший удельный вес в итоговом расчете, чем оценка коллег сотрудника. С наименьшим коэффици-

ентом учитывается самооценка.

Оценка сотрудника в предложенной модели находится в пределах [1; 4].

Будем считать, что пороговым значением для возможности материального стимулирования сотрудников является значение итоговой оценки равным

и более 3,75 баллов. Итоговый размер поощрительной выплаты имеет следующую градацию, представленную в табл. 18.

Таблица 18

Взаимосвязь оценки сотрудника и поощрительных выплат

Следует отметить, что материальное поощрение сотрудников, получив-

ших высокие результаты оценки, выступает также стимулирующим фактором

для развития и совершенствования знаний, навыков и умений сотрудника на

Показатель

До внедрения мероприятий

После внедрения мероприятий

Метод оценки

Бальная оценка

Метод «360 градусов»

Характер

Субъективный, за счет нали-

Позволяет повысить объективность оценки,

сотрудником

Критерии

Одинаковые для всех сотруд-

Предложена разработка индивидуальных кри-

Результат

Итоговый балл, характеризу-

Сопоставление самооценки и «внешней»

вка оцениваемых

Конечный

Отсутствие закрепленного

конкретные мероприятия

Определение пороговых значений, при дости-

дальнейшую перспективу. Так, сотрудники, получившие высокий результат оценки, заинтересованы в поддержании своих компетенций на достаточно вы-

соком уровне. Сотрудники, чья оценка не позволяет получать поощрительные выплаты, имеют материальную мотивацию в повышении своей оценки, а зна-

чит, в развитии компетенций и повышении качества своей работы.

Таким образом, наличие поощрительных выплат формирует у сотрудника

материальную заинтересованность в конечном результате оценки его компетенций, побуждает сотрудника к развитию своих навыков, приобретению но-

вых знаний, повышению качества своей работы, что в конечном итоге приводит к увеличению производительности труда компании, увеличивает ее прибыль,

позволяет получить конкурентные преимущества на рынке.

В табл. 19 представим сравнительную характеристику оценочных меро-

приятий ООО «ИРЗ-Связь» до и после внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 19

оценки персонала ООО «ИРЗ-Связь» до и после внедрения

оценки

оценки компетенций

Сравнительная характеристика

предложенных мероприятий

чия только одного оценивающего субъекта

ников и должностей

ющий соответствие сотрудника заданным требованиям

поскольку включаются все субъекты, так или иначе взаимодействующие с оцениваемым

териев с учетом специфики работы в данной должности

оценки сотрудника, группиро компетенций на четыре зоны: явные сильные стороны, слабые сильные стороны, слепое пятно и зоны роста

результат оценки

количественного выражения порогового значения оценки, позволяющего сформировать

жении/недостижении которых необходимо проведение конкретных мероприятий

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 87 8 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]