Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Промышленная логистика. Учебно-методическое пособие
.pdf
сжатие времени. Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии – устранить все временные отрезки, в течение которых
ценность к продукции не добавляется.
Существуют следующие способы сокращения времени логисти-
ческих циклов в цепи поставок:
– упрощение – выбор более простых операций;
– интегрирование – совершенствование потоков информации и
материалов;
– стандартизация – применение стандартных процедур и матери-
алов;
– одновременное выполнение операций – отказ от последова-
тельно выполняемых операций и переход к параллельным;
– контроль над отклонениями – гарантирование высокого каче-
ства работ и устранение ненужных затрат;
– автоматизация – повышение эффективности и производитель-
ности;
– планирование ресурсов – устранение узких мест и обеспечение
бесперебойного материального потока.
2. Стратегии на основе защиты окружающей среды. Большинство организаций считает, что переход к более «зеленому» варианту
приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какието выгоды в виде более благоприятного отношения потребителей, но
в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные
расходы невозможно. Однако сейчас многие программы экологической
защиты позволяют снизить затраты: качественная теплоизоляция складов позволяет компании сократить затраты на отопление, поддержание
в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты
топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют
делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т. д.
3. Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов.
Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет
важные отличия. Если «тощая» стратегия ориентирована на сокращение излишних мощностей, то стратегия повышенной производительности требует поиска альтернативных вариантов использования излишних мощностей.
4. Стратегии с добавленной ценностью. Ориентирована на максимизацию добавленной ею ценности для потребителя.
41
5. Стратегии диверсификации или специализации. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно
больше потребителей. Другие организации делают ставку на стратегию
специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи
лучшим их провайдером. Они выбирают относительно небольшое
число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти
в другом месте.
6. Стратегии роста. Многие аспекты логистики позволяют экономить на масштабах, и более крупные операции позволяют получать
не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Существуют несколько путей, приводящих к росту, например, поглощение соперников, расширение обслуживаемых географических
зон, освоение большего числа логистических видов деятельности, перемещение различных типов материалов или просто увеличение рыночной доли.
Специалистами для анализа и проектирования большинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, используется общая
схема исследовательского процесса, состоящая из трех этапов (рисунок):
– определение проблем и планирование проекта;
– сбор и анализ данных;
– рекомендации по внедрению и реализация проекта.
Для эффективного управления цепями поставок компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие их функционированию.
Факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок, называются драйверами. Таким образом, драйверы – это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные
преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую
цепь (цепь поставок).
Драйверы для внутренней интеграции:
1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации.
В соответствии с фундаментальной концепцией SСМ компания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, без
интеграции своих собственных процессов,
2. Замена процессов и ресурсов информацией. Применение информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-процессов.
3. Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой прибыли.
Постоянный анализ прибыльности товарных групп приводит к решению вариации или элиминации.
42
4. Сегментирование покупателей, в зависимости от их прибыльности и фокусирование на ключевых сегментах. Портфельный анализ
позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности.
5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые
стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей рыночной
доли и прибыльности.
6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих успеха
компании является ее персонал. Задачей компании является мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.
Драйверы для внешней интеграции:
1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря разделению
собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомогательные фирма
имеет возможность сосредоточится на выполнении ключевых задач
(инсорсинг), а при выполнении вспомогательных задач воспользоваться услугами специализированных фирм (аутсорсинг).
2. Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внимание
тактическим задачам, компании забывают о стратегических целях, что
сказывается на прибыли компании и цепи поставок в целом. Выгодная
однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными целями.
3. Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от
поставщика, через производство, и далее через дистрибьюторов
направляются к своей главной цели – конечному потребителю – точке
в цепи поставок, где находится «независимый спрос». Деятельность
цепи поставок направлена на удовлетворение этого типа спроса. Второй тип спроса – это спрос, полученный от последующего участника
цепи поставок.
4. Информационные технологии. Применение информационных
технологий, позволяющих обмен информацией на межфункциональной основе, значительно повышает внутрифирменную интеграцию.
Помимо драйверов, положительно влияющих на эффективность
цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффективность.
Препятствии (ингибиторы) в цепи поставок – это барьеры или преграды, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы.
Препятствия для внутренней интеграции:
1. Организационная структура. В традиционных организаци-
онных структурах, построенных по функциональному признаку,
43
полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела (например, отдел
управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т. д.).
Такой подход затрудняет любые межфункциональные процессы, так
как каждое подразделение занято выполнением своей функции. Тем не
менее логистический подход требует от руководства более широких
взглядов, не ограниченных формальными рамками организационных
структур, умения содействовать межфункциональной координации,
повышая таким образом результативность фирмы в целом.
2. Система оценки результатов. Минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы не обязательно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма должна стремиться
к оптимизации суммы своих издержек, даже если при этом значительно
возрастают затраты отдельного подразделения.
