Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Совершенствование системы оценки персонала промышленного предприятия. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 82 3 4 5 6 7 8 > Следующая >>>

Система оценки должна сопоставляться с особенностями организации,

учитывать сферу ее деятельности. Затрагивая все аспекты деятельности, оценка персонала создает прочную основу для развития предприятия.

Оценка персонала — это комплексное понятие, интегрированное во всю систему управления кадрами на предприятии [2, с. 117]. Она в первую очередь

должна быть связана со следующими направлениями:

– подбор и отбор кандидатов на вакантные должности;

– обучение сотрудников;

– планирование деловой карьеры и развитие кадров;

– мотивация и стимулирование труда работников;

– формирование резерва кадров.

Рассмотрим взаимосвязь оценки персонала и других управленческих процедур в области политики управления кадрами предприятия.

Первично процедуры оценки персонала используются при приеме сотрудников на работу. Некоторые компании применяют многоступенчатую си-

стему подбора, когда соискатель проходит несколько этапов собеседования на вакантную должность. На этапе подбора оценка персонала призвана отсеять

несоответствующих кандидатов при переходе на следующий этап, в том числе финальный этап — трудоустройство нового сотрудника. Важно также понима-

ние самооценки кандидата. Результатом такого анализа является соотнесение того, насколько реальные способности кандидата совпадают с потребностями

организации, и какой вклад в ее развитие может принести деятельность каждого конкретного кандидата [35, с. 118]. Эффективная система оценки формирует

необходимые критерии и позволяет отобрать лучших кандидатов на имеющуюся должность. Кроме того, она способствует непрерывному совершенствова-

нию критериев и методов отбора, позволяя вывести человеческий капитал организации на принципиально новый уровень.

Следующим логическим этапом выступает оценка нового сотрудника по истечении периода адаптации. Необходимо помнить, что процесс адаптации

является неизбежным и сопряжен с определенными сложностями введения в должность, знакомства с коллективом и непосредственным руководителем,

понимания специфики компании.

В своем стремлении повысить эффективность работы персонала компа-

нии уделяют повышенное внимание адаптации новых сотрудников. Именно поэтому оценка человека по истечении адаптационного периода играет значи-

тельную роль. Она носит функцию обратной связи, позволяя тем самым выявить существующие недостатки и ввести требуемые коррективы в данный

процесс. Кроме того, в определенной степени оценка периода адаптации позво-

Обучение персонала

Формирование

резерва

Система материального

мотивационных систем

Развитие персонала

и планирование карьеры

работника

Отбор персонала

новых сотрудников

Кадровое планирование

количественную

потребность в персонале

ОЦЕНКА

ПЕРСОНАЛА

ляет оценить других сотрудников, вовлеченных в данный процесс в той или иной степени (например, наставника и руководителя новичка).

Еще одним направлением, где используются результаты оценки, выделяют развитие работников. Здесь оценка играет ключевую роль, поскольку на ее

основе составляются программы обучения [28, c. 17]. Важно подходить к процессу обучения комплексно, соотнося потребность в обучении и его стоимость,

оценивая полезность результатов обучения.

Очевидно использование результатов оценки как одного из инструментов

формирования кадрового резерва. Оценка способствует выявлению нужных навыков и управленческого потенциала сотрудников, позволяет грамотно пла-

нировать карьеру работников с учетом долгосрочных целей компании.

Оценка персонала играет существенную роль в системе оплаты труда

и программах стимулирования и мотивации персонала. Взаимосвязь данных процессов позволяет сохранять заинтересованность сотрудников в наилучших

производственных результатах, ведь оплата труда во многом зависит от результатов работы организации в целом и каждого конкретного ее сотрудника.

Взаимосвязь оценки персонала с другими направлениями представлена на рис. 1.

Оценка помогает

выявить потребности

в обучении и определить

эффективность

обучающих программ

Оценка рабочих показателей

позволяет определить

качественную и

Результаты оценки

показывают степень

эффективности

используемых методов

привлечения и отбора

кадрового резерва

Оценка работы

и рабочего поведения

сотрудников лежит

в основе формирования

стимулирования

Оценка помогает

повысить эффективность

сотрудников

Оценка рабочих

показателей позволяет

выявить потенциал

Рис. 1. Взаимосвязь оценки с другими процессами управления персоналом

Таким образом, очевиден факт, что систему оценки невозможно рассмат-

Критерии

Морально-психологические:

Деловые:

Профессиональные:

Специфические:

ривать изолированно от всего существующего комплекса задач, решаемых в процессе управления кадрами. Оценка и анализ деятельности персонала при-

званы содействовать наиболее эффективному использованию человеческого ресурса организации в силу тесной увязки задач, решаемых в процессе оценки,

с другими направлениями работы с персоналом.

