Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование организационных аспектов управления проектом. Монография
.pdf
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
«ТЮМЕНСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
И. Г. Решетникова, М. С. Гусарова
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ АСПЕКТОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Монография
Тюмень
ТИУ
2020
УДК 005.8 + 332.54
ISBN 978-5-9961-2379-7
© Федеральное государственное
бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
«Тюменский индустриальный
университет», 2020
ББК 65.050 + 65.31
Р 47
Рецензенты:
кандидат технических наук, доцент О. В. Ашихмин;
кандидат экономических наук, доцент А. В. Копытова
Р 47 Решетникова, И. Г. Совершенствование организационных ас-
пектов управления проектом: монография / И. Г. Решетникова,
М. С. Гусарова. – Тюмень: ТИУ, 2020. – 183 с. – Текст: непосредственный.
ISBN 978-5-9961-2379-7
Монография рассматривает ключевые вопросы теории управления проектами, а также особенности управления инвестиционно-строительными проектами. Представлены общие положения о проекте и управлении проектами.
Обобщены вопросы стандартизации в управлении проектами на международном и национальном уровнях. Сформулированы современные концепции
управления проектами по «жестким» и «мягким» параметрам (факторам)
на основе специфических для них подходов к управлению. Изложены аспекты
управления стоимостью проекта с помощью ресурсного планирования и оценок по фазам жизненного цикла проекта. Раскрыта сущность экспертизы проектов и программ. Предложена методика оценки инновационных разработок
по комплексу научных и практических критериев. Сформулирована концепция
эффективности проекта и описаны новые методы оценки эффективности проектов и управления ими.
Предназначено для студентов, обучающихся по направлению бакалавриата и магистратуры, аспирантов экономических и технических специальностей, а также преподавателей и научных работников.
УДК 005.8 + 332.54
ББК 65.050 + 65.31
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 4
1. Теоретические и методологические основы управления проектом .......... 5
1.1 Управление проектом как система управления ......................................... 5
1.2 Функции управления проектом ................................................................... 9
1.3 Методы управления проектом ................................................................... 12
2. Стандартизация управления проектами ..................................................... 22
2.1. Стандарты в менеджменте: особенности, система разработки и
применения ........................................................................................................ 22
2.2. Международные стандарты управления проектами .............................. 25
2.3. Национальные стандарты управления проектами .................................. 33
3. Содержание этапов инвестиционно-строительного проекта ................... 39
3.1. Предварительный этап ............................................................................... 39
3.2. Инженерные изыскания ............................................................................. 46
3.3. Проектный этап. Основные задачи и проблемы ..................................... 48
3.4. Строительный этап ..................................................................................... 67
4. Основные процессы управления проектами .............................................. 95
4.1. Структуризация проекта ............................................................................ 95
4.2. Планирование проекта и виды планов ................................................... 100
4.3. Организация команды проекта ............................................................... 104
4.4. Управление качеством проекта............................................................... 108
4.5. Контроль проекта ..................................................................................... 110
4.6. Управление ресурсами проекта .............................................................. 112
4.7. Сметные расчеты ...................................................................................... 115
4.8. Конкурсные процедуры ........................................................................... 120
5.Оценка эффективности управления проектами в строительстве ............ 131
5.1 Общие положения эффективности управления проектами…………..131
5.2 Оценка эффективности управления проектами на основе KPI………135
ГЛОССАРИЙ ................................................................................................... 143
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ........................................................... 177
3
ВВЕДЕНИЕ
Совершенствование системы управления проектами позволяет повышать уровень организации и эффективности деятельности предприятия.
Что требует адекватной системы оценки данного вида деятельности.
В настоящее время, отсутствие в системе управления подсистему управления проектами не позволяет руководству своевременно координировать
возникающие риски не своевременного и качественного выполнения проектных исследований.
Все сказанное обосновывает актуальность монографии, обусловленную, в первую очередь, неуклонным расширением сферы приложения проектного управления в деятельности современных строительных организаций.
В современной литературе достаточно публикаций, описывающих
инвестиционные проекты в принципе, многократно и в разных ракурсах
описаны схемы, функции, подсистемы проектов, этапы проектов и процессы. Однако эта информация малоприменима для практической профессиональной деятельности, зачастую устарела или слишком академична. Очевидно также, что рабочие методики, организационно-юридические схемы,
регламенты и положения излишне конкретны и детализированы для учебного материала. Они не вариантные и сковывают кругозор учащихся. Кроме того, опыт работы автора над предыдущими изданиями показал тщетность попыток создать законченный и исчерпывающий материал. Причина
этого – не столько отсутствие должного старания у автора, сколько подвижный и изменчивый характер предмета, который он описывает, «туманность» юридической и нормативной среды, непоследовательность и
неоднозначность позиций государственных органов, регулирующих данную деятельность, богатство отрицающих друг друга практических примеров в профессиональной деятельности. Нынешнее издание учитывает серьезные изменения в области организации капитального строительства,
произошедшие за последние два три года.
Строительство капитальных объектов один из старейших и консервативных видов деятельности, а также один из самых затратных и наиболее рискованных по последствиям для общества. Именно в таких случаях
проектные технологии позволяют получить наибольший эффект в финансовом и социальном плане.