3. Управление запасами. Существующие системы управления запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей и/или колебаний рыночного спроса.
Препятствия для внешней интеграции:
1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барьеров
относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, ценообразование, правила конкуренции.
2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаимоотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, различными
подходами к решению вопросов, связанных с транспортировкой, грузопереработкой, складированием, обменом информацией и т. п.
3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования фирмы
во многом зависит от умения предсказать будущий объем продаж
в натуральном или денежном выражении с учетом тенденций спроса,
возможных действий конкурентов и сезонных колебаний.
Контрольные вопросы для текущего контроля:
1. С чем связано возникновение концепции SCM?
2. По каким критериям и для чего выделяют функциональные области логистики?
3. Какие виды логистических функций вам известны?
4. Перечислите ключевые бизнес-процессы предприятия.
5. Что такое сетевая структура цепи поставок? Какими параметрами она характеризуется?
44
Задание
Проанализировать деятельность предприятия НГХК РТ по следу-
ющим характеристикам:
– тип выпускаемой продукции;
– особенности производства, логистики, организации цепи по-
ставок;
– финансовые показатели;
– взаимосвязи с поставщиками и потребителями продукции;
– состояние конкурентной среды.
Перечень предприятий НГХК РТ: «Татнефть», «ТАИФ-НК»,
«Нижнекамскнефтехим», «Казаньоргсинтез», «Нэфис Косметикс»,
«Нижнекамский завод технического углерода», «Химический завод им.
Л.Я. Карпова», «Казанский завод синтетического каучука».
Кейс
Фирма, действующая на российском рынке, планирует открыть
новый торговый филиал в районе с населением 10 тыс. человек.
В принципе, если исходить из консервативных взглядов, пока неизвестно, сколько человек в день будет посещать этот магазин.
Субъективная вероятность определенного числа возможных посетителей магазина в день следующая: до 1000 чел. в день – 0,25, до
2000 чел. в день – 0,45, до 3000 чел. в день – 0,3. В данном случае
субъективная вероятность составляет
P (N1) =2,5×Q %,
если предполагается в день посещение торгового филиала 1000 чел.
Вероятность P (Ni) называется в этом случае априорной (предварительной) вероятностью.
По оценке фирмы, доход от посещения филиала одним посетителем составляет 11 тыс. руб. (одна покупка – 1200 руб.). Расходы торгового филиала планируются на уровне 2,5 млн. руб. в день.
Вопросы и задания к кейсу:
1. Принимая априорную вероятность за факт, определите ожида-
емую оценку прибыли в случае открытия филиала.
2. Проанализируйте исходную информацию и дайте заключение
о целесообразности или нецелесообразности открытия торгового филиала в данном районе.
45
2.2. Содержание SCOR-, DCOR- и CCOR-моделей цепи поставок
Международная организация Совет по цепям поставок
(The Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые достижения концепции SСМ, с целью повышения эффективности управления цепями поставок разработала так называемую SСОR-модель
(Supply-Chain Operation Reference-model).
SСОR-модель – это рекомендованная модель, предполагающая
собственный язык для описания взаимоотношений между участниками
цепи поставок.
SСОR-модель основывается на стандартном описании процессов
управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандартизации взаимоотношений
между бизнес-процессами. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Помимо этого, в основе применения
SCOR-модели лежит использование практик управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов, и стандартных
метрик, которые позволяют измерить и сравнить показатели эффективности процессов. Одним из ключевых моментов модели является графическое представление типологии цепи поставок, что позволяет иметь
наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании.
Цели построения SCOR-модели:
– с помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок;
– использование SСОR-модели позволяет оценить процесс прохождения материального потока по цепи поставок комплексно;
– SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все «узкие места» и наглядно
показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.
В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес-процессов:
Make («делать») – операции, связанные с производством товара
(физического продукта или услуги).
Source («снабжать») – операции связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи.
Deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее
контрагентами в цепи поставок.
46
Return («возвращать») – операции, связанные управлением так
называемыми возвратными материальными потеками с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т. п.
Plan «Планирование» – объединяет и координирует деятельность
всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом
SСОR-модели.
Планирование (Plan)
В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском
спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибьюции, а также объемы производства, поставок сырья и материалов и готовой продукции. Решается задача make or buy.
Снабжать (source)
На этом этапе определяются ключевые элементы управления
снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и
выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. С этим процессом связаны все процедуры, относящиеся к получению материалов: приобретение, транспортировка,
входной контроль, размещение на хранение и т. д.
Делать (Make)
К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства. Определяются специфические процедуры производства: производственные процедуры и
циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции
(внутрипроизводственная логистика). К структурным элементам процесса «make» относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т. д.