1.2. Методы оценки персонала

Необходимо понимать, что не только результат оценки играет особую роль для деятельности компании. Сам процесс оценки тоже может выявить су-

ществующие недостатки системы управления персоналом, позволит увидеть скрытые возможности компании. Процесс оценки персонала выражается в ис-

пользуемых методах и применяемых средствах оценки [32, с. 17]. Очевидно, что неверно подобранные методы способны свести пользу оценки к нулю,

и даже нанести урон деятельности компании.

Любой метод в той или иной степени сводится к сбору информации о со-

труднике. Исходя из целей, которые ставит перед собой организация, выбираются оцениваемые критерии. Виды критериев приведены на рис. 2.

содержат характеристики

профессиональных знаний, умений

и навыков, опыта человека,

его квалификации,

результатов труда

Образуются на основе

присущих человеку качеств

и характеризуют его состояние

здоровья, авторитет в коллективе,

личностные особенности

оценки

персонала

включают в себя оценку степени

ответственности, организованности,

инициативности и деловитости

сотрудника

способность к объективной самооценке,

огическая устойчивость

вается с нескольких позиций:

Традиционным является подход, когда деятельность сотрудников оцени-

Рис. 2. Критерии оценки персонала

– по достигнутым результатам (управление по результатам);

– по выполнению своих трудовых функций (аттестация персонала);

– по уровню профессионального потенциала (где оцениваются личност-

ные и деловые качества сотрудника) [11, с. 61].

Очевидно, что эффективная оценка должна затрагивать все перечислен-

ные области. Так, в случае, если оценивается только результат деятельности, не учитываются средства достижения цели, которые в конечном итоге могут не

совпадать с ценностями и принципами компании. В случае, если оценивается только качества, теряется из виду цель и смысл выполненного задания. А нали-

чие большого потенциала не гарантирует эффективные результаты работы, если сотрудник не использует свой потенциал для выполнения поставленных

задач. Поэтому для того чтобы увидеть целостную картину, необходимо применять комплексный и системный подход к оценке работника, возможно, ис-

пользуя несколько методов оценки. [5, c. 11–13].

А.Я. Кибанов к наиболее распространенным методам относит анкетиро-

вание, интервью, методы ранжирования и сравнения [17, c. 21].

Метод анкетирования строится на заполнении сотрудником опросного

листа со стандартными вопросами. Оценивающие, опираясь на результаты анкеты, определяют наличие необходимых навыков и личностных качеств. Одна-

ко использование данного метода сопряжено с рядом недостатков. Существует риск неверного выбора вопросов, не позволяющих должным образом оценить

сотрудника, а также риск неверной или слишком расплывчатой формулировки вопросов. В этом случае возможно искажение информации об оцениваемом.

Однако, несмотря на существующие недостатки, метод анкетирования характеризуется своей простотой и незначительными затратами времени, что позволяет

в короткие сроки оценить большое число сотрудников.

Недостатки метода анкетирования учитываются при интервьюировании

специалистов. Здесь возможны корректировки заготовленных вопросов непосредственно в процессе беседы, что снижает риск возникновения непонимания.

Надо отметить, что этот недостаток нивелируется только в случае высокой квалификации оценивающего, позволяющей ему грамотно изменять вопросы

в процессе интервью.

В рамках метода ранжирования составляется список сотрудников по оп-

ределенному критерию в порядке возрастания/убывания, в зависимости от особенности заданного критерия. Используя этот метод, выбирается «лучший из

лучших» [18, с. 177].

Метод сравнения, который также называют методом попарного сравне-

ния, подразумевает, что сотрудников аналогичных должностей последовательно сравнивают между собой. В результате получают суммарную оценку, пока-

зывающую, сколько раз сотрудник стал лучшим в паре [16, с. 117].

Более узким и формализованным понятием является аттестация персона-

ла. Аттестация является обязательной для сотрудников определенных компаний и регулируется ТК РФ. Под аттестацией принято понимать кадровые меро-

приятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. При проведении аттестации

наиболее часто пользуются методом шкалы оценок. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых раз-

мещается шкала, и менеджер отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику [13, с. 145].

Рассмотрим иные методы оценки персонала. Многие эксперты выделяют метод тестирования, говоря о его схожести с анкетированием. Главное отличие

данных методов заключается в том, что в анкете оцениваются способности и определенные качества сотрудника, а в тесте, чаще всего — профессиональ-

ные знания, навыки и умения. Помимо этого, тест включает в себя специально заготовленные вопросы и ситуационные задачи, чаще — шаблонные, и резуль-

татом теста выступает суммарно полученный балл или оценка.

