Совершенствование организационных аспектов управления проектом. Монография

Процесс 4.3.4. «Управление работами проекта» является централь­ным процессом и должен реализовываться вне зависимости от типа проек­та. Цель процесса заключается в управлении выполнением работ, опреде­ленных в плане проекта для обеспечения получения документально утвер-

жденных результатов проекта. Процесс реализуется в виде управленческо­го интерфейса между спонсором проекта, менеджером проекта, командой управления проектом и командой проекта.

В стандартах PMBoK и ISO 21500 разделены процессы «Управление работами проекта» и 4.3.5. «Контроль работ проекта», что обеспечивает на протяжении всего проекта измерение производительности, оценку из­мерений и тенденций, которые могут повлиять на улучшение процесса и отслеживание процесса изменений для улучшения производительности. Реализация процесса обеспечивает участников проекта точной и актуаль­ной информацией о ходе выполнения проекта. Основные входы процесса ‒ «Планы проекта» (выходы процесса 4.3.3. «Разработка планов проекта»), «Данные о ходе выполнения» и «Журнал вопросов» (выходы процесса

Представленные примеры центральных для управления проектом процессов наглядно демонстрируют ценность стандарта, в частности, ста­новится понятно, что перед началом реализации необходимы не только проработка плана проекта, но и формирование системы показателей каче­ства, выявление рисков проекта, а в процессе реализации необходимо фик­сировать возникающие вопросы и в заранее определенном порядке рас­сматривать возможные корректировки (изменения) в проекте.

В стандарте PMBoK в таблицах описания процессов кроме входов и выходов присутствует графа «Инструменты и методы», где указываются конкретные методы и приемы планирования, анализа, контроля и т.д. В описаниях процессов дается развернутая характеристика этих инстру­ментов и методов, что позволяет использовать стандарт как своего рода учебное и методическое пособие.

Национальные стандарты имеют достаточно существенные отличия от международных, поскольку, как правило, учитывают сложившийся уро­вень управления проектами, актуальные для данной страны типы проектов, особенности менталитета.

управление рисками проекта; управление поставками проекта. По каждому процессу в PMBoK представлены как их входы, инструменты и методы и выходы.

Инвестор, даже в самый начальный период инвестиционного проек­та, вне зависимости от того, опытный он или начинающий, стремится представить свое будущее детище уже реализованным и как бы осмотреть его со всех сторон, оценить его производственные и экономические харак­теристики, сопоставить трудности реализации с возможными доходами, рассмотреть варианты концепции, варианты архитектурных компоновок, отделку, состав оборудования и т. д. и т. п. Как правило, инвестиционная идея требует достаточно длительной и дорогостоящей интеллектуальной проработки, она требует обращения к опыту и знаниям многих людей, к экономической, правовой и технической документации, к различного ро­да расчетам и проектам. Она предполагает работу с государственными и ведомственными учреждениями, финансовыми организациями, с обще­ственностью, учет политической ситуации в стране и регионе, учет взаи­моотношений инвестора с администрацией города и района, а также с раз­личными коммерческими структурами, учет очень многих других факто­ров. Насколько длительной и дорогостоящей будет интеллектуальная про­работка, в первую очередь, зависит от масштаба самого инвестиционного замысла и сложности той среды, в которой он будет реализовываться. В немалой степени это будет зависеть и от подготовленности эксперта или управляющего проектом, его осведомленности, опыта и таланта, способно­сти к моделированию будущих ситуаций.

Значение предварительной стадии работы над проектом трудно пе­реоценить. Точнее, ее цена – это стоимость потерь и затрат на исправление тех негативных последствий, которые могут возникнуть в результате до­пущенных принципиальных ошибок в проекте. Даже для небольшого ком­мерческого проекта принципиальные ошибки на начальной стадии могут иметь самые печальные последствия. Ошибочное решение в основной концепции, или, как говорят, в самой идее, будущего предприятия – это не просто выброшенные деньги, но и зря потраченное время, втягивание фирмы-инвестора в длинную череду проблем, связанных с необходимо­стью выпутаться из сложившейся ситуации. Даже если ошибки не носят принципиального характера, а являются второстепенными, но были при этом совершены на начальной стадии работ, то их неожиданное выявле­ние. В процессе строительства или ввода в эксплуатацию чрезвычайно бо­лезненно для всех участвующих в проекте сторон и, как правило, очень дорого обходится.

Кроме основного вопроса на предварительной стадии проекта инве­стор желает получить ответы еще на ряд важных для него вопросов.

I. Группа принципиальных вопросов.

Возможен ли вообще тот инвестиционный замысел, над которым начинается работа? Нет ли явных, очевидных причин, делающих его реа­лизацию невозможной и неизвестных инвестору в момент замысла.

Какова будет доходность проекта после окончания строительно­монтажных работ и ввода его в эксплуатацию?

Каковы общие затраты на проект и, кроме того, каков график буду­щих денежных потоков, возможны ли льготы от государственных, ино­странных и коммерческих организаций, зачеты и т. п.?