Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Практические аспекты управленческого учета при реализации проекта. Бюджетирование проекта

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 65 6 > Следующая >>>

от 60 % (крайне большое усовершенствование) до 100 % ( отсутствие усовершенствования).

Микрооценка используется при фиксированной стоимости контракта и при условии доведения деталей проекта до клиента. Основными методами данного подхода являются:

1) метод шаблона (оценка по аналогам) используется в качестве отправ-

ной точки, если оцениваемый проект похож на предыдущие. Метод заключается в том, чтобы учесть отличия нового проекта от предыдущего и откорректировать цифры базового проекта соответственно этим отличиям. Например, компания по ремонту оборудования имеет набор стандартных проектов ремонта, которые используются как отправные точки для того, чтобы рассчитать стоимость любого нового проекта. Применяется на ранних стадиях проекта. Достоинства: дешевле других методов. Недостатки: низкая точность;

2) параметрический метод – использует оценочные нормативы или исто-

рические данные (статистическую зависимость между стоимостью операции и другими параметрами) для оценки затрат на выполнение определенных задач. Например, при установке новой бухгалтерской программы необходимо модернизировать 12 компьютеров. Опыт прошлых проектов показал, что в среднем один человек может преобразовать три компьютера за день. Поэтому для выполнения задачи по модернизации 12 компьютеров понадобятся четыре специалиста. Недостатки метода: наличие точной исторической информации;

3) метод трехвариантной детальной оценки наборов работ (оценки по

трем точкам). Считается самым надежным методом, поскольку оценку проводят специалисты, ответственные за наборы работ WBS. Оценщики делают три разные оценки: низкую (оптимистичную), среднюю (наиболее вероятную) и высокую (пессимистичную). Ожидаемая продолжительность работ определяет-

ся по формуле (О + 4  В + П) / 6. Данное усредненное значение полученных оценок позволяет получить более сбалансированную оценку времени и, соответственно, затрат. Данный метод также позволяет оценить риск и определить резерв на случай непредвиденных обстоятельств.

Расписание проекта (календарный план) – это документ, определяющий дату начала и завершения всех работ проекта, а также продолжительность проекта.

Ресурсный план проекта – документ, включающий в себя суммарную оценку необходимых для реализации проекта ресурсов, распределенных по календарному графику в зависимости от задач и конкретных работ. Ресурсный план проекта включает матрицы основных видов ресурсов, используемых в проекте. Ресурсный план проекта оформляют в виде таблицы, в первой колонке которой указываются работы проекта, во второй – период времени, затем требуемые ресурсы, разделенные по типу и количеству, в последней колонке указывается стоимость ресурсов для выполнения конкретной работы.

В случае, если отношения между участниками проекта строятся на основе договора, контракт является необходимым документом при формировании бюджета доходов проекта.

Контракт – это взаимное соглашение, обязывающее продавца (исполнителя проекта) предоставить указанные продукты, услуги или результаты работ, а покупателя (заказчика проекта) – предоставить исполнителю денежное или иное надлежащее встречное удовлетворение. Заключение контрактов связано с правовыми обязательствами, возникающими при передаче технологий, строительстве зданий, закупке и установке машин и оборудования, а также при финансировании.

Для формирования бюджета затрат проекта необходимо учитывать условия договоров с поставщиками проекта.

План управления стоимостью входит в План управления проектом. Содержание плана и степень его детализации зависят от размера и специфики проекта; а также принятых стандартов в организации.

3.5. Основные этапы бюджетирования проекта

Бюджетирование проекта осуществляется в три этапа.

На первом этапе проводится оценка ожидаемых затрат по всем статьям расходов, в том числе, потенциальным. В ходе оценки затрат анализируют целесообразность объемов затрат, сопоставляя их с целями проекта. Так, если затраты на сбор информации существенно превышают ожидаемый доход от её использования, такие затраты являются нецелесообразными.

Как правило, используют следующие общие категории затрат:

1) затраты на персонал: оплата труда штатного персонала, количество

часов рабочего времени, затраченного на реализацию проекта, размер почасовой оплаты для отдельных категорий персонала, затраты на обязательное страхование участников проекта;

2) затраты на оборудование: аренда или покупка оборудования, расходы

на эксплуатацию оборудования, амортизация оборудования, затраты на расходные материалы; расходы на ремонт;

3) материальные затраты: расходы по счетам поставщиков товаров, сы-

рья, материалов, уровень закупочных цен;

4) прочие расходы, например, транспортные расходы, расходы на связь,

на приобретение лицензией и т. д.;

5) непредвиденные расходы, размер которых невозможно оценить заранее. В практике проектного управления при бюджетировании выделяют пря-

мые и косвенные затраты.