Доставлять (Deliver)
Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами. Также входят
в понятие управление складом в рамках Deliver такие действия, как
подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров. Управление транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами,
правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и
управлением качеством доставки.
47
Возвращать (Return)
В рамках этого процесса дифференцируются структурные элементы
возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make
к source, так и от deliver. Здесь же определяется состояние продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика
возвратов, направление на уничтожение и переработку.
Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах
SCOR-модели, он может быть однозначно идентифицирован. Все элементарные операции и их последовательности становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается
возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного
преимущества или их гибкого изменения в соответствии с конкурентными задачами.
Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SСОRмодели разработана система метрик, основанная на так называемой
«пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип
иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней.
Метрики первого уровня (интегрированное планирование) определяют рамки и содержимое предпочтительной модели, позволяют оценить успешность достижений конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями
верхнего порядка, они не соотносимы к конкретному SСОR-процессу,
а применяются кс всей конфигурации цепи поставок.
Метрики второго и третьего уровней (анализ решений и управленческий контроль) определяются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня (система обслуживания сделок)
определяют процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок
компании.
Система метрик дает возможность количественно оценить все
элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок. Метрики представляют собой средство анализа и коммуникации в
процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Таким образом, SСОR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике.
Применение SСОR-модели позволяет предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций
и процессов, так как она объединяет в единую кросс-функциональную
48
структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и лучших
практик.
С целью развития и совершенствования стандартов была разработана Design Chain Operation Reference model (DCOR – рекомендуемая
модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку.
Как и SСОR-модель, DСОR-модель основана на выделении пяти
базисных бизнес-процессов: Plan (планирование), Research (исследование), Design (проектирование), Integrate (интеграция), Amend (совершенствование).
Планирование (Plan)
Создание и утверждение мероприятий на определенный промежуток времени, которые представляют проектное назначение ресурсов
для требований цепи проектирования.
Исследование (Research)
Идентификация и декомпозиция направлений исследования путем получения и синтеза информации, оценки и архивизации полученных исследовательских данных (идентификация источников исследований, сорсинг и утверждение стандартов (сертификация) материалов/продукции, соответствующих требованиям заказчика).
Проектирование (Design)
Процесс управления проектированием путем обновления, создания, анализа, тестирования и реализации формы продукта или обновлением существующего продукта на основе использования сорсинга, тестирования, применения обслуживающих процессов и процессов размещения.
Интеграция (Integrate)
Процесс управления интеграцией путем выпуска вариаций обновленного и нового продукта для цепи поставок, исполнения или выпуска проектной документации обновленного или нового продукта для
маркетинговых или поддерживающих акций.
Совершенствование (Amend)
Процесс управления совершенствованием на основе сбора и анализа результатов проектирования продукта путем организации и поддержания обратной связи о расширении возможности этого продукта
Помимо пяти основных управленческих процессов, которые обусловливают организационную структуру DСОR модели, необходимо
отметить два типа процессов модели: execution (исполнение) и enable
(обеспечение). Процессные категории DСОR фокусируются на трех
49
областях – Product Refresh (обновление продукта), New Product (новый
продукт), New Technology (новая технология). Эти три составные части
имеют свои особенности в разных отраслях промышленности.
Как и SСОR, DСОR-модель имеет четыре уровня детализации
процессов. Метрики первого уровня DCОR соответствуют тем же пяти
характеристикам эффективности функционирования, как и в модели
SСОR: надежность цепи, реактивность, производительность, затраты,
эффективность.
Модель DСОR может быть использована как отдельно, так и вместе с моделью SСОR. Также предполагается разработка Советом по цепям поставок третьей модели – CСОR (Customer Chain Operation Reference model. Рекомендованная модель по цепям потребителей), которая
вместе с двумя существующими составит так называемую Integrated
Business Reference Framework (IВRF – рекомендованная интегрированная бизнес-структура).
IBRF – это инструмент для бизнес-планирования, который может
связать воедино все цепочки управления ценностью, т. е. станет возможным увязать требования покупателей, управление данными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла.
Контрольные вопросы для текущего контроля:
1. Что представляет собой SCOR-модель?
2. Приведите схему SCOR-модели.
3. Перечислите основные бизнес-процессы SCOR-модели.
4. В чем принципиальное отличие DCOR- и SCOR-моделей цепи
поставок?
Задание
1. Постройте SCOR-модель для конкретного предприятия, пред-
ставленного в рекомендуемом перечне.
2. Выявите крупнейших поставщиков ресурсов.
3. Рассмотрите процесс снабжения, выявите его преимущества и
недостатки.
4. Определите дистрибьюторов и каналы работы с ними.
5. Определите цепь поставок анализируемого предприятия и выявите ключевые бизнес-процессы для каждого поставщика, фокусной
компании и дистрибьютора.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]