Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Промышленная логистика. Учебно-методическое пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 124 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

Задача 1. Транспортная задача

В1

В2

А1

215

А2

100

108

А3

102

k1il

å å

= =

=l1j

=k1i

Заводы компании по производству бытовой химии расположены в трех городах: А1, А2, А3. Основные распределительные центры расположены в городах В1, В2. Объем производства трех заводов составляет, соответственно, 1000, 1500 и 1200 ед. Величины квартального спроса в распределительных центрах составляют 2300 и 1400 ед. Стоимость перевозки между распределительными центрами представлена в табл. 1.

Таблица 1

Стоимость перевозки между распределительными

центрами (тыс. руб.)

Составьте план перевозок, чтобы стоимость перевозок была ми-

нимальной.

Методологический комментарий

1-й этап: формулировка транспортной задачи

Исходная информация: Mi – количество единиц груза в i-м пункте отправления (i = 1,

2, …, k);

Nj – потребность в j-м пункте назначения (j = 1, 2, …, l) (в еди-

ницах груза);

aij – стоимость перевозки единицы груза из i-гo пункта в j-й.

Обозначим через xij планируемое количество единиц груза для

перевозки из i-ro пункта в j-й.

В принятых обозначениях:

– общая (суммарная) стоимость перевозок;

– количество груза, вывозимого из i-гo пункта;

– количество груза, доставляемого в j-и пункт.

В простейшем случае должны выполняться следующие очевид-

);k,...,2,1i(,Mx

);l,...,2,1j(,Nx

.NM

åå

k1il

xamin

å å

= =

;Mx

;Nx

).l,...,2,1j;k,...,2,1i(0x

==³

ные условия:

Таким образом, математической формулировкой транспортной

задачи будет найти

при условиях

2-й этап: решение транспортной задачи

Для решения транспортной задачи на персональном компьютере с использованием EXCEL необходимо:

– ввести исходные данные в ячейки рабочего листа EXCEL;

– разметить на рабочем листе EXCEL блоки ячеек, необходимые для моделирования объемов перевозок, а также для формирования элементов математической модели и целевой функции;

– сформировать на рабочем листе EXCEL элементы математической модели и целевую функцию;

– настроить программу «Поиск решения» и выполнить ее.

Задача 2. Определение наиболее прибыльного объема выпуска продукции

На промышленном предприятии по производству кожи, изделий из кожи и производству обуви используется 5 видов оборудования (А1, А2, А3) для изготовления четырех видов продукции. Нормы расхода ресурсов на изготовление одного изделия каждого вида приведены в табл. 2.

Таблица 2

Нормы расхода ресурсов на одно изделие

Нали-

чие

ресур-

сов

Изделия:

изде-

лие 1

изде-

лие 2

изде-

лие 3

изделие

Ресурсы

Оборудование (человеко-часов)

А1 6 7 3 5

100

А2 1 2 5 6

150

А3 8 10

20 1 50

Выпуск (шт.)

Нормы расхода ресурсов на одно изделие

Необходимо найти объем выпуска, максимизирующего прибыль предприятия.

Методологический комментарий:

Для решения задачи на персональном компьютере с использованием EXCEL необходимо:

– ввести исходные данные в ячейки рабочего листа EXCEL;

– разметить блоки ячеек, необходимые для моделирования объема выпуска продукции, а также для формирования элементов математической модели и целевой функции;

– сформировать на рабочем листе EXCEL элементы математической модели и целевую функцию;

– настроить программу «Поиск решения» и выполнить ее.

2. ЛОГИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЙ ХИМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

2.1. Управление цепями поставок на промышленном предприятии

Даже самая совершенная хозяйственная система требует постоянной корректировки, которая обусловлена изменениями внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инновационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внутренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствование информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводят к необходимости осуществлять организационные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая позволила бы учитывать возникающие, обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий. Осуществление организационных изменения системы требует серьезных временных и финансовых вложений. Тем не менее непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок, – необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке.

Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах:

– методика быстрого анализа решения (FAST);

– бенчмаркинг процесса;

– перепроектирование процесса;

– реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание на определенном процессе для определения способов, которыми можно улучшить этот процесс. Как правило, этот метод применяется для снижения затрат, длительности цикла или уровня ошибок на 5–15 % за короткий (до трех месяцев) период.

Данная методика включает следующие этапы:

– определение проблемы;

– сбор группы специалистов и разработка обобщенной блоксхемы процесса и плана мероприятий, способных улучшить показатели процесса;

– в случае, если результаты работы группы признаются удовлетворительными, происходит реализация предложений.

Бенчмаркинг – это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т. е. использование лучшей практики. Обычно бенчмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20–50 % за период, равный 4–6 месяцам.

Данная методика включает:

– идентификацию ключевых процессов;

– выявление особенностей и сравнение с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений;

– определение причин нежелательных расхождений;

– использование полученных данных для разработки и внедрения усовершенствованных процессов.

Наиболее эффективно бенчмаркинг проводить на основе информации о нескольких организациях. В результате совершенствования процессов на основе бенчмаркинга, как правило, стремятся так модифицировать процессы, чтобы они стали лучше, чем у сравниваемых компаний.

Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить существующий процесс. Перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30–60 %. Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30–60 % сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса, и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 60–90 % и уровня ошибок – на 40–70 %. Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что может привести к разрушительным последствиям для организации.

Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рамках отдельной

цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться.

Различают три уровня планирования:

– стратегический уровень – долгосрочное планирование (10–15 лет);

– тактический уровень – среднесрочное планирование (5 лет);

– оперативный уровень – текущее или краткосрочное планирование (месячное, квартальное, годовое).

Этим трем уровням планирования соответствуют цели, поставленные в рамках цепи поставок: цели стратегического уровня, цели тактического уровня и цели оперативного уровня.

Планирование цепей поставок начинается с принятия стратегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулируются функциональная и логистическая стратегии в рамках принятия стратегических логистических решений. На уровне принятия тактических решений разрабатываются планы использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график.

Для того чтобы процесс планирования цепи поставок был максимально эффективным, необходимо четко представлять, чего и как надо добиться в конечном результате, т. е. должна быть некая «идеальная» модель, уже существующая и применяемая при управлении другими цепями поставок (методика использования лучшей практики) или спроектированная в «лабораторных» условиях, к достижению параметров которой необходимо стремиться.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культур, связанных с управлением цепью поставок. Логистическая стратегия формирует связь между более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Как правило, логистическая стратегия базируется на следующих направлениях:

Затраты. Большинство организаций хотят добиться низких затрат, за счет реализации стратегии, позволяющей минимизировать логистические издержки.

Обслуживание потребителей. Направляя логистическую стратегию на обслуживание потребителей, организации могут добиться устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества.

Временные параметры. Потребители обычно хотят получить заказанные продукты как можно раньше, поэтому обычно логистическая стратегия гарантирует быструю доставку.

Качество. Логистическая стратегия гарантирует услуги высокого качества.

Гибкость предлагаемой продукции. Логистическая стратегия может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика.

Гибкость объема предлагаемой продукции. Гибкость объема предлагаемого продукта позволяет организации оперативно реагировать на изменяющиеся уровни спроса.

Технология. Некоторые организации берут на вооружение стратегию разработки самых современных технологий и их использования.

Месторасположения. Потребители обычно хотят, чтобы продукты были доставлены к ним как можно ближе. Поэтому одна из логистических стратегий строится на том, что услуги лучше всегда предоставлять, располагаясь в наиболее выгодном месте.

В принципе организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т. д. Однако на практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится идти на компромиссы и выбирать для своей логистической стратегии ту или иную направленность, ориентируясь на наиболее важный для них фактор. Поэтому одно из ключевых решений, которые принимают менеджеры логистических служб, – выбор фокуса своей стратегии.

