Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Совершенствование организационных аспектов управления проектом. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 192 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

Важнейшим направлением планирования является оценка стоимости

Сущность функционального аспекта

управления

1. Определение инвестиционных возможностей

2. Анализ альтернативных проектов

3. Планирование

4. Контроль

5. Регулирование

Сущность пред-

метного подхода

1. Кадры

2. Информация

Сущность динамиче-

ского подхода

1. Замысел

2. Анализ проблемы

3. Разработка концепции проекта

проекта. Для планирования стоимости проекта применяются четыре типа оценок, которые последовательно уточняют стоимость проекта в зависимости от степени готовности проектных работ:

оценка жизнеспособности;

факторная оценка;

приближенная оценка;

окончательная оценка.

Выполнение разработанных планов реализации проекта обеспечивается организационной деятельностью. Успех любого проекта во многом зависит от правильного подбора персонала. Поэтому основной задачей организационной деятельности является создание коллективов для работы над выполнением проекта и обеспечение их эффективного труда.

Динамический подход к управлению проектом предполагает рассмотрение во времени процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Укрупнено эти процессы таковы:

1. анализ проблемы;

2. разработка концепции проекта;

3.базовое и детальное проектирование;

4. строительство;

5. монтаж, наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.

Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта, по меньшей мере, два типа.

Первый тип - производственные объекты. Их состав определяется характером проекта.

В общем виде, функции управления проектом представлены на рис.1.4.

Пред инвестиционная фаза

Инвестиционная фаза

Сущность функционального аспекта

управления

1.Анализ состояния проекта

2. Планирование

3. Инициализация выполнения работ

4. Сравнение плановых показателей с фактическими (контроль)

5. Регулирование отклонений

Сущность пред-

метного подхода

1. финансы

2. кадры

3. риск

4. материальные ресурсы

5. контракты

Сущность динамиче-

ского подхода

1. проектирование

2. реализация проекта

Сущность функционального аспекта

управления

1. Оценка (анализ) производственных возможностей

2. Планирование;

3. Инициализация производства (пуск).

Сущность предмет-

ного подхода

1. финансы

2. кадры

3. маркетинг

4. материальные ресурсы

5. качество

Сущность дина-

мического подхода

1. пуск

2. эксплуатация

3. демонтаж

Эксплуатационная фаза

Рис. 1.4. Функции управления проектом

Второй тип представляет собой объекты (элементы), связанные с де-

ятельностью по обеспечению реализации проекта, в том числе:

Финансы; Кадры (персонал); Маркетинг; Риск; Материальные ресурсы; Качество; Информация.

1.3 Методы управления проектом

В настоящие время многие проекты останавливаются на полпути и не успевают завершиться к установленному сроку сдачи, а некоторые и вовсе не реализуются. Причиной этому чаще всего является неправильный выбор метода управления проектом. Многие организации игнорируют данный этап, а ведь именно эффективный выбор метода управления проектом имеет решающее значение. Проекты планируются при помощи раз-

личных методик управления, которые выбираются в зависимости от сферы

ГИБКИЙ

ТРАДИЦИОННЫЙ

БЕРЕЖЛИВЫЙ

- Agile

- Поточный метод

Lean

- Six Sigma

СРМ

PBPM

- APF(Адаптивные рамки проекта)

ССРМ (Метод критической цепи)

PRISM

Scrum

Метод моделирование цепей

Benefit realization (BF)

Экстремальное программирование

PRINCE2 Гибкий подход

Agie

Six sigma

Достоинства

Недостатки

Достоинства

Недостатки

Адаптивность и гибкость

Требует знаний, упорства, больших затрат и административных ресурсов

Предлагает четкую схему реализации проектов

Необходимо наличие высококвалифицированных специалистов, способных организовать процесс совершенствования бизнеспроцессов

деятельности и желаемых результатов. Все методы управления проектом можно разделить по трем подходам. Данная классификация представлена на рисунке 1.5.

Подходы

Рис. 1.5. Подходы к управлению проектом

Гибкий подход характеризуется хорошей адаптацией к постоянно изменяющейся среде. Такой подход к управлению проектами рекомендуется для творческих или инновационных проектов, где цель не совсем ясна и непредсказуемы запросы заказчика. У данного подхода есть свои достоинства и недостатки, которые нужно обязательно учитывать при использовании этого метода. Данные методы, как и подходы имеют свои достоинства и недостатки. Сравнение методов управления проектами Agie и Six sigma представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сравнение методов гибкого управления проектами Agie и Six sigma

Быстрое реагирование на изменения

Необходимость каждый раз составлять новую систему управления

Позволяет постоянно улучшать и оптимизировать процессы реализации проекта

Служит причиной возникновения у проектных команд путаницы в приоритетах

Подходит для разработки инновационных продуктов

Метод сопряжен с изменениями процедур реализации проекта и базовых ценностей

Легко адаптируется под нужды конкретного проекта

Требует тщательного измерения и контроля показателей проекта

Самым популярным и чаще используемым гибким методом является Agile. Agile - это быстрый и гибкий подход к управлению проектом на основе принципов сотрудничества, адаптивности и постоянного совершенствования. Недостатком Agile можно назвать трудность при оценке необходимого усилия и потребности в ресурсах.

