Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование системы оценки персонала промышленного предприятия. Монография
.pdf
– 20,41 % недовольных сотрудников испытывают потребность в обучении
и развитии, однако, по их мнению, такие мероприятия по результатам оценки
не проводятся;
– 12,24 % респондентов опасаются негативных мер по результатам оценки;
– по мнению 8,16 % опрошенных сотрудников, ответивших отрицательно,
оценка носит формальный характер.
Представим существующие проблемы оценки персонала ООО «ИРЗ-
Связь» на рис. 22.
Рис. 22. Проблемы оценки персонала ООО «ИРЗ-Связь»
Таким образом, существующая система ежегодной оценки персонала недостаточно эффективна и нуждается в доработке. К плюсам оценки можно отне-
сти ее регулярный характер, массовость, оценку профессиональных знаний, достижений, в том числе специфических, а также личностных качеств сотрудника.
С негативной стороны следует отметить неоднозначное отношение
к оценке среди персонала, которое отображает истинное положение дел в орга-
низации: отсутствие поощрительных мер по результатам оценки, отсутствие
обучения проблемных областей знаний, развития навыков и компетенций, ее
субъективный и формальный характер, а также страх наказания после проведения оценочных мероприятий.
51
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Направления по совершенствованию системы оценки персонала про-
мышленного предприятия
В процессе рассмотрения существующей системы оценки персонала
ООО «ИРЗ-Связь» нами было выявлено наличие ряда недостатков и недоработок, что снижает эффективность оценочных процедур в целом, не позволяет
предприятию использовать все выгоды данного элемента системы управления
персоналом, снижает результативность труда работников.
Поэтому целесообразным представляется разработать направления по совершенствованию системы оценки персонала ООО «ИРЗ-Связь».
Одной из проблем существующей системы оценки является отношение сотрудников. Очевидно, что оценочные процедуры в понимании сотрудника со-
пряжены со стрессом — страх показать низкий результат, боязнь последующего
наказания естественны для человеческой реакции. Однако негативное отноше-
ние можно свести к минимуму. Для этого руководству компании совместно с отделом кадров необходимо развивать взаимосвязи с сотрудниками, налаживать
обратную связь, что позволит лучше разобраться в потребностях персонала, понимать пожелания и причины недовольства. Важным здесь представляется про-
ведение психологической беседы с сотрудниками, объяснение истинных целей
оценки. Необходимо довести до понимания сотрудников, что оценка — это не
способ «наказать неугодных», а возможность для личностного роста, карьерного
обучения и развития. Развитие в данном направлении позволит руководству
ООО «ИРЗ-Связь» выйти на принципиально новый уровень взаимодействия
с сотрудниками, усовершенствовать кадровую стратегию на предприятии, повы-
сить привлекательность компании как работодателя. Очевидным является положительный финансовый результат от данных мероприятий.
Очевидно, что проведение только психологических бесед не способно
изменить отношение сотрудников к системе оценки. Среди основных «негатив-
ных» факторов сотрудниками назывались отсутствие поощрительных мер по
результатам оценки, страх наказания и отсутствие обучения и развития по ре-
зультатам оценки, ее субъективизм и формальный характер.
Поэтому целесообразным представляется изменение формата проведения
ежегодной оценки инженерно-технического персонала ООО «ИРЗ-Связь»
и внедрения метода оценки «360 градусов». Ю. Михеев, ведущий консультант
ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», считает оценку «360 градусов» наиболее
52
эффективным инструментом обратной связи, существующим на сегодняшний
Проблемы внедрения
Способ решения
Негативное отношение сотрудников к оценке
Грамотная работа с персоналом, объяснение
Оценка личных качеств сотрудника в отрыве
Четко прописать компетенции, критерии их
Отношение к оценке как к формальной и бес-
Доводить до сведения сотрудников результаты
жение персонала, мотивация и стимулирование)
день [24, с. 61].
В 1987 г. Питер Уорд предложил методику «360 градусов» и дал ей сле-
дующее определение: «систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных
в его работе, и обратная связь по ней» [36, с. 21].
Метод оценки «360 градусов» — это сбор и комплексный анализ инфор-
мации о сотруднике (его действиях и поведении в различных рабочих обстоятельствах, личностных и деловых качествах, компетентности) с учетом мнения
всех сторон: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также
самого сотрудника. Как источник дополнительной второстепенной информации
можно также подключить партнерские организации (оценка 540°). Подобный
подход позволяет получить более объективную и сбалансированную оценку со-
трудника [41, с. 61–62].
Важная цель метода — дать сотруднику обратную связь, помочь понять,
как его воспринимают со стороны и скорректировать возможные проблемы.
Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность,
помочь карьерно «вырасти» и лучше справляться с задачами, и даже ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую продуктивность за
счет более эффективных коммуникаций [24, с. 218–220].
Однако следует понимать, что внедрение новой модели оценки сопряже-
но с рядом трудностей; основные трудности и способы их преодоления приведены в табл. 15 [40, c. 24–25].
Таблица 15
Трудности внедрения новой системы оценки персонала
преимуществ оценки, предоставление оценки
как процедуры, направленной на развитие,
мотивацию и карьерный рост
от должностных обязанностей и компетенций
полезной процедуре
измерения, разъяснить требования оценивающим сотрудникам
оценки, использовать результаты оценки в даль-
нейших кадровых решениях (обучение, продви-
53
Проблемы внедрения
Способ решения
Негативное отношение руководителей к
оценке ввиду необходимости затрат времени
Объяснение важности процедуры оценки,
Неприятие сотрудников результатов оценки,
Развитие управленческих навыков в части
ее конкурентных преимуществ
отношение как к «критике»
коммуникаций с сотрудниками
Оценка «360 градусов» — источник массы полезной информации —
обычно является мощным «толчком» к осознанию проблем и возможностей сотрудника. Получив комплексную, обоснованную оценку своей деятельности,
знаний, навыков и личных качеств, сотрудник заинтересован в дальнейшем
развитии своих сильных сторон, работе над «провисающими» компетенциями.
Для увеличения заинтересованности сотрудников в оценочных процедурах, повышения их вовлеченности, необходимо подключать непосредственных
участников оценки к определению ключевой цели, критериев оценки, разработке нормативной документации.
С целью подготовки персонала к внедрению системы оценки возможно
проведение презентации. Цели презентационного совещания можно обозначить
следующим образом:
– доведение до сотрудников полной и достоверной информации о предстоящей оценке;
– формирование у работников предприятия положительных установок на
участие в оценочных мероприятиях;
– стимулирование интереса сотрудников и мотивация на высокий результат;
– анализ и проработка причин сопротивления оценочным процедурам
[20, с. 157].
При этом важно акцентировать внимание на развитии сотрудника в обо-
зримом будущем, а не на долгосрочной перспективе возможного будущего
продвижения по карьерной лестнице, на установлении приоритетов развития
и достижения целей.
Нельзя забывать о том, что компания преследует цель по развитию
и удержанию персонала, выстраиванию долгосрочных и эффективных взаимоотношений, поэтому важно обратить внимание на тщательную подготовку непо-
средственных участников оценочных мероприятий. Временные и материальные
ресурсы, затраченные на такую подготовку, окупятся за счет увеличения моти-
вации сотрудников, и, как следствие, повышения производительности труда.
Еще одно важное направление совершенствования системы оценки пер-
сонала ООО «ИРЗ-Связь» — разработка эффективных критериев, соответствующих конкретной должности, и наполнение их содержанием. Для грамотного
выбора критериев, учитывающих особенности работы в конкретной должности,
54
необходимо разработать методику определения критериев оценки. Зачастую
компании используют общие критерии и размытых формулировок, суть которых возможно трактовать по-разному. За счет этого снижается достоверность
процедуры оценки, теряется ее суть. Использование одинаковых критериев
оценки для каждой должности также неверно, поскольку навыки, необходимые
для работы одного специалиста могут быть бесполезны в работе сотрудника
другой отрасли. Поэтому очень важно использовать специфические критерии
для каждой области предприятия, максимально полно и точно формулируя
каждый критерий оценки.
Нельзя забывать о том, что оценка персонала — это не самоцель. Руководство предприятия должно разработать грамотную систему работы с полу-
ченными результатами оценочных процедур, доводить эти результаты до
сотрудников, формировать индивидуальные мероприятия с целью стимулиро-
вания персонала и закрепления положительного отношения к оценке, поощрять
стремление персонала к развитию
Таким образом, целью компании должно быть создание прозрачной, понятной для сотрудников и эффективной системы оценки. С целью исключения
субъективного характера оценки необходимо повысить вовлеченность инженерно-технического персонала за счет внедрения метода оценки «360 граду-
сов». Критерии оценивания должны быть простыми и информативными, понятными сотрудникам, и учитывать специфику работы в данной должности. По
результатам оценки необходимо формирование индивидуальных мероприятий
для сотрудников. Комплекс данных мер позволит повысить эффективность
кадровой работы на предприятии, увеличит заинтересованность персонала
в конечных результатах работы и позволит предприятию выйти на качественно
новый уровень социальных, трудовых и производственных результатов.
