Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование системы оценки персонала промышленного предприятия. Монография
.pdf
териальных, трудовых и временных затрат, и чаще всего используются для
оценки ключевых сотрудников;
– самооценка. Целью такой оценки выступает развитие навыков самоана-
лиза у работников;
– комбинация перечисленных форм оценки [31, с. 170–174].
Один из примеров использования комбинации форм оценки выступает
процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм. При
таких условиях менеджер и сам работник заполняют «вопросник», отражающий специфику работы данной должности. Двухстороннее обсуждение резуль-
татов оценки создает хорошую основу для формирования предложений для
высшего руководства компании. Здесь необходимым считается подчеркнуть,
что важнейшая цель оценки — выявление потенциала личного развития сотрудника, поэтому целесообразным представляется использование оценки
начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами [29, с. 54].
Выделим наиболее популярные зарубежные методы оценки персонала:
1. Управление по целям — МВО — Management By Objectives. Данный
метод предполагает постановку целей для компании в общем, отдельных ее
структурных подразделений и сотрудников, контроль полученных результатов
и определение размеров мотивации работников. Метод управления по целям
базируется на идее сотрудничества руководителей и подчиненных в процессе
выработки целей, что позволяет использовать самоконтроль результативности
труда. Таким образом, подчиненный получает цель и программу своей работы.
2. Ассессмент-центр — комплексная система оценки успешности сотрудника в его профессиональной деятельности на основе оценки его поведения
в различных смоделированных ситуациях. Оценка данным методом проводится
посредством наблюдения реального поведения работников в моделированных
упражнениях, что позволяет сделать выводы о компетенциях и профессиональных качествах работника. Внешнее проявление оценки похоже на бизнес-
тренинг: оцениваемым предлагаются деловые игры и задания, но цель их не
в развитии навыков, а в предоставлении возможности проявить компетенции.
3. Метод «360 градусов». Данный метод основывается на комплексной
оценке сотрудника всем его деловым окружением: руководителем, коллегам,
подчиненными и клиентами. Результатом оценки выступает рейтинг свойств
сотрудника, на основе которого делаются выводы для развития компетенций
и саморазвития сотрудника, принимаются решения об обучении, повышении
квалификации, повышении или понижении в должности.
21
4. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку,
считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной
в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пу-
стое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок,
и др. методы [19, с. 51–56].
Для наглядности представим наиболее популярные зарубежные методы
оценки персонала на рис. 6.
Рис. 6. Наиболее популярные зарубежные методы оценки персонала
Так, на этапе приема на работу американские компании предлагают кандидату пройти специальное тестирование с целью выявления уровня его про-
фессиональной подготовки. Необходимо отметить, что в современных реалиях
тестирование обычно объединяется с еще одним методом — собеседованием
с кандидатом. Это позволяет сделать более точные выводы об уровне профессиональной подготовки и мастерстве кандидата, выяснить его взгляды на даль-
нейшее карьерное развитие и профессиональные планы, выявить степень информированности о деятельности компании и ее особенностях [45].
Необходимо отметить тот факт, что современные методы собеседования
в иностранных компаниях подверглись значительным изменениям в течение
последних лет. Соискателям на вакантные должности предлагается продемонстрировать имеющиеся знания и навыки путем прохождения ряда письменных
22
тестов. Отличительной чертой собеседования в зарубежных компаниях являет-
ся участие профессиональных психологов, основная задача которых — в обнаружении скрытых качеств кандидатов на соискание вакантной должности [12,
с. 34–37]. Таким образом, в настоящее время сложилась тенденция отхода от
функционального подхода к оценке персонала, когда решение о приеме прини-
мается на основе только результатов изучения опыта работы кандидата и его
анкетных данных.