Существуют две базовые стратегии:

– управление затратами, т. е. производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево;

– дифференциация продукции, т. е. выпуск продукции, которую потребители не могут получить у других поставщиков.

В логистике эти два подхода обычно обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии. Организации, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой цель снизить затраты; а те, кто предпочитают динамичную логистику стараются добиться более высокого уровня удовлетворения потребителей.

«Тощая» стратегия

Цель бизнеса – минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей.

Цель «тощей» стратегии – выполнять каждую операцию, используя меньше ресурсов, времени, труда и т. д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.

Основные принципы «тощей» стратегии:

– принцип ценности – проектирования продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя; устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта;

– принцип передачи ценности – проектирования лучшего процесса для производства продукта; определяет способы производства этого продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок;

– принцип потока ценности – управления материальным потоком через цепь поставок; направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ;

– принцип «вытягивания» – изготовления продуктов только тогда, когда поступает запрос от потребителей; показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь;

– принцип стремления к совершенству – поиска возможностей для постоянного совершенствования, чтобы как можно ближе подойти к оптимальным операциям, обосновывает необходимость поиска путей улучшения.

Основные источники излишних логистических затрат:

Качество слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей.

Неправильный уровень производства или мощностей: производство продукции или наличие невостребованных мощностей.

Плохо отлажен процесс: наличие слишком сложных или ненужных операций,

Ожидание: операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию – производства ремонтных работ и т. д.

Перемещение: продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.

Запас, наличие слишком большого запаса приводит к повышению затрат.

«Тощая» стратегия основывается на подробном анализе текущих операций, а затем отказе от операций, не добавляющих ценности, устранении остановок, упрощении перемещений, снижении сложности, использовании более совершенной технологии для повышения эффективности, поиске возможности получить экономию на масштабах, размещении мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке, устранении из цепи поставок ненужных звеньев связи.

Динамичная стратегия

Динамичная стратегия делает ставку на «эффективность или оперативность». «Тощие» стратегии не могут работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Поскольку в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменения прежних условий.

Можно выделить два основных аспекта динамичности:

– скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения.

– способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Обоснование такой стратегии – важность наличия удовлетворенных потребителей.

Организации, сфокусированные на потребителях:

– стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей;

– создают удобный доступ потребителей к своей организации;

– стараются точно выяснить, чего хотят потребители;

– проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы ее потребителей и даже превышала их;

– бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей;

– имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и ценность;

– совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки;

– не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями.

На практике строгого разграничения между этими двумя стратегиями нет. Сокращая издержки, возможно обеспечение увеличения уровня обслуживания и наоборот. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты – доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели.

Сравнение «тощей» и динамической стратегий

Фактор

«Тощая» стратегия

Динамическая стратегия

Цель

Эффективные операции

Гибкость, обеспечивающая

удовлетворение спроса

Метод

Удаление всех

непроизводительных

участков

Удовлетворение

потребителей

Ограничения

Обслуживание

потребителей

Затраты

Динамика

изменений

Долгосрочная

стабильность

Динамичное реагирование

на изменяющиеся

обстоятельства

Параметры

деятельности

Производительность,

полнота использования

Время выполнения заказов

Уровень обслуживания

Работа

Унифицированная,

стандартизированная

Переменная, контроль

осуществляется более

локально

Управление

В рамках

формализованных циклов

планирования

Менее структурирован и

осуществляется персоналом,

наделенным необходимыми

полномочиями

Таблица 3

Другие стратегии:

1. Стратегии на основе временных параметров. Стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т. д.), более совершенные потоки наличных денежных средств (так как компании не приходится долго ожидать поступления платежей), меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т. д.), а также более простые операции (в результате отказа от лишних запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Основное допущение: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Одна из таких стратегий –

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 124 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]