Прямые затраты проекта – это затраты, непосредственно связанные с

конкретным проектом и относящиеся к определенному набору работ.

К прямым затратам относят затраты на оплату труда участников проекта,

командировочные расходы и материальные затраты.

Для оптимального анализа прямые затраты систематизируются в соответ-

Работа

Художник

Фотограф

Менеджер

Копирайтер

Всего

Первоначальный вариант

2 дня

0,5 дня

1 день

3,5 дней

Финальный вариант

–

3 дня

1 день

–

4 дня

Доработка

4 дня

– – –

4 дня

Одобрение

–

1 день

–

1 день

Итого

6 дней

3 дня

2,5 дней

1 день

12,5 дней

ствии со структурой проекта по задачам и календарному плану.

Техника бюджетирования прямых затрат проекта довольно проста: рас-

ход материального или трудового ресурса по каждой работе (мероприятию) проекта необходимо умножить на стоимость единицы ресурса.

В качестве примера рассмотрим порядок расчета затрат на заработную

плату для проекта по разработке дизайна рекламной брошюры.

Исходные данные: Основные виды деятельности проекта:

1) создание первоначального варианта рекламных брошюр;

2) фотосъемка и разработка финального дизайна брошюры;

3) добавление фото и иллюстраций в финальный вариант брошюры;

4) окончательное одобрение дизайна брошюры. Участники проекта:

1) художник-дизайнер – 2 дня на создание первого варианта брошюры, 4

дня – на добавление фото;

2) фотограф – 3 дня съемок;

3) арт-менеджер – одобрение проекта 0,5 дня, помощь в разработке ди-

зайна – 1 день, окончательное одобрение – 1 день;

4) копирайтер – 1 день на добавление текста в рекламные брошюры.

Дневные ставки в ден. ед: художник-дизайнер – 2000, фотограф – 1000,

арт-менеджер – 1200, копирайтер – 1000.

Решение:

1) составим матрицу трудовых ресурсов (табл. 6).

Т а б л и ц а 6. Матрица трудовых ресурсов проекта по разработке дизайна

рекламной брошюры

Как видно из табл. 6, общие трудозатраты составили 11,5 дней, в том числе

на создание первоначального варианта рекламных брошюр 6 дней, фотосъемку и разработку финального дизайна брошюры 3 дня, добавление фото и иллюстраций в финальный вариант брошюры 4 дня, окончательное одобрение дизайна брошюры 1 день;

2) рассчитаем стоимость затрат на оплату труда с учетом повременной

системы оплаты труда участников проекта. Для этого умножим трудозатраты,

приведенные в табл. 6, на дневную ставку оплаты. Результаты расчетов пред-

Работа

Художник

Фотограф

Менеджер

Копирайтер

Всего

Первоначальный вариант

4000

–

600

1000

5600

Финальный вариант

–

3000

1200

–

4200

Доработка

8000

– – –

8000

Одобрение

–

1200

–

1200

Итого

12 000

3000

1000

19 000

ставлены в табл. 7. Т а б л и ц а 7. Плановые затраты на заработную плату участников проекта

по разработке дизайна рекламной брошюры, ден. ед.

Таким образом, плановые затраты на заработную плату составили 19 000

ден. ед.

Косвенные затраты не имеют прямого отношения к конкретному проекту и относятся на его себестоимость путем распределения, например, затраты, связанные с оплатой консультационных услуг, обучением, амортизация оборудования, аренда помещений, административно-управленческие расходы.

Косвенные затраты обычно определяются как процент от прямой стоимости рабочей силы проекта или прямых затрат проекта.

На этапе оценки ожидаемых затрат необходимо анализировать предложения на предмет поиска оптимальных вариантов поставки, стремится к снижению стоимости проекта, но при этом учитывать сроки реализации проекта, так как при сокращении сроков могут быть увеличены затраты.

Второй шаг составления бюджета заключается в согласовании варианта бюджета с руководителем проекта и организации. Согласование проводят специалисты финансового департамента. Они анализируют структуру и точность расчетов бюджета, проверяют накладные расходы по проекту, оценивают точность, уместность прямых и косвенных затрат, принимают установленные допущения по непредвиденным расходам. При возникновении вопросов и несогласий бюджет направляется на доработку.