3.2. Мероприятия по совершенствованию
системы оценки персонала промышленного предприятия и их апробация
В результате анализа существующей системы оценки персонала
ООО «ИРЗ-Связь» нами было выявлено, что ежегодная оценка инженернотехнических работников нуждается в доработке. Основные причины этого —
наличие негативных мнений об оценочных мероприятиях. Персонал компании
недоволен отсутствием поощрительных и обучающих мер по результатам
оценки, ее субъективным и формальным характером. Поэтому в качестве одного из направлений совершенствования нами предложено изменение формата
проведения ежегодной оценки инженерно-технического персонала и внедрения
55
метода «360 градусов». Это позволит повысить вовлеченность персонала в оценочные процедуры, минимизировать субъективный характер оценки, увеличит
эффективность оценочных процедур в целом.
Метод оценки «360 градусов» заключается в том, что сотрудника оценивает все его деловое окружение: руководитель, коллеги, клиенты и сам сотрудник.
Такая оценка вызывает наибольшее доверие у сотрудника, поскольку
представляет собой коллективное мнение окружающих, причем с разных
иерархических позиций относительно самого сотрудника. Плюсом для организации выступает факт, что такая оценка близка к реальности. А значит, предприятие может наиболее эффективно выстраивать план мероприятий по результатам оценки, повышать эффективность работы сотрудника и, как следствие,
производительность труда в целом.
На предприятии метод «360 градусов» используется при оценке руководителей, назначенных на период стажировки. Наличие положительных практик и разработанных информационно-справочных систем проведения оценки (АСУ Тьютор)
повышает эффективность внедрения нового метода ежегодной оценки персонала.
Оценку методом «360 градусов» предлагается проводить в несколько
этапов:
1. Определение цели исследования. Формируем список важных для оцениваемой должности компетенций (с точки зрения поставленных целей
и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).
2. Разработка опросника; здесь важно учитывать, что каждая компетенция
должна оцениваться с помощью нескольких вопросов.
3. Обеспечение полной анонимности опроса.
4. Выбор оценивающих экспертов.
5. Осуществление PR-подготовки опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.
6. Проведение всесторонней оценки:
– оценка сверху, предполагающая оценку руководителем;
– оценка сбоку — оценка коллегами;
– оценка снизу — когда сотрудника оценивают только подчиненные (при
руководящей должности);
– групповая оценка, проводимая в одном подразделении между сот-
рудниками;
– групповая оценка руководителей, когда руководители различных под-
разделений одного уровня оценивают друг друга;
– самооценка.
56
7. Анализ результатов. Особо интересны могут быть случаи, когда разные
группы дали одной и той же компетенции разные оценки.
8. предоставление обратной связи сотруднику о результатах оценки
в максимально корректной форме, — так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травму (в случае «плохих» результатов).
9. Помощь в составлении индивидуальной программы развития. Наименее простые кадровые решения, которые могут приниматься по результатам —
рекомендация для зачисления в кадровый резерв, направления сотрудника на
дополнительное обучение, наиболее сложные — соотношение результатов ме-
тода оценки с премией и другими стимулирующими программами.
Выделим основные этапы проведения оценки «360 градусов» на рис. 23.
Рис. 23. Этапы проведения оценки «360 градусов»
57
Сформулируем основные принципы оценки «360 градусов»:
– люди, участвующие в опросе, должны хорошо знать оцениваемого, ре-
гулярно взаимодействовать с ним по работе. Бессмысленно спрашивать о деловых качествах человека того, кто не взаимодействует с оцениваемым в ходе рабочих процессов;
– анонимность ответов — это один из главных принципов метода оценки
360 градусов. Анонимность позволяет избежать конфликтов в коллективе и получить более объективную оценку;
– понятность и однозначность формулировок, избегание расплывчатых
характеристик.
В качестве еще одного направления совершенствования системы оценки
персонала ООО «ИРЗ-Связь» нами была определена потребность в разработке
методики определения критериев оценки с учетом специфики деятельности
и наполнение их содержанием. В научной литературе существует много методик оценки, разработаны различные критерии. Однако новизна данного подхода — в самостоятельной разработке методики отбора профессиональных компетенций, учет различий должностных требований.
Сформулируем основные принципы методики определения критериев
оценки:
1. Признак должен быть информативен (т.е. должен описывать принципиально важное качество или совокупность качеств, умений, действий) и в то
же время специфичен (ограниченно универсален, пригоден не для всех, а только для некоторой группы должностей).
2. При разработке базы признаков следует пользоваться технологией анализа рабочих мест/должностей, которая позволяет выявить наиболее актуальные, важные проблемы деятельности.
3. При разработке критериев следует избегать категоричных формулировок,
возводящих оцениваемое качество в абсолют (например, «никогда не», «всегда»).