Еще одним распространенным методом является экспертная оценка, когда

группе экспертов предлагается оценить работника по заданным критериям исходя из определенной шкалы. При этом могут использоваться как балльная система,

так и качественная оценка на предмет соответствия/несоответствия [8, с. 11–13].

Комплексным методом является оценка «360 градусов», когда в процессе

оценки принимают участие непосредственный руководитель, подчиненные (при руководящей должности), коллеги, и сам оценивающий. Данный метод снижает

субъективность оценки, поскольку всем участникам задаются одинаковые вопросы. Кроме того, комплексный подход к участникам оценки позволяет оце-

нить то, как сотрудник меняет свой стиль общения и применяемые навыки в составе определенной группы лиц. А использование самооценки позволяет

выявить амбиции сотрудника и его потребности в деловой карьере [3, с. 11].

В последние годы широкое распространение получил метод деловой игры. Специалисты задают определенную ситуацию, в рамках которой оцениваемым необходимо принимать различные решения. Удобство данного метода заключается в том, что, оценивая работу сотрудника в команде, степень принимаемой им ответственности и применяемые навыки и умения, возможно выявить управленческие предпосылки работника.

Еще одним методом является оценка по KPI — ключевым показателям

Метод

Содержание метода

Преимущества

Недостатки

Анкетирование

Письменный опрос,

Легкость и простота

Риск неверного выбора

Интервью

Структурированная

обную информацию

Дешевизна и универсаль-

Значительные затраты

Ранжирование

Составляется список

«лучший из лучших»

Простота в использова-

Ограниченное число

Попарное

Последовательное срав-

ник стал лучшим в паре

Простота в использова-

Ограниченное число

эффективности. Это наиболее формализованная оценка результативности работника. Данный метод исходит из наличия точно разработанной методики выявления KPI и высокого уровня автоматизации процедуры оценки. Если компания преследует цель не только контроля результатов сотрудников, но и улучшение эффективности, методика оценки должна базироваться на стратегических целях компании, а также быть прозрачной и понятной для каждого сотрудника [10, с. 1–5].

Обобщенно методы оценки персонала представлены в табл. 3.

Таблица 3

Основные методы оценки персонала

включающий определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие/отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант

беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подр об оцениваемом

сотрудников по определенному критерию в порядке возрастания/ убывания, выбирается

в использовании; позволяет собрать ключевую информацию об оцениваемом

ность, возможность изменения заготовленных вопросов в процессе беседы

нии, возможность выделить сотрудников, показавших лучшие/худшие результаты

вопросов, искажения информации о сотруднике

времени, требует большого опыта работы и навыков ведения эффективных бесед

сравниваемых сотрудников, субъективность оценки

сравнение

нение сотрудников аналогичных должностей между собой. В результате получается суммарная оценка, показывающая, сколько раз сотруд-

нии, возможность выделить сотрудников, показавших лучшие/худшие результаты среди всех сотрудников аналогичной должности

сравниваемых сотрудников, субъективность оценки

Метод

Содержание метода

Преимущества

Недостатки

Тестирование

Включает в себя специ-

ально заготовленные

вопросы и ситуационные

ные, и результатом теста

Позволяет выявить

навыков и способностей,

Сложность в интерпрета-

Экспертная

Оценка работника груп-

Анализ всех качеств со-

следует стремиться

Большие затраты на

личных связей

Оценка

Оценка компетенций

Получение всесторонней

Оценивает только ком-

Метод

Моделирование процес-

лей и групповой работы

Возможность выявления

опыта

Трудоемкость,

Оценка по KPI

Оценка по ключевым

Возможность отслежи-

Высокая трудоемкость,

сложность установления

задачи, чаще — шаблон-

выступает суммарно полученный балл или оценка

наличие необходимых

беспристрастность и универсальность

ции результатов, значительные затраты времени

оценка

«360 градусов»

деловой игры

пой экспертов по заданным критериям исходя из определенной шкалы

сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником

сов и механизмов принятия решений с использованием различных моде-

показателям эффективности

трудника; Создание модели «идеального» работника, к которой

оценки, демократичность метода, объективизм оценки

управленческих способностей сотрудника, приобретение социального

вания эффективности деятельности каждого подразделения и корректировки деятельности в случае недостижения заданных целей

привлечение экспертов, возможен субъективизм экспертов при наличии

петенции, а не достижения сотрудников

и ресурсозатратность

концентрация сотрудников на ограниченном числе показателей,

KPI сотрудникам, результаты работы которых, невозможно оценить количественными показателями

Таким образом, многообразие существующих методов позволяет выработать систему мер по оценке персонала с учетом целей компании, особенностей

сферы ее деятельности, миссии и ориентации на будущие планы.