Целью третьего этапа является обеспечение экономической эффективности бюджета. Для этого проводится оценка рентабельности проекта, сопоставляются затраты на реализацию с ожидаемым приростом доходов и прибыли. Проект является рентабельным в том случае, если доходы от его реализации превышают расходы на выполнение мероприятий проекта. При низкой рентабельности необходимо пересматривать элементы проекта на предмет снижения затрат и увеличения доходов.

Кроме того, на данном этапе анализируется чувствительность бюджета к изменению значимых параметров. Например, как изменится баланс бюджета в случае повышения закупочных цен, расходов на оплату труда, приобретение оборудования или программного обеспечения.

Особое внимание необходимо уделить рискам, связанным со снижением доходов от проекта, так как именно за счет доходов будут покрываться расходы на реализацию.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию бюджет проекта.

2. Каковы цели бюджетирования проекта?

3. Какие факторы влияют на бюджет проекта?

4. Что такое бюджетная структура проектов предприятия?

5. Какие затраты называют прямыми затратами проекта?

6. Приведите примеры косвенных затрат проекта.

7. На основании каких документов рассчитывают бюджет прямых затрат

проекта?

8. Назовите основные этапы процесса бюджетирования проекта.

9. Что такое матрица ресурсов проекта? Каково ее назначение?

10. Перечислите основные методы макроподхода к оценке затрат проекта.

11. Назовите основные элементы бюджета затрат проекта.

12. Что такое управленческий резерв проекта?

13. Что такое резерв для непредвиденных обстоятельств? Каким образом

он рассчитывается?

14. Опишите структуру бюджета проекта.

15. Назовите элементы бюджетной модели проектов.

16. Что такое базовый план по затратам проекта?

ТЕМА 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА

ПРОЕКТА

План

1. Сущность и виды контроля за исполнением бюджета проекта.

2. Метод освоенного объема. Изучив материалы лекции, студент должен:

 знать цели анализа исполнения и виды контроля бюджета проекта;  уметь рассчитать отклонения фактических показателей от плановых и

оценить статус исполнения бюджета проекта;

 владеть навыками формирования управленческих отчетов об исполне-

нии бюджета проекта.

Ключевые термины: контроль реализации проекта, контроль стоимости проекта, текущий контроль проекта, периодический контроль проекта, итоговый контроль проекта, метод освоенного объема, плановый объём проекта, освоенный объём проекта, фактические затраты проекта, индекс освоения затрат, отклонение по срокам, отклонение по стоимости, критический коэффициент, статус исполнения бюджета проекта.

4.1. Сущность и виды контроля за исполнением бюджета проекта

Контроль является необходимым элементом исполнения проекта.

Под контролем реализации проекта понимается регулярный мониторинг отклонений по срокам реализации проекта, его стоимости и качеству работ.

Если в компании реализуется один проект, то, как правило, показатели его выполнения контролируются руководителем организации. Если же проектов много, то руководитель организации занимается лишь общим стратегическим контролем реализации проектов, а оперативный контроль исполнения плана работ поручается менеджеру проекта или подразделению, занимающемуся управлением проектами компании. При этом за контроль исполнения бюджета отвечает финансовая служба организации.

Процедуры контроля и мониторинга проектов целесообразно прописать во внутренних документах организации. Например, в положении «О принципах контроля и мониторинга реализации проектов».

Основными исходными данными для анализа исполнения проекта являются: базовый план проекта, бюджет проекта и периодическая отчетность, составляемая в процессе реализации проекта.

Контроль стоимости проекта осуществляется путем сравнения плановых (бюджетных) и фактических расходов проекта и анализа причин отклонений. Предназначен для принятия управленческих решений по реализации проекта и необходимости корректировки бюджета проекта.

Для эффективного контроля бюджета необходимо разделить функции планово-факторного контроля между финансовой службой и менеджером проекта. Это позволит финансовому блоку иметь аналитику бюджетных данных по проекту в корректирующих целях, а менеджеру проекта более эффективно распределять доступные им экономические ресурсы в целях обеспечения максимальной эффективности реализации проекта.

Выделяют следующие виды контроля исполнения бюджета проекта:

1) текущий. Предполагает комплекс мероприятий по выявлению необос-

нованных расходов и отклонений. Позволяет принимать оперативные решения о необходимости осуществления корректировки бюджета или ужесточения контроля за исполнением бюджета;

2) периодический. Анализ отклонений и причин их возникновения про-

водится по итогам периода. Результатом является разработка мероприятий по минимизации влияния на проект негативных факторов и закреплению положительных в будущем. Формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период;

3) окончательный (итоговый). Анализ отклонений проводится по завер-

шению проекта и предполагает детальный анализ, отражающий определение степени влияния различных факторов на результативные показатели проекта.