Крупные французские компании в своем большинстве практикуют
персональный подход к оценке персонала. Это позволяет наиболее точно опре-
делить конкретные характеристики отдельно взятого сотрудника. К отличительным особенностям французского подхода к оценке персонала относится
проведение испытательного тренинга при отборе кандидатов на ключевые
должности. Однако стоит отметить, что, несмотря на значимость процесса
оценки, результаты исследований показывают: решение о приеме/отказе кандидату принимается в первые десять минут собеседования, остальное время отво-
дится сбору информации, подтверждающей правильность выбора специалиста
по кадрам [15, с. 57].
Еще одной особенностью можно отметить тот факт, что французское
трудовое законодательство характеризуется множеством положений, защища-
ющих наемных работников. Так, например, неудовлетворительные результаты
аттестации во Франции, как и в России, не могут служить основанием для
увольнения сотрудников. Однако, в отличие от России, во Франции работодателям разрешается предусматривать в трудовом договоре взаимосвязь резуль-
татов аттестации сотрудника с его продвижением по службе, уровнем его заработной платы [21, с. 134–138]. Стимулирование сотрудников по результатам
мотивации имеет следующие направления:
– продвижение по службе, горизонтальный/вертикальный рост;
– надбавка за высококвалифицированный труд в пределах должностного
оклада («правило 50»);
– увеличение оклада в пределах «сетки окладов» занимаемой сотрудни-
ком должности;
– премирование [27, c. 140–142].
В настоящее время зарубежные компании следуют двум сложившимся
тенденциям. Во-первых, компании стремятся к максимально полному удовлетворению потребности в высококвалифицированной рабочей силе. Во-вторых,
за ее счет получить преимущества в условиях конкурентной борьбы. Такие тенденции обуславливают наличие значительно более высоких требований к каче-
23
ству оценочных процессов. Обеспечение таких требований возможно за счет
осуществления дополнительных вложений не только в подготовку и развитие
системы оценки, но и в создание условий для максимально эффективного ис-
пользования ее результатов.
Невозможно отрицать, что значительный вклад в развитие мировых практик
в области оценки персонала внесли разработки японских компаний. Япония —
особенная страна, и многообразие имеющихся и успешно применяемых на прак-
тике приемов специалистов по управлению персоналом заложили мощный фундамент системы оценки персонала организации в целом [14, c. 54]. Японский
национальный менталитет базируется на ряде принципов, которые проявляются
и в системе кадровых решений: их отличают преемственность, устойчивость, по-
стоянство, возможность адаптации к любым, даже самым резком колебаниям
внешней среды.
Выделим отличительные черты процесса кадровой оценки на японских
предприятиях на рис. 7.
Рис. 7. Отличительные черты процесса кадровой оценки
на японских предприятиях
По мнению М.Ф. Мизинцевой, оценка персонала японской компании базируется на следующих принципах [26, с. 117], представленных на рис. 8.
24
Рис. 8. Принципы организации работы персонала в японской фирме
Процесс оценки персонала в Японии предполагает, в основном, изучение
биографий и личных дел. Профессиональным испытаниям предпочитается вы-
полнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Проводятся устные экзамены в формате собеседований и групповых дискуссий. Для
определения уровня способностей, опыта работы, развития и желаний сотрудника используют метод анкетирования, тестирования знаний, навыков и уме-
ний. Некоторые фирмы практикуют ведение отдельного документа на каждого
сотрудника, где фиксируется его профессиональная квалификация, ее повыше-
ние, достижения работника в области качества и инноваций, отмечается внутрифирменная активность и достижения сотрудника в труде. Цель ведения тако-
го документа — определение размера заработка и необходимости продвижения
по службе [34, с. 137–141].