В монографии рассматривается комплекс вопросов, связанных
с процессом организации возведения или реконструкции капитальных
объектов - в современной профессиональной терминологии, с инвестиционно-строительными проектами. Этот процесс рассматривается в целом от
начала до конца. В современной хозяйственной практике такой взгляд необходим работникам служб заказчика, специализированных инжиниринговых фирм, инвестиционно-строительных организаций, управляющим объектами недвижимости, инвесторам.
4
1. Теоретические и методологические основы управления проектом
1.1 Управление проектом как система управления
Управление проектом имеет целью оптимизировать движение финансовых и денежных потоков, а также эффективно решать проблемы,
возникающие между хозяйственными субъектами в процессе реализации
инвестиционного проекта. Ответ на вопрос, как искусно руководить этим
движением и отношениями, составляет содержание Управления проектом.
Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при
эффективном управлении процессом выполнения проекта.
Проект можно определить, как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми
его элементами. С этих позиций понятие управления проектами можно
определить следующим образом: "Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей”.
Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики
ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они
используются. Отсюда возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако управление ресурсами является частью проблемы управления
проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности.
Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности
в любой области экономики. Управление реализацией проектов в этом
смысле - не исключение. Поэтому принцип системности по отношению
к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как
на систему, вполне естественен.
Управление проектом, как и любой другой вид управления включает
в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией понимаются общее
направление и способ использования средств для достижения поставленной
цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия
на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты. Тактика — это конкретные методы и приемы
для достижения поставленной стратегией цели. Задачей тактики управления
является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых
в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.
5
Управление проектом как система управления состоит из двух под-
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Вход
Обратная
связь
Внешнее
воздействие
Управляющая подсистема
(субъект управления)
Администрация
компании и ее под-
разделения
Менеджер
проекта
Управляемая подсистема
( объект управления )
Инвестиционный проект
Денежные и
финансовые
потоки
Финансовые отношения между
участниками про-
екта
Выход
систем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей
подсистемы (субъекта управления). Схематично это представлено на рисунке 1.1.
Рис. 1.1. Общая схема Управления проектом
6
Объектом управления в данном случае является проект.
Инициация
Планирование
Разработка
Реализация и тестирование
Мониторинг и завершение
Проекты, как большие, так и маленькие, имеют следующие признаки:
• цель — получить конечный продукт или результат;
• установленные сроки начала и завершения — дата начала проекта,
и дата его окончания;
• определенные ресурсы — трудовые, финансовые, оборудование
и информация.
Необходимость получения больших результатов обычно приводит к увеличению продолжительности работ и расхода ресурсов. А сокращение срока
исполнения скажется па результатах проекта или потребует увеличения издержек, что, соответственно, приведет к перерасходу установленного бюджета.
Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым
– это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно
на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на рисунке 1.2.
Рис. 1.2. Схема классического проектного подхода
Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие
ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.
Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления,
но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.
7
5 этапов традиционного менеджмента:
Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют
требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять
из себя продукт проекта.
Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она
будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует
календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.
Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов
— как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например, в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования.
Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания
и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться
содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика
и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.
Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами
по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке
результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.
То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы
управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда
используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый
этап представляет собой некий под проект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит
на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.
Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на
этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым
8
распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до
профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.
У классического проектного менеджмента есть как сильные, так
и слабые стороны. Сегодня довольно часто говорится о том, что классиче-
ский водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом
этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта.
Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.
Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов
ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай
каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.
Основная слабая сторона классического проектного менеджмента –
не толерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что
они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.
Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные
проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным
в течение всего проекта.
1.2 Функции управления проектом
При рассмотрении и оценки деятельности по управлению проектами
можно выделить ряд аспектов (подходов). Наиболее распространенные из
них: функциональный, динамический, предметный.
Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов
управленческой деятельности):
1. анализ;
2. планирование;
3. организация;
4. контроль;
5. регулирование.
9
Функции управления считаются центральным понятием: они выпол-
Планирование
Регулирова-
Организация
Анализ состо-
яния проекта
няются на всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов).
Последовательность функций управления образуют своеобразный
цикл, представленный на рис.1.3:
Контроль
ние
Рис. 1.3. Функции менеджмента
Регулирование представляет собой как бы следующий уровень
управления и начинает новый цикл:
1. Анализ отклонений фактического состояния дел от плана;
2. Планирование работ по ликвидации отклонений;
3. Организация деятельности по ликвидации отклонения;
4. Контроль выполнения откорректированных планов и т.д.
Анализ состояния, в котором находится проект, требуется в каждый
момент, когда появляется необходимость вмешаться в ход выполнения
работ. С анализа начинается вся работа над проектом, анализу подлежат
все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы,
кадры, ход проектирования, поставок и выполнения строительных и монтажных работ, качество результатов и т. д.
Планирование является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта, что имеет подтверждение многолетней практикой работы в этой области.
Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы,
сдача объектов в эксплуатацию и т.д.
Планы работы над проектом могут структурироваться в соответствии с разделением проекта на процессы, отражающие логику развития
проекта от его начальных этапов до завершения работ над проектом.
Каждый из этих этапов (или работ внутри этого этапа) представляет
собой самостоятельный уровень в структуре процесса реализации проекта.
Для каждой фазы проекта определяется стоимость и рассчитываются календарные планы (графики) выполнения работ. Графиками выполнения работ регламентируются затраты ресурсов и сроки проведения работ.
План реализации проекта и связанные с ним графики должны в случае
необходимости пересматриваться с учетом изменяющихся условий его
выполнения.
10
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]