4.2. Метод освоенного объема

Наиболее известным методом, который применяется при контроле исполнения проекта, является метод освоенного объема.

Метод освоенного объёма (Earned Value Technique, Earned Value Management) основан на использовании ряда числовых показателей, рассчитываемых по ходу проекта. В частности, стоимость работ, запланированных к выполнению на данный момент, освоенный объем и средства, фактически затраченные к этому моменту.

Преимущество метода состоит в том, что он позволяет: обнаружить на ранних этапах проекта несоответствия фактических показателей плановым, прогнозировать на этой основе результаты выполнения работ (сроков, затрат и т. д.) и принять своевременные корректирующие воздействия.

Эффективное использование рассматриваемого метода предполагает непрерывный сбор информации о фактически выполненных работах, использованных ресурсах и произведённых затратах по каждому этапу проекта.

При анализе освоенного объема для определения расхождения в графике работ и стоимости используются 3 группы показателей: базовые, производные и прогнозирующие.

К базовым относят следующие показатели: плановые объёмы PV; освоенные объёмы EV; фактические затраты AC.

Плановые объёмы показывают, сколько работ должно быть выполнено в конкретный момент времени в соответствии с планом, т. е. это численное выражение объёмов работ, запланированных к выполнению в соответствии с графиком на заданную дату.

Плановый объем PV рассчитывается в соответствии с формулой:

где V

– плановый объем работ; C

план

PV = V

план

 C

план

– плановая стоимость работ.

Освоенные объёмы показывают фактически выполненные объёмы работ, выраженные в показателях плановой стоимости этих работ, на контрольную дату или базовой стоимостью выполненных работ.

Освоенный объём – это бюджетная, плановая, сметная стоимость работ, фактически выполненных на текущую дату или, другими словами, процент общего бюджета, соответствующий проценту действительно завершенной работы

где C

EV = V

– фактическая стоимость выполненных работ, возникших в ходе вы-

факт

план

 C

факт

полнения работ на текущую дату или фактической стоимостью выполненных работ.

Фактическая стоимость – величина фактических затрат на выполнение действительно завершенной работы.

Рассчитывается по формуле

AC = V

факт

 C

факт

По результатам сравнения освоенного объема с плановой и фактической стоимостями можно сделать следующие выводы:

1) если освоенный объем превышает плановый (выраженный в тех же

расценках), то это означает, что на момент составления отчета команда проекта выполнила большее количество работ, чем было запланировано, т. е. имеет место опережение графика;

2) если освоенный объем меньше плановой стоимости запланированных

работ, то, очевидно, что проект отстает от графика.

Аналогично с фактической стоимостью:

1) если освоенный объем превышает фактически затраченные средства,

т. е. плановая стоимость фактически выполненных работ больше, чем фактическая стоимость тех же работ, то налицо экономия средств, так как, выполнив одни и те же работы, команда проекта по факту затратила меньше средств, чем планировалось изначально;

2) если освоенный объем меньше фактической стоимости, то имеет место

переплата, так как одни и те же работы обошлись дороже, чем планировалось.

Расчет освоенного объема позволяет оценить, насколько эффективно (в части сроков и стоимости) команда проекта осваивает плановые затраты, и если эта эффективность оставляет желать лучшего, то своевременно принимать решение о корректирующих мероприятиях в проекте.

Таким образом, анализ 3-х базовых показателей показывает компании, «где она находится» в проекте.

Более детальный анализ исполнения бюджета предполагает получение ответов на вопросы: «Насколько выполнение проекта опережает (отстает) график? Команда проекта экономит или перерасходует средства? Каковы причины отставаний или перерасхода? Как могут развиваться события в дальнейшем, если продолжить выполнять проект в рамках существующих тенденций? Как необходимо организовать работы, чтобы завершить проект в срок и в рамках бюджета?» Для ответа на все эти вопросы и формирования отчета о статусе исполнения бюджета проекта вычисляют следующие производные показатели:

1) отклонение по стоимости (вызвано ценовым фактором) CV = EV – AC;

2) отклонение по срокам SV = EV – PV;

3) индекс выполнения стоимости (индекс освоения затрат) CPI = EV / AC;

4) индекс выполнения сроков (объем выполненных работ на единицу

ожидаемой плановой стоимости, показатель эффективности графика – сколько процентов выполнено от запланированного объема) SPI = EV / PV;

5) критический коэффициент (Critical Ratio) CR, равный произведению

индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости: CR = SPI  CPI.