Таким образом, анализируя зарубежные практики оценки персонала, можно сделать ряд выводов. Так, большинство компаний делают акцент на оценке
уже занятого персонала компании. В общем виде оценку трактуют как плановую, формализованную, регулярную и стандартизованную процедуру оценки
качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев в течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соот-
ветствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
25
Исследования американских компаний показали, что наиболее частые критерии
оценки результативности труда — объем, качество и знание выполняемой рабо-
ты, среди личных качеств — инициативность, коммуникативность и надежность
сотрудника. К наиболее популярным методам относят управление по целям, ассессмент-центр, метод «360 градусов», анкетирование и пр. Крупные француз-
ские компании в своем большинстве практикуют персональный подход к оценке
персонала. Еще одна особенность французского подхода к оценке — докумен-
тальное закрепление взаимосвязи результатов аттестации сотрудника с его продвижением по службе, уровнем его заработной платы. Значительный вклад
в развитие мировых практик в области оценки персонала внесли разработки
японских компаний. Отличительные черты оценки на японских предприятиях —
тотальная вовлеченность, доверие и эмоциональная близость.
Обобщая зарубежные подходы к оценке персонала, стоит отметить, что
вне зависимости от места нахождения организации или ее отраслевой принадлежности, общее назначение оценки персонала — это увеличение эффективно-
сти трудовой деятельности кадров как источника успеха деятельности компании в целом. С точки зрения работника оценка способствует его развитию
и самореализации. Поэтому особую значимость в решении проблемы оценки
кадров приобретает обмен опытом и практическими знаниями различных меж-
дународных компаний.
26
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Наименование особенности
Влияние на систему управления персоналом
Преобразование ресурсов
ценности
Необходимость поиска и управления персоналом рабочих
и профессиональных особенностей
Сильное развитие
кооперации
Наличие специфических требований к персоналу, поиск «узких»
специалистов, требование обучения персонала
Жесткая регламентация
Необходимость поиска и подбора «узких» специалистов,
и необходимость следования «букве закона»
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Особенности и исследования в области оценки персонала
промышленного предприятия
В настоящее время правительство страны провозглашает курс на модернизацию экономики, выделяя основную цель как самообеспечение качественными промышленными товарами, импортозамещение и поиск новых рынков
сбыта отечественной продукции, в том числе международных. Для выхода на
лидерские позиции в мире, достижения конкурентных преимуществ модернизация, главным образом, направлена на достижение нового технологического
уровня. Поэтому очевидной становится тенденция достижения устойчивого роста за счет развития промышленного производства и перехода к инновационной
модели развития экономики. Современные условия воспроизводства, обострение конкуренции между производителями, обострение геополитической ситуации предопределяют необходимость поиска качественно новых ресурсов, мобилизации и наиболее эффективного использования имеющихся резервов, в том
числе кадровых, а также совершенствование подходов к управлению персоналом на основе творческого переосмысления имеющихся отечественных и зарубежных практик.
Промышленная сфера характеризуется рядом отличительных особенностей, которые диктуют свои особенности кадрового управления на предприятиях. Они представлены в табл. 4.
Таблица 4
Особенности промышленной отрасли и их влияние
на кадровое управление
в товарно-материальные
специальностей с учетом специфики их личностных
и контроль со стороны
государства
обладающих специфическими знаниями и навыками работы
в данной отрасли; постоянный контроль качества работы
сотрудников, соответствия заданным требованиями и регламентам; способность сотрудников к обучению и соответствие
изменяющимся условиям среды; развитый бюрократизм
27
Наименование особенности
Влияние на систему управления персоналом
Требования сертификации
продукции
Упор на качество выпускаемой продукции, что предполагает
Частый статус
Необходимость учитывать в системе управления персоналом
Специализация продукции
Специализация требований, предъявляемых к персоналу
Исторические предпосылки,
промышленных предприятий
Преемственность поколений, помощь в трудоустройстве
постоянный контроль выполняемой сотрудниками работы
«градообразующего
предприятия»
определяющие роль
в обществе
степень влияния деятельности персонала на политику занятости
региона, влияние на его социально-экономическое развитие
предприятия. Сложность поиска и подбора высококвалифицированных кадров, специалистов в «узких» областях
родственников и знакомых; значительная доля возрастных
сотрудников, уважение старших, награждение не только
за заслуги но и за «выслугу»; неприятие изменений, стремление
к стабильности во всех сферах управления организации;
директивный стиль управления; принятие решений
и ответственность возложена на руководителя
Особенности, приведенные в табл. 4, могут носить и положительный,
и отрицательный характер, однако их нельзя игнорировать при управлении
кадрами на всех этапах развития организации и на всех уровнях ее управления.