развитых стран ориентирована, в первую очередь, на формирование определенной модели кадровых решений, касающихся отдельных работников или их

Политика в области управления кадрами организаций экономических

1.3. Зарубежный подход к оценке персонала

групп в целях обеспечения эффективного функционирования организации в целом. Основу таких решений составляют результаты оценки персонала.

Здесь на центральный план выводится оценка уже занятого персонала компании. Данный факт объясняется стремлением к максимальному выявлению и наиболее эффективному использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов как основной движущей силы организации. Еще одной причиной такого уклона оценки выступают условия «сужающихся» внешних источников поиска и подбора высококвалифицированных кадров. Также немалое влияние оказывает приближенность занятого персонала как объекта оценки, что существенно облегчает данный процесс.

Говоря об оценке работника иностранных компаний, понимают процедуру, цель проведения которой — выявление уровня соответствия личных качеств конкретного сотрудника требованиям занимаемой должности, а также качественных и количественных результатов его деятельности определенной заданной модели. Зарубежные специалисты предъявляют к оценке ряд требований [42, с. 79], представленных на рис. 3.

Рис. 3. Требования к оценке персонала зарубежных компаний

Многие зарубежные организации решают вопросы оценки персонала, опираясь на традиционные принципы, которые предполагают особый акцент на оценке наличия специализированных знаний и профессиональных навыков еще

на этапе отбора персонала. Общими и первостепенными критериями в большинстве компаний выступают:

– образование кандидата;

– психологическая совместимость;

– имеющийся у кандидата опыт работы;

– умение кандидата работать в коллективе.

Анализ проводимых исследований по оценке персонала ведущих компаний США показал, что оценка результативности труда выделяет следующие основные факторы:

1) характер задач, выполняемых данным сотрудником. Очевидным представляется факт, задачи служащего и менеджера подвергаются более высокой

и комплексной оценке, чем задачи рабочих;

2) государственные требования, ограничения, прописанные в законодатель-

стве. В силу особенностей сложившихся традиций американского менталитета четкого следования «букве закона», это фактор приобретает особое значение;

3) личное отношение оценивающего к работнику. Так, соответствие нравственных и моральных ценностей оценивающего специалиста рабочей этике

повышает эффективность оценки. Напротив, необъективная оценка может стать причиной увольнений, снижения производительности труда;

4) стиль работы руководителя. Использование результатов оценки руководством сотрудника — поощрение/наказание, упор на положительных

/отрицательных результатах оценки вносит свои коррективы в данный процесс;

5) действия профсоюзов: поддержка или неприятие процессов оценки со

стороны профсоюзных организаций — еще один важный фактор оценки результативности труда работников в США [46].

Исследования, проводившиеся в ряде американских фирм при оценке результативности труда, позволили выявить наиболее используемые критерии,

частота которых представлена на рис. 4.

Рис. 4. Критерии оценки результативности труда компаний США

Как видно из данных рис. 4, наиболее часто называемый критерий оценки

результативности труда — качество выполняемой работы. Его назвали 93 % опрошенных респондентов. 90 % опрошенных учитывают объем выполняемой

работы, 85 % респондентов в качестве оценки результативности труда используют критерий знания выполняемой работы.

Личные качества, наиболее часто используемые в качестве критериев оценки, представлены на рис. 5.

Рис. 5. Личные качества,

используемые при оценке результативности труда компаний США

Анализ данных рис. 5 позволяет сделать вывод о том, что наиболее важными личными критериями оценки выступают инициативность, коммуникативность

сотрудника (их назвали 87 % опрошенных) и надежность работника (86 %).

Статистика показывает, что частота проведения оценки следующая:

– проходили оценку один раз в год — 74 % служащих и 58 % специалистов рабочих специальностей;

– оценка проводилась раз в полгода — для 25 % служащих и 30 % специалистов рабочих специальностей;

– иной вариант выбрали 1 % специалистов и 12 % рабочих.

В качестве оценивающего звена в американских компаниях чаще всего

выступает менеджер — управляющий. Но оценку также могут осуществлять:

– комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость оцен-

ки одним специалистом;

– коллеги оцениваемого. Для этого необходимо наличие тесных рабочих

взаимосвязей, достаточного уровня доверия и отсутствие «соревновательных мотивов» и стремления исказить оценку коллеги;

– подчиненные оцениваемого;

– «внешние заказчики» или иные субъекты, не имеющие непосредствен-

ного отношения к рабочей ситуации. Однако такой метод требует больших ма-

<<< < Предыдущая 12 / 82 3 4 5 6 7 8 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]