Agile – это быстрый и гибкий подход к управлению проектами на основе принципов сотрудничества, адаптивности и непрерывного совершенствования. Agile в управлении проектами как модель управления бизнес-процессом применяется тысячами команд во всём мире, и везде присутствуют следующие отличительные черты этого подхода:

 Решающее значение для настройки продукта имеет потребитель и степень его вовлеченности в создание результата.

 Для принятия решения команды должны быть высокоэффективными и сплочёнными.

 Поэтапная и цикличная работа становится основой процесса. Проект делится на мелкие части, которые завершаются к определённому сроку до завершения проекта в целом.

 Фокус оценки результативности направлен на частые представления промежуточных состояний проекта.

 В работе коллектив опирается на закон Парето, по которому 20% усилий дают 80% эффективности, что позволяет не доводить каждый отдельный цикл до совершенства перед представлением результата потребителю. Продукт совершенствуется естественным образом с каждой новой итерацией.

переходом к следующему.

 Предполагается обязательное завершение одного этапа перед

Окончание таблицы 1.1

Методика Agile призывает определять задания в виде черного ящика

Гибкий подход

APF

Scrum

Достоинства

Недостатки

Достоинства

Недостатки

Быстрая частота демонстрации результатов

Нужны высококвалифицированные сотрудники

Подходит для проектов, требующих быстрых результатов

Высокая требовательность к проектной команде

Возможность быстро узнавать о текущих результатах и надежность вовлечения в процессы.

Подходит для применения командами, где есть сотрудники с небольшим опытом работы

Подходит для разработки далеко не каждого продукта

Позволяет быстро исправлять ошибки и повышать эффективность работы

Сотрудники должны хотеть работать в команде, быть способны к самоорганизации и активно брать на себя ответственность

с заданным количеством входной информации и отведенным сроком для демонстрации достигнутого результата. В начале процесса участники дают оценку заданию и берут на себя ответственность за результат.

Методика заявляет, что даже после начальной стадии работ по плану, продукт не будет иметь заявленной функциональности, что позволит клиенту комментировать и вносить корректировки, начиная со стартовой черты проекта. Пройдя две стадии разработки можно запускать тестовый вариант продукта, чтобы получить обратную связь. Дополнительной особенностью здесь является практически мгновенная реакция на функциональные изменения.

Сравнение гибких методов управления проектами APF и Scrum представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Сравнение методов гибкого управления проектами APF и Scrum

Так же достаточно часто применяют метод APF (Adaptive Project Framework) –использование адаптивных рамок проектов. APF нацелен согласовывать процессы и постоянные изменения в проекте. АPF характеризуется быстротой и частотой демонстрации результатов, так как этапы в APF являются короткими. Благодаря этому можно быстро узнавать о текущих результатах и надежнее вовлекается в процессы. Но данный метод так же имеет свои недостатки - для получения хорошего результата нужны высококвалифицированные сотрудники, что не всегда получается обеспечить проекту.

APF зародился в ходе двух проектов. Один был направлен на улучшение работы компании, занимающейся разработкой программного обеспечения. Второй проект ставил целью создать информационные киоски для сети магазинов. Поэтому отличие APF от других Agile методов — он не заточен для применения в IT-сфере, а является универсальным для бизнеса.

Цель метода Адаптивные рамки проекта (APF) — гармонизировать процессы и постоянные изменения в проекте, бизнес-климате и на рынках. Он не предполагает шаблонов и списка подготовленных заранее решений. Изменения в подходе являются нестандартным ответом на изменения в проекте или в окружающей среде.

Он выделяет семь независимых факторов, которые влияют на проект:

1. Характеристики среды, в которой будет реализовываться проект

2. Характеристики самого проекта

3. Жизненный цикл бизнес-процесса

4. Жизненный цикл проектного менеджмента

5. Компетенция проектной команды

6. Видение клиентов

7. Качество оборудования или программного обеспечения

Вывод:

 Для APF требуется новый образ мышления, готовый к переменам

 Метод постоянно обновляется

 Используется концепция «точно в срок»

 Инструменты, шаблоны и процессы ТПМ адаптируются к но-

вым форматам

 APF сфокусирован на клиентах и предполагает полную коммуникацию с ними, основанную на доверии

 Выявляются все процессы, не приносящие ценности.