Еще один важный элемент данной методики — требования, предъявляемые к критериям оценки сотрудников с учетом специфики профессиональной
деятельности. К таким требованиям можно отнести:
– достижимость критерия оценки;
– объективность и обоснованность критерия (критерий оценки должен
быть разработан для конкретной должности, а не определенного сотрудника);
– учет специфики должностных обязанностей и соответствие требовани-
ям, предъявляемым к должности;
– понятность (сотрудник должен понимать содержание своих обязанно-
стей, важно также избегать размытых и общих формулировок);
58
– ориентация на мотивацию сотрудника;
– наличие взаимосвязи с достижением максимальных производственных
результатов деятельности.
После того как мы сформулировали основополагающие принципы методики определения критериев оценки и сформировали требования, предъявляе-
мые к критериям оценки, необходимо определить этапы определения крите-
риев оценки:
1) определение должности, для которой необходимо сформировать крите-
рии оценки, учитывающие профессиональные особенности и специфику работы;
2) определение ключевых показателей работы сотрудника и составление
списка задач и заданий, выполняемых регулярно в процессе достижения этих
показателей;
3) определение профессиональных требований, предъявляемых к работе в
данной должности (наличие специфических знаний, умений и навыков, необходимых для достижения ключевых показателей работы и решения ежедневных
задач);
4) определение деловых навыков и компетенций, позволяющих достичь
ключевые показатели работы и повысить эффективность выполнения ежедневных задач;
5) оценка выбранных критериев на предмет соответствия требованиям,
предъявляемым к критериям оценки, сформулированным выше;
6) наполнение критериев оценки содержанием — описание раскрывающих
формулировок, позволяющих однозначно и полно трактовать заявленные критерии;
7) группировка и ранжирование критериев по схожим направлениям, позволяющим максимально точно и достоверно оценить достижение ключевых
показателей и решение ежедневных задач.
Описанная методика позволит выявить новые более эффективные способы
и показатели оценки, которые обеспечивают рациональное использование персонала, улучшение его благосостояния и удовлетворение интересов и потребностей.
После проведения всех подготовительных мероприятий, объяснения сотрудникам целей оценки, необходимо разработать оценочный лист с учетом
описанных выше принципов.
На этом этапе предлагается провести пилотное тестирование и оценить од-
ного сотрудника, занимающего должность экономиста по договорной работе
ООО «ИРЗ-Связь». После этого представляется возможным разработать компе-
тенции и поведенческие индикаторы к ним, соответствующие данной должности.
59
Экономист по договорной работе находится в подчинении начальника отдела договоров. Основные должностные обязанности экономиста по договорной работе — составление текстов договоров, дополнительных соглашений,
протоколов разногласий; сопровождение договоров, контроль сроков, оплаты,
подготовки РКМ, исполнения других условий договоров; подготовка внутренних форм документов для проведения оплаты. Таким образом, специалист по
договорной работе взаимодействует с большинством подразделений промышленного предприятия — планово-диспетчерским бюро цеха, экономической
и юридической службой предприятия, бухгалтерией, отделом материальнотехнического снабжения.
С помощью предложенной методики определения критериев оценки были
выявлены ключевые навыки и компетенции для оценки экономиста по договорной работе.
Оценивающим предлагалось проставить баллы от 1 до 4 по каждому
навыку/компетенции, где:
1 — не соответствует данной компетенции, навык развит слабо, что негативно сказывается на выполнении работником своих должностных обязанностей;
2 — соответствует не вполне, навык развит недостаточно, что может создавать проблемы в процессе работы оцениваемого сотрудника;
3 — уровень компетенции соответствует требуемому уровню, навык развит достаточно для выполнения своих трудовых функций;
4 — навык развит максимально, что позволяет сотруднику превосходить
ожидания, замечания к работнику отсутствуют.
Ключевые навыки для оценки сотрудника были сформулированы по нескольким направлениям:
1. Организация работы и контроль.
Одна из важных задач работы экономиста по договорной работе — контроль
сроков оплаты и отгрузки изделия, подготовки РКМ и исполнения других условий
договоров. Поэтому здесь были выделены следующие навыки для оценки:
– системное построение рабочих процессов (оцениваемый грамотно выстраивает свои рабочие процессы, понимает, каким должен быть конечный результат и способы его достижения);
– согласование условий договора с ответственными подразделениями
(оцениваемый способен грамотно организовать процесс сбора информации от
других служб таким образом, чтобы не допустить срыва сроков исполнения договорных обязательств);
– контроль промежуточных результатов исполнения условия договора
и оперативная корректировка заданных условий (сотрудник грамотно и свое-
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]