Проведем анализ данных статистических исследований в области оценки
персонала.
В 2018 г. служба исследований HeadHunter совместно с сервисом «Оценка талантов» HeadHunter провела исследование, посвященное современным
трендам оценки персонала в компаниях. В опросе приняли участие HR-специалисты (20 % респондентов — директора по персоналу, 19 % — HR-ме-
неджеры, 18 % — менеджеры по подбору персонала и др.) из компаний разных
отраслей: IT, производственной сферы, розничной торговли, строительства,
финансового сектора и других. Респондентами стали как небольшие компании
(до 100 человек), так и крупные (более 500 человек), головной офис 32 % кото-
рых находится в Москве, 13 % — в Санкт-Петербурге и 55 % — в других регионах РФ [43].
Результаты опроса показали, что в 2018 г. оценку персонала своей основной задачей выделяли 68 % опрошенных HR-специалистов. При этом необхо-
димо отметить положительную динамику: по сравнению с 2017 г. в 2018 г.
данный показатель вырос на 112,5 % [43]. В табл. 5 представлена доля респон-
дентов, относящих оценку персонала к основным задачам кадровой службы.
По результатам опроса современные объективные инструменты оценки
людей в 2018 г. используются компаниями в основном для решения проблемы
внешнего найма (75 % опрошенных), реже всего оценка используется для
удержания специалистов (39 % опрошенных) [43], что представлено на рис. 9.
28
Таблица 5
Год
Доля респондентов, %
Темп прироста к предыдущему году, %
2018
68
112,5
2017
32
–23,81
2016
42
50
Доля респондентов, относящих оценку персонала
к основным задачам кадровой службы
Рис. 9. Области применения результатов оценки
По результатам исследования в 2018 г. объектом оценки чаще всего вы-
ступает весь персонал (49 %). Реже всего оценивают редких и IT-специалистов.
На рис. 10 представлены категории персонала, которые наиболее часто подвер-
гались оценке в 2018 г.
Рис. 10. Объекты оценки персонала
29
На рис. 11 приведены наиболее популярные методы оценки персонала
в 2018 г. по данным исследования компании SHL Russia, одной из лидирующих
компаний в области управления эффективностью персонала [43].
Рис. 11. Наиболее популярные методы оценки персонала
Как видно из данных рис. 11, самым популярным методом оценки среди
респондентов исследования является интервью (его применяют 86 % опрошен-
ных) и тесты навыков и знаний (82 %). Популярность данных методов объясня-
ется их простотой.
Итак, анализ данных исследований компаний — крупных участников
рынка труда, позволяет выделить ряд особенностей. Доля респондентов, отно-
сящих оценку персонала к основным задачам кадровой службы, в 2018 г. имеет
тенденцию к увеличению. Современные объективные инструменты оценки лю-
дей используются компаниями в основном для решения проблемы внешнего
найма, реже всего оценка используется для удержания специалистов. Объектом
оценки чаще всего выступает весь персонал, реже всего оценивают редких и ITспециалистов. Самыми популярными методами оценки среди респондентов ис-
следования является интервью и тесты навыков и знаний.
Однако нельзя забывать, что каждая отрасль характеризуется своими осо-
бенностями, влияющими в том числе и на систему кадрового управления предприятием в целом. Такие особенности складываются исходя из геополитиче-
ской ситуации в стране, исторических предпосылок развития предприятий
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]