Не менее популярный и эффективный метод Scrum предусматривает системный подход к оценке задачи, ключевым моментом метода является сильная мотивация сотрудников и распределение ролей. Этот метод хорошо подходит для длительных проектов при нестабильных условиях и в проектно-строительных организациях. Преимуществом Scrum является командная работа над проектом, частые обсуждения и выявление ошибок при планировании. А так же ежедневный контроль над ходом работ, и более гибкий кон-

троль над бюджетом проекта. Но нужно учитывать, что методология не работает при незаинтересованности, не замотивированности команды и некомпетентном менеджере проекта.

Экстремальное программирование – это гибкая методология применяемая в разработке ПО. В данном методе планирование, проектирование и реализация осуществляется в процессе работы над версией.

Преимущества гибкой методологии проектного управления:

 Лучшая методология для проектов, которые имеют дело с сервис- ориентированными и нефизическими результатами, например, написание кода, копирайтинг или проектирование

 Проект прозрачен и понятен для клиента на всех этапах

 Отлично подходит для быстрого старта

 Обеспечивает быструю корректировку курса на основе обрат-

ной связи с заинтересованными сторонами

 Приоритеты фокусируются на выгоде для бизнеса клиента

 Проект дает команде свободу действий, для того чтобы рабо-

тать творчески и эффективно

 Вовлечение клиента в проект дает сфокусированность разработки

 Включает в себя взаимодействие и сотрудничество со всеми

членами команды проекта

Недостатки гибкой методологии проектного управления:

 Команда все время вовлечена в проект

 Не подходит для проектов с четко определенными требовани-

ями и объемами

 Неопределенность в объеме и сроках работ могут заставить

нервничать Заказчиков и руководство (по началу)

 У клиента может не быть времени на вовлечение в проект

 Требует постоянного отслеживания работ и ведение докумен-

тации по управлению задачами команды

 Заказчик может пересмотреть объем работ

 Быстрый запуск может привести к неполному выполнению задач

Традиционный подход к управлению проектом применяется, когда проект характеризуется четкими границами, задачами и целями. Основные задачи традиционного подхода управления проектом – определение содержания проекта, разработка планов, определение продолжительности этапов и возможность контроля производительности на протяжении реализации проекта. Методы управления проектом в традиционном подходе характеризуются четким следованием разработанному плану. Поточный метод предполагает последовательное выполнение этапов. Отличительной чертой этого метода является невозможность выполнения начало

Сравнение традиционного метода управления проектами Waterfall и метода критической цепи представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Традиционный подход

Waterfall

Метод критической цепи

Достоинства

Недостатки

Достоинства

Недостатки

Децентрализация и строгий контроль над сроками и качеством исполнения

Не подходит для реализации сложных и продолжительных проектов, под влиянием быстро изменяющейся окружающей обстановки

Общий буфер — защищает каждую задачу своим большим запасом ресурсов, вероятность того, что сорвутся все задачи, очень мала

Ошибки планирования, которые возникают из-за сложности выявления на ранних фазах скрытых взаимосвязей между задачами проекта.

Имеет четкие цели для каждого этапа.

предполагает временные простои сотрудников

перестройка плана под необходимую цепочку

Отсутствие контроля за качеством работ

Отличное решение для небольших проектов с маленькими сроками реализации.

Тестирование проводится только в конце разработки, приводящие к дорогостоящим исправлениям.

Ликвидность простоев и ненужных потерь времени

Не учитывает задержки и сбои, меняющиеся требования

Сравнение традиционного метода управления проектами Waterfall

и метода критической цепи

За долгое время существования управления проектами создано достаточно много методов, но суть каждого заключается в удовлетворении потребностей клиента, пользователя. Важным является управление командой, и представлении измеримых результатов. Множество практических навыков учитываются в организационных структурах, но тем не менее некоторые профессионалы в среде управления проектами могут игнорировать данные принципы, а то и вовсе использовать не эффективный метод. Внедрение гибкого метода управления в проектах предоставляет сосредоточение на преимуществах каждого элемента. При традиционном подходе командам приходится завершать проект точно в срок и согласно бюджету, при этом теряя след тех преимуществ для компании, на которые нацелен проект.

Исходя из вышесказанного, нужно понимать, что методы отличаются друг от друга и у каждого есть свои достоинства и недостатки, которые следует учитывать исходя из сферы применения и целей проекта.