При оценке статуса исполнения бюджета методом освоенного объема используют следующие правила:

П р а в и ло 1. Если освоенный объем превышает фактические затраты, т. е.

EV > AC, CV > 0, CPI > 1, то имеет место экономия бюджета. Если же, наоборот,

фактические затраты превышают освоенный объем, EV < AC, CV < 0, CPI < 1, то имеет место перерасход бюджета.

П р а в и ло 2. Если освоенный объем превышает плановый, т. е. EV > PV, SV > 0, SPI > 1, то имеет место опережение графика. Если же, наоборот, плановый объем превышает освоенный, EV < PV, SV < 0, SPI < 1, то имеет место отставание от графика.

П р а в и ло 3. Если критический коэффициент превышает единицу, т. е. CR > 1, то статус проекта следует признать удовлетворительным, и неудовлетворительным, если имеет место обратное неравенство CR < 1.

П р и м е р . Определить отклонение по стоимости проекта, индекс выполнения стоимости проекта и статус проекта, если плановый объем работ равен 2200 тыс. р., фактически выполненный объем работ на данный момент времени 2000 тыс. р., фактические затраты на выполнение освоенного объема 2500 тыс. р., бюджет по завершению 10 000 тыс. р.

Решение

1. Рассчитаем индекс выполнения стоимости CPI = EV/AC = 2000/2500 = 0,8

имеет место перерасход бюджета

2. Рассчитаем отклонение по стоимости проекта CV = EV – AC = 2000 –

– 2500 = – 500 тыс. ден. ед., перерасход бюджета затрат 500 тыс. ден. ед.

3. Определим отклонение по срокам проекта SV = EV – PV SV = 2000 –

– 2200 = – 200 тыс. ден. ед. Имеет место отставание от графика работ.

Современный анализ исполнения бюджета проекта дополняют группой прогнозирующих показателей. К прогнозирующим показателям относят:

1) оценочную конечную стоимость проекта (ЕАС) – показывает, сколько

будет в итоге стоить проект, если будет выполняться с текущей эффективностью на контрольную дату.

EAC = BAC/СPI.

ЕАС = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость

проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;

ЕАС = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся сто-

имости проекта (ETC);

ЕАС = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшу-

юся часть проекта;

2) прогноз затрат до завершения (остаток стоимости для завершения

проекта, если он будет выполняться с текущей эффективностью на контрольную дату). Рассчитывается по формулам:

ETC = EAC – AC

ETC = (BAC – EV) : CPI;

3) возможные расхождения при завершении проекта – показывают, ка-

ков будет перерасход бюджета в конце, если проект будет выполняться с текущей эффективностью на контрольную дату:

VAC = BAC – EAC,

где ВАС – общая сумма бюджета проекта (бюджет по завершению).

П р и м е р . Определить прогноз стоимости проекта по его завершению, если индекс выполнения стоимости проекта равен 0,8, бюджет по завершению 10 000 тыс. р., текущие отклонения от бюджета считаются типичными.

Решение

EAC = BAC/СPI = 10 000/0,8 = 12 500 тыс. р.

т. е., если проект будет выполняться с текущей эффективностью, он будет стоить 12 500 тыс. р. Возможный перерасход составит 2500 тыс. ден. ед.

Возможность построения прогнозов по стоимости и срокам проекта является несомненным достоинством метода освоенного объема.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается контроль реализации проекта?

2. Назовите основные виды контроля бюджета проекта.

3. Каковы преимущества метода освоенного объема?

4. Какие группы показателей используют при анализе освоенного объема

для определения расхождения в графике работ и стоимости проекта?

5. Какой показатель используют для определения статуса реализации

проекта?

6. Что показывает освоенный объем?

7. Какие показатели используют для оценки прогнозной стоимости проекта?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет проекта является чрезвычайно важным элементом современной системы проектного менеджмента, так как позволяет обеспечить руководство проекта полезной информацией для принятия управленческих решений.

Одним из основных элементов системы управленческого учета проекта является бюджетирование.

Для формирования эффективного бюджетного процесса проектной деятельности предприятия необходимо учитывать особенности проектной деятельности, методические подходы к формированию бюджета проекта, основные риски процесса бюджетирования.

Основная задача бюджета-проекта – финансовое выражение целей проекта и намеченных в ходе его реализации мероприятий. Оперативный контроль исполнения бюджета-проекта имеет существенное значение при управлении экономической эффективностью проектной деятельностью организации.

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 65 6 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]