Основным принципом управления проектом, будь то традиционный либо гибкий метод, является удовлетворение потребностей клиента, пользователя. Суть заключается в управлении командой, в предоставлении измеримых результатов. Множество практических навыков может быть реализовано в большинстве организационных структур командного типа. Тем не менее некоторые профессионалы в среде управления проектами могут игнорировать данные принципы гибкого метода управления проектом в случае, если они не могут применить все навыки и компоненты. Однако это не является ошибкой. Внедрение гибкого метода управления в проектах предоставляет концентрацию на преимуществах каждого элемента, каждого этапа. При традиционном подходе командам приходится завершать проект точно в срок и согласно бюджету, при этом теряя след тех преимуществ для компании, на которые и нацелен проект. Необходимо знать и помнить, что стратегия данного метода заключается в улучшении проекта соответственно увеличению общих затрат на продукт и его дальнейшее использование, а не только затрат на выполнение проекта

Метод критической цепи. Критическая цепь как инструмент планирования и управления проектами относительно молодой инструмент управления. В среднем использование метода «Критическая цепь» дает ускорение работ на 90%. Данный метод сегодня используют 450 крупнейших предприятий мира (Ford Motor, General Motors, GTE, IBM) и множество средних и мелких промышленных, государственных и военных организаций.

МКЦ – это метод планирования и управления проектами, который обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. МКЦ предлагает сконцентрировать внимание не на достижении оценок задач и промежуточных вех, а на достижении единственно важной даты – обещанной даты завершения проекта. Главная цель критической цепи – ликвидировать простои и ненужные потери времени.

Критическая цепь базируется на теории ограничений, которая в самом общем виде предлагает для выполнения проекта сделать следующие шаги:

 определить накладываемые на него ограничения (например, по ресурсам);

 учитывать их при построении плана и в процессе работ;

 подчинить все второстепенные задачи этим ограничениям и не

начинать их, пока не возникнет реальная необходимость;

 определить способы смягчения этих ограничений.

Применение критической цепи описывается достаточно просто и кратко:

 выявляются задачи, которые влияют на дату окончания проек-

та (находится критическая цепочка задач);

 выполняется перестройка плана под эту цепочку с учетом

ограничений, накладываемых ресурсами;

 организовывается единый буфер ресурсов для критической це-

почки (КЦ), который помещается в конец проекта, и отдельные буферы для некритических задач.

Общий буфер — ключевой элемент метода — фактически защищает каждую задачу своим большим запасом ресурсов, так как вероятность того, что сорвутся все задачи, очень мала.

К недостаткам МКЦ следует отнести влияние ошибок планирования, которые возникают из-за сложности выявления на ранних фазах скрытых взаимосвязей между задачами проекта (критические задачи становятся некритическими и наоборот, а также появляются новые задачи; от этого, впрочем, страхует буфер), и отсутствие в данной методологии контроля за качеством работ.

Метод критических цепочек очень интересен. Он не требует кардинальной перестройки организации, прост в понимании, быстр и дешев во внедрении, стимулирует каждого сотрудника повышать мастерство путем постоянного анализа своих трудозатрат, четко распределяет ответственность и позволяет практически всегда выполнять проект раньше запланированных сроков — фактор, очень положительно сказывающийся на репутации любой компании.

Метод критического пути. Сritical path method (CPM). СРМ - механизм построения самого короткого (эффективного) пути для достижения результата. Критический путь — наибольшая по длительности цепочка задач в этой системе. Название говорит само за себя: все задачи в рамках пути критически важны и не могут быть отложены/просрочены/забыты без вреда для проекта. Разбивая огромную задачу на несколько комплексных, а их в свою очередь — на меньшие и более конкретные, получается спрогнозировать с высокой вероятностью время старта и завершения каждой из задач.

Принципы CPM:

1. Визуальность. Эффективное раскрытие critical path method

возможно только через диаграммы, графики/инфографики, схемы.

2. Темпоральность. Время — краеугольный камень. Оно определяет сроки выполнения задач и выпуска всего продукта, и во многом определяет зависимости между заданиями.

3. Прогнозируемость. CPM и ценен, что позволяет спрогнозировать, сколько времени можно и нужно отвести на каждую задачу.

4. Приоритетность. CPM поможет определить важность той или иной задачи для выполнения проекта.

Основным принципом метода критического пути является вычленение самой продолжительной последовательности задач, начиная от старта проекта и заканчивая его финишной прямой. При этом учитывается взаимосвязь начала и конца процесса. Задания, находящиеся на критическом пути, не имеют временного резерва на выполнение.

<<< < Предыдущая 12 